Comandorul

Cu o flota de 82 de iahturi, Carnival este cea mai mare companie de cruising din lume. Micky Arison, presedintele grupului, transporta peste 7 milioane de pasageri anual si incaseaza destui bani pentru a se clasa in topul Forbes al celor mai bogati oameni din lume, cu o avere de peste 6 miliarde de dolari.

Sub tutela sa, grupul Carnival a ajuns sa inglobeze 12 branduri (toate achizitii ale lui Arison) si a raportat un profit net de 2,3 miliarde de dolari doar anul trecut. Pentru managementul sau agresiv si-a atras, de multe ori, criticile, dar omul care a organizat vacantele pentru o treime din populatia Statelor Unite este recunoscut, in principal, ca un manager desavarsit.
Ted Arison, tatal sau, a fondat compania Carnival in 1972, cu un singur vas, pe care s-a petrecut si formarea “profesionala” a lui Micky. La inceput a fost crupier, manager al casinoului si, la doar 7 ani de la infiintarea companiei, presedinte al Carnival.
El a orchestrat dezvoltarea in ultimii 28 de ani a grupului printr-un management considerat de presa americana deopotriva vizionar si agresiv. Recent, Carnival a sarbatorit lansarea celui de-al 82-lea iaht, Carnival Freedom, la Venetia. Vasul strabate inca Europa, inainte de a se indrepta spre cartierul general din Florida. Freedom este doar unul dintre cele 20 de iahturi ce vor fi lansate pana in 2011, in incercarea de a duce numarul clientilor spre un record absolut – deja Carnival transporta peste 40% dintre clientii acestei industrii. Cresterea accelerata a inceput din 1982, cand compania si-a adaugat trei vase in portofoliu, printre care si Tropicale, prima nava noua introdusa in circuitul croazierelor in ultimii ani din perioada respectiva.
De-a lungul timpulului, compania lui Micky Arison s-a facut cunoscuta prin campanii agresive de imagine. Pentru a nu ramane cu noile achizitii in porturi, fara pasageri, din 1984, Carnival a inceput sa investeasca serios in publicitate, lansand sloganuri ca “The Fun Ships” si campanii TV celebre precum “Ain’t We Got Fun”, in care cantau si jucau vedetele vremii. Decizia a avut efectul scontat, iar compania a fost curand nevoita sa lanseze alte trei nave, datorita cererilor din ce in ce mai mari din partea principalilor clienti ai companiei – clasa de mijloc americana.

Cumpara, nu construi!
In acelasi an 1987, actiunile Carnival devin publice si conducerea foloseste cei aproape 500 de milioane de dolari pentru achizitii ale unor companii rivale. Era solutia pe care o avea Arison pentru a-si sustine ritmul alert al dezvoltarii (o nava noua necesita ani de munca in santier, in timp ce daca ar fi cumparat o companie, Arison putea beneficia de noi vase mult mai repede). Carnival a cumparat Holland America Line si flota de patru vase ale sale, dar si subsidiara sa, Windstar. In 1992, a achizitionat un pachet de actiuni in Seabourn si, odata cu acestea, cele trei nave premium care puteau transporta doar cateva sute de pasageri. Mai departe a patruns in apele Europei, batand palma cu italienii de la Costa Crociere, in 1997.
Intr-una dintre cele mai intelepte decizii ale sale, Arison a rezistat tentatiei de a uni destinele tuturor operatorilor sub o singura conducere si a lasat deciziile de zi cu zi in seama presedintilor respectivi. “Mai degraba amanam sinergia companiilor, pentru ca nu putem risca sa compromitem brandurile deja existente si, implicit, castigurile noastre”, spunea, la vremea aceea, Arison.

Cate carme, atatea riscuri
Insa extinderea companiei mai mult decat este necesar ar putea ridica mari probleme pentru Arison, care nu si-ar putea permite ca navele sa opereze sub capacitate. El singur recunoaste ca dezvoltarea are si dezavantajele ei si ca este mult mai dificil sa conduci destinele celei mai mari companii de croaziere din lume decat era, pe vremuri, sa tii carma unui singur vas. (Paradoxal, prima nava a companiei, pe vremea cand tatal sau era presedintele Carnival, a fost avariata la chiar prima calatorie cand, cu Micky Arison la bordul sau, vasul a lovit un banc de nisip.) Riscul acesta nu l-a speriat pe Arison, care a vrut cu orice pret sa fie numarul unu in turismul cu vase de croaziera.
Cea mai importanta achizitie a reusit-o in 2003, cand a preluat P&Q Princess, al treilea jucator mondial, care avea in momentul achizitiei o cifra de afaceri de 2,5 miliarde de dolari. Grupul largit avea sa detina, cu 65 de vase, 43% din cota de piata la nivel mondial. Conform presei internationale, a fost “un miracol” ca regulamentul antitrust a aprobat miscarea. Arison a convins comisiile de comert, atat pe cea federala cat si pe cea europeana, ca o cota de 43% nu ar ameninta siguranta economica a celorlalte companii de pe piata.
Mai mult, fuziunea a fost o victorie personala pentru Arison, pentru ca el facuse deja mai multe oferte de cumparare a P&Q, cand, in 2001, britanicii au anuntat ca sunt gata sa fuzioneze cu Royal Caribbean, rivalul Carnival, ceea ce ar fi format un alt lider de piata.

“Carnivore”
Pentru a amana semnarea contractului dintre P&Q si rivalul Royal, Arison a vorbit personal cu principalii actionari si a “suflat” contractul cu o contraoferta mai atractiva. Miscarea i-a atras criticile media si a fost considerata o preluare ostila. Carnival era deja cunoscuta sub denumirea de “Carnivore”, dupa ce, inca din 1980, incercarea lui Arison de a reduce cat mai mult preturile, a impins spre faliment alte companii rivale. Acum tranzactia cu P&Q era privita suspect de presa mondiala, care sustinea ca Arison a transformat industria intr-o lupta personala cu Richard Fain, CEO-ul Royal Caribbean. Arison a raspuns spunand ca el este un tip care adora competitia si stilul sau de management nu poate fi diferit. A oferit si un argument care sa-l sustina, dand ca exemplu echipa de baschet pe care o detine: “Nu vreau sa ma despart nici de Miami Heat, chiar daca deocamdata pierdem bani si nici nu-mi face mare placere sa fiu la conducerea clubului. Pur si simplu nu-mi place sa pierd si voi face echipa sa mearga pentru copiii mei, daca nu pentru mine”, spunea Arison. Atunci cand a mostenit cota de 60% din echipa de la raposatul sau tata, Arison a cumparat imediat actiunile celor doi parteneri din conducerea clubului.
Dupa 10 ani de cand conduce echipa din NBA, Arison a reusit sa o ghideze spre performanta. Una dintre cele mai importante miscari a fost cooptarea unuia dintre cei mai performanti antrenori din NBA, Pat Riley, ca presedinte al clubului. A mizat pe imagine si a adus la echipa, in conducere sau in teren, vedete ca Alonzo Mourning, Tim Hardaway si chiar Shaquille O’Neal, cel mai mediatizat jucator dupa retragerea lui Jordan.
Impreuna au dus Miami Heat in elita NBA si Arison si-a demonstrat calitatile manageriale inca o data, chiar daca a ales sa lase oameni care cunosc din interior businessul sa ia cele mai multe decizii. Micky Arison spune acum ca este timpul sa priveasca in viitor, la o noua conducere si pentru Carnival. “Acum am 57 de ani si cred ca a venit timpul sa ma gandesc la un nou executiv pentru companie”, a declarat el presei internationale la cea de-a 35-a aniversare a grupului Carnival. El se inscrie in tendinta oamenilor importanti din businessul mondial de a se retrage de la carma companiilor, optand pentru timp mai mult si o calitate mai buna a vietii. Si, probabil, croazierele nu fac parte din planurile sale de vacanta.

Ape tulburi
In cei 28 de ani in care a condus compania Carnival, Micky Arison a transformat grupul in liderul pietei de cruising, cu o cota de aproape 50% din totalul pasagerilor transportati la nivel mondial.
Desi flota de 82 de vase se va imbogati, pana in 2011, cu circa 20 de nave noi, viitorul nu mai este atat de senin pentru Carnival si alti operatori. Din cauza ultimelor prevederi anti-poluare, a costurilor combustibililor, a atacurilor teroriste ori altor temeri (uraganul Katrina a redus cifrele de afaceri ale industriei cu mai bine de 20% anul trecut), vasele risca sa ramana goale si operatorii sunt nevoiti sa reduca preturile croazierelor pana la pragul minim pentru a nu lucra in pierdere. O croaziera de 7 zile variaza, in functie de conditiile oferite de iaht si de destinatie, intre 75 de dolari pe zi pana la cateva mii de dolari pe zi dar serviciile oferite contra cost – de la masaj pana la casino – fac croaziera profitabila pentru companii. “Noi suntem pregatiti sa reducem costurile atat cat va fi nevoie, pentru ca avantajele, atat pentru clienti cat si pentru personal sau conducere, vin in momentul in care iahturile sunt ocupate”, spunea Arison.

Modelul suedez
Exemplul de succes al lui Kamprad, fondatorul Ikea, care controleaza fiecare aspect al cheltuielilor de productie pentru a mentine pretul scazut al mobilierului sau de provenienta suedeza, este aplicat si de Arison.
Pentru a pastra pretul biletului croazierelor rezonabil, Carnival economiseste la designul si constructia navelor prin standardizarea flotei pana la paturile din camere. Arison a renuntat si la peretii de catarari sau la patinoarele artificiale, intalnite la concurentii de la Royal Caribbean si a caror intretinere costa prea mult dupa standardele sale. Pentru mai multi ani la rand, camerele vaselor nu au mai fost dotate cu gel de dus sau sampon, pana cand P&G si Unilever au decis sa le furnizeze gratuit. Navele opereaza sub patrimoniu panamez sau costarican, evitand astfel taxele si legislatia americana, iar personalul vaselor provine, in mare parte, din tari sarace. Romania a fost unul dintre statele bine reprezentate pe vasele Carnival, dar numarul romanilor care muncesc acum pe vasele de croaziera este in scadere.