Cine vine la birou are mai mult de câștigat?

Ochii care nu se văd nu ar trebui să se uite – cel puțin când vine vorba despre principiile de leadership. În pandemie și postpandemie, angajații care au ales să vină la birou au fost și cei care au interacționat și cel mai mult cu șeful, vrând – nevrând. Astfel, acești curajoși ar putea fi și primii la viitoarele promovări. Cât de riscantă este însă această situație pentru organizații?

„Se poate aplica banalul «ochii care nu se văd se uită și în viața profesională»? Eu recunosc că mi s-a întâmplat să uit (la propriu) să adaug într-o corespondență pe e-mail colegi pe care nu îi văzusem sau auzisem recent. Ce se întâmplă la birou, în special în spațiile deschise, este că auzi sau, mai corect spus, prinzi din zbor, informații conexe cu activitatea ta. Nu te ajută neapărat direct și pe termen scurt, însă informația este ca un puzzle, capătă sens pe parcurs”, răspunde Sorina Florescu, director de marketing în cadrul dezvoltatorului logistic CTP România, unei întrebări postate pe platforma de resurse umane LinkedIn.

Întrebarea se referea la un studiu internațional din care reieșea că una dintre îngrijorările șefilor de companii de la nivel internațional este că acei angajați care aleg să muncească în regim remote ar putea rămâne în urmă, din perspectiva dezvoltării profesionale sau chiar și a creșterilor salariale, celor care preferă să vină la birou din proprie inițiativă. Adică, dacă ești văzut la birou, ar exista posibilitatea să fii văzut mai bine și în cadrul organizației – nu neapărat din rea voință sau dintr-un management prost, ci pur și simplu ca un efect al prezenței tale fizice. Pe de altă parte, studiul citat într-un articol al Bloomberg vorbea despre faptul că este posibil ca angajații remote să fie din start subreprezentați în rândul managerilor și al angajaților cel mai bine plătiți, având în vedere că șefii de companii preferă să vină cel puțin câteva zile pe săptămână la birou și să îi aibă aproape și pe cei aflați la următorul nivel ierarhic. Mai mult de patru din 10 executivi au menționat că posibilele inegalități între angajații care lucrează remote și cei care lucrează de la birou reprezintă principala lor îngrijorare referitoare la companie, potrivit unui studiu al Future Forum, organizat în rândul a mai mult de 10.000 de angajați white-collar (2-3% dintre respondenți erau directori generali). De asemenea, cercetarea a arătat că de două ori mai mulți angajați executivi preferă să lucreze la birou cel puțin trei zile pe săptămână, față de angajații din nivelurile ierarhice inferioare. De asemenea, studiul arăta că femeile și angajații care reprezintă minorități sunt mai predispuși să își dorească să lucreze de acasă, astfel că teama reprezentanților de companii era ca revenirea postpandemică la birou ar putea accentua inegalitățile de la locul de muncă. Ce spun specialiștii români despre acest „proximity bias”– au într-adevăr angajații care vin la birou mai mult de câștigat?

Radu Manolescu, fondator al companiei de Executive Search & Dezvoltare Organizațională  K.M. Trust & Partners: „Să favorizezi pe cineva doar pentru că vine la birou este total toxic – faptul că tu percepi că cel care vine la birou muncește mai bine decât cel care nu este la birou  este o presupunere greșită.”

Radu Manolescu, fondator al companiei de Executive Search și Dezvoltare Organizațională K.M. Trust & Partners și cofondator al Asociației Valori în Educație, observă că acest bias de proximitate pleacă de la presupunerea incorectă că cei care sunt la birou sunt mai productivi decât cei de acasă, o percepție toxică, din mai multe perspective: „Creează polarizări – noi, ăștia, care venim la birou versus voi, cei care nu veniți la birou, polarizare care, dacă nu e atent gestionată poate fi foarte nocivă, toxică pentru organizații aflate în orice țară, nu doar din România. Orice discriminare  și polarizare sunt nocive, în momentul în care nu explici și nu comunici corect.”

Există acest risc de discriminare, care depinde de mai mulți factori, printre care sectorul de activitate, mentalitatea din organizație, modelul de leadership, cultura organizațională, proporția dintre „work from anywhere” și venitul la birou. „Aceasta ține foarte mult de modelul de leadership, de mentalitate și de nivelul de încredere și de calitatea celor la care ne referim. Autonomia este un element cheie, dar ca să o poți oferi, trebuie să fie vorba despre un om responsabil, un om de încredere, un om cu caracterul potrivit. Cumva, compania trebuie să se uite la ce resurse umane introduce în organizație din punctul de vedere al caracterului, valorilor morale, precum și de cât de corectă este organizația respectivă în a-și trata oamenii astfel încât să se aștepte la reciprocitate; este un principiu de viață – fii om cu mine ca să fiu om cu tine – care poate să funcționeze bine.”  Radu Manolescu sesisează nevoia construirii unor politici referitoare la tipul de muncă și că la nivelurile ierarhice inferioare este posibil să existe nevoia pentru mai multă disciplină, însă, „dacă per ansamblu, politicile organizației sunt corecte, valorile sunt corecte, nu există riscuri, există riscuri acolo unde sunt disfuncții, la nivel de leadership, la nivel de echipă”.

Exceptând specificitățile care țin de industrie, Radu Manolescu observă că perioada curentă reprezintă o oportunitate pentru companiile cu o cultură solidă să testeze valorile morale din organizație: „Autonomia este un mare motivator, încrederea este la baza oricărei tip de relații – lipsa acesteia este un mare demotivator. Oamenii maturi – tratați fair – vor trata fair organizația. Să favorizezi pe cineva doar pentru că vine la birou este total toxic – faptul că tu percepi că cel care vine la birou muncește mai bine decât cel care nu este la birou – este o presupunere greșită și este, din punctul meu de vedere, o lipsă de respect la adresa celor care nu sunt acolo. Creezi competiție internă și nealiniată în organizație – până la urmă, dacă vorbim despre astfel de disfuncții, acestea sunt generate de top management.”

Mai mult de 4 din 10 directori generali se tem de inegalitățile ce s-ar putea naște între angajații care lucrează remote și cei care vin la birou, potrivit unui studiu al Future Forum.

„Până să vorbim despre bias de proximitate sau de orice fel, trebuie să vorbim mai întâi despre nevoile umane: unii dintre noi au ales să lucreze de acasă și se descurcă foarte bine, iar ceilalți am ales să venim la lucru. Oamenii au nevoi foarte diferite, să plecăm de la premisa că toată lumea vrea același lucru este greșeala capitală numărul 1”, crede Andra Pintican, fondator și trainer al platformei Școala de HR, care se autodescrie și „people advocate”, fiind foarte activă în discuțiile referitoare la îngrijorările angajaților din România.

Ea observă că pandemia a oferit cu adevărat șefilor de companii să ia pulsul angajaților și nu la nivelul, deseori superficial, care se făcea anterior.

„Dacă tu ca și companie alegi să îi favorizezi pe cei care vin la birou, tu deja ai făcut o discriminare în momentul în care ceilalți au ales să nu vină fiindcă așa sunt ei – nu poți să le spui să fie altfel decât natura lor. Dacă oamenilor care stau acasă le este bine și pot lucra astfel, este un risc pe care tu ca organizație trebuie să ți-l asumi în momentul în care iei decizia de a introduce sistemul acesta hibrid sau work from home permanent.”

De altfel, a observat că pandemia i-a găsit total nepregătiți pe cei mai mulți dintre managerii care trebuia să își gestioneze oamenii ce lucrau de acasă.

„Foarte mulți oameni îmi scriau și îmi spuneau că nu mai suportă, se crea o presiune nescrisă că trebuia să fie la laptop non stop – îmi spuneau că le vine să se ducă la baie cu laptopul după ei. Ceea ce are sens, dacă ne gândim puțin la manageri: liniile de management, care de cele mai multe ori sunt formate din oameni de peste 30 de ani, sunt adulți formați într-un mediu destul de strict, în care nu ni s-a arătat faptul că există încredere în noi, în consecință, dacă nimeni nu a avut încredere în noi, de unde să dăm noi încredere altora?  Au existat cândva norme sociale care au ținut o generație întreagă în viață, doar că noi le-am cam moștenit și le practicăm într-o lume în care acestea nu mai au loc efectiv.” Astfel, managerul român știa că să dețină controlul însemna ca angajații să vină la birou și să îi vadă acolo, să vadă cât stau la pauza de țigară, etc.: „Dintr-o dată, managerul s-a trezit că trebuie să fie lider pe bune, fiindcă acum devenea opțional ca oamenii să asculte de el, tot mai mulți renunță la mantra «capul plecat sabia nu îl taie», își dau seama că au drepturi, că sunt valoroși” . Context în care managerii încep să învețe că oamenii de sub ei devin din ce în ce mai complecși, leadershipul nu înseamnă să dea ordine pe care angajații să le urmeze fără să le conteste – „Vorbim despre cine trebuie să devin eu ca manager pentru a-i susține pe acești oameni să se dezvolte; nu mai este vorba despre autoritate, este vorba despre respect – iar dacă vorbim despre proximity bias, cred că ambele părți sunt obligate să contribuie”.

Andra Pintican amintește și de un articol pe care l-a citit referitor la o ședință ce se desfășura în regim hibrid – din care rezulta că managerul poate să citească limbajul corpului celor aflați fizic în sala de ședință și poate să le dea cuvântul în funcție de acesta; or, crede ea, cel aflat în sală nu va fi automat favorizat fiindcă cel aflat acasă este un adult asumat, care, dacă are ceva de spus, își va manifesta această intenție și în mediul online. „Un manager este un facilitator de performanță, este acolo ca să creeze un ecosistem în care oamenii să se simtă în siguranță, valorificați și ascultați – de restul se ocupă oamenii. Atunci, proximity bias își mai are sensul, dacă noi suntem toți adulți educați și asumați?” În plus, în momentul în care un manager ia o decizie, fie că vorbim despre o promovare, de o mărire salarială, de un beneficiu din organizație – e de datoria lui să își facă un proces de investigare a eticii de care a dat dovadă în decizie – în care poate interveni și întrebarea – „Îl facilitez pe omul acesta pentru simplul fapt că e biroul lângă mine?”

Alegerea de a lucra de acasă sau de la birou, la urma urmei, ar trebui să fie la angajat, în situația în care tipul de muncă îi permite acest lucru – astfel încât el să lucreze în mediul care îl favorizează cel mai bine: „Gândește-te cât de rău îi faci unui introvertit să fie pus într-o cameră plină cu oameni. Toate mecanismele lui se bat pentru a-l aduce pe introvertitul acela în siguranță acasă după o zi de muncă, nu se va concentra pe creativitate, pe inovație, pe optimizare și eficientizare fiindcă acel om, în mijlocul unei mulțimi, în care toți colegii trec și îl întreabă ce face, ce filme a văzut, îl epuizează. Pe de altă parte, un extrovertit, un om flămând de conexiune, se usucă dacă stă închis într-o cameră. Mai există și ambivertiții, care uneori au nevoie de lume, alteori de ei înșiși. De aceea spun că atunci când vorbim despre performanță nu ne mai putem uita la aceasta printr-un singur spectru, ci prin filtrul nevoilor umane. Suntem fiecare unici, trebuie să fii prezent, dar în actul muncii, nu să fii prezent neapărat la birou. Poți să fii prezent la birou fizic și să nu fii prezent în actul muncii.”

Andra Pintican, fondator, Școala de HR: „Dintr-o dată, managerul s-a trezit că trebuie să fie lider pe bune, fiindcă acum devenea opțional ca oamenii să asculte de el, tot mai mulți renunță la mantra «capul plecat sabia nu îl taie», își dau seama că au drepturi, că sunt valoroși.”

George Didoiu, Director Tenant Services în cadrul companiei de consultanță imobiliară Colliers International se numără printre executivii care preferă munca la birou. „Am un tip de activitate unde simt că primesc energie de la mediul de lucru de la birou – mă ajută să văd oameni din jurul meu care fac același lucru, să pot vorbi cu ei, să mă sfătuiesc, se creează anumite sinergii și o energie faină în asta, în care îți vine să acționezi, să faci lucruri.”

Este totuși, o alegere personală și a observat că în perioada pandemiei, după discuții deopotrivă cu colegi și cu clienți, taberele sunt împărțite – ambele tipuri de muncă având anumite avantaje: „Din punctul de vedere conexiune, comunicare, pentru business, nu doar socială, e important să ne vedem la birou. Din punctul de vedere al proiectelor care trebuie făcute într-o zonă de concentrare, în care trebuie să te gândești bine la ce ai de făcut, când ai de lucrat la prezentări și la contracte, la orice presupune liniște și concentrare, multă lume a constatat că lucrul de acasă este benefic”.

Adaugă că în cadrul Colliers, cultura organizațională este suficient de sănătoasă pentru a le permite angajaților să facă propria alegere, cu excepția momentelor cheie în care devine evident că trebuie să fie acolo: „Când avem de discutat strategii sau lucruri care privesc întreaga echipă sau întreaga firmă, uneori este mult mai bine să fim împreună în același loc. Eu prefer ca oamenii din jurul meu să facă ceea ce îi face să se simtă bine și, în egală măsură, să fie productivi, dar, în același timp, este necesar să fim împreună în anumite situații. Platformele de genul Zoom nu pot niciodată să înlocuiască interacțiunea spontană – înainte de orice – suntem oameni și suntem obișnuiți să lucrăm între noi. Lucrezi la ceva, îți ridici ochii din calculator și începi o convesație spontană – aceasta nu are cum să fie înlocuită de Zoom.”

În plus, oboseala creată de întâlnirile mult mai numeroase din online este mai mare decât ședințele de la birou, după cum mulți dintre noi au observat.

Ce crede George Didoiu despre acest proximity bias – ar putea fi avantajați cei care vin sau nu la birou? El crede că este un punct de vedere interesant, în favoarea căruia există argumente, însă crede că este important de analizat și de cât timp lucrează angajații în compania respectivă sau de nivelul de experiență. „Dacă vorbim despre cineva în funcția de senior sau manager și e foarte respectat, cu rezultate spectaculoase, nu cred că prezența la birou o să îi influențeze neapărat parcursul în carieră. În alte cazuri, când vorbim despre oameni în perioada de creștere, juniori care trebuie să învețe – da, faptul că stau departe de birou le poate prejudicia cariera – dar nu neapărat pentru că cineva nu se gândește la ei pentru că nu îi văd ci pentru faptul că stând deconectați fizic de birou tot timpul, este foarte greu să fie conectați cu se întâmplă acolo și oamenii vor avea o tendință naturală să vorbească cu oamenii pe care îi văd în jurul lor, care dezvoltă comunicarea. Cu alte cuvinte, în cadrul unei echipe, dacă din 10 membri, cinci vin la birou și cinci nu vin, este posibil ca majoritatea conversațiilor să se desfășoare primordial cu aceștia cinci – nu neapărat intenționat, dar pur și simplu în mod natural.” Totuși, și George Didoiu subliniază că acest aspect este influențat de tipul organizației, precum și al leadershipului: „Este posibil ca un bun manager sau lider să știe să includă în conversații și oamenii care nu sunt zi de zi la birou”.

George Didoiu, director Tenant Services Colliers International: „Când vorbim despre oameni în perioada de creștere, juniori care trebuie să învețe –  faptul că stau departe de birou le poate prejudicia cariera – dar nu neapărat pentru că cineva nu se gândește la ei pentru că nu îi văd, ci pentru faptul că stând deconectați fizic de birou tot timpul, este foarte greu să fie conectați cu se întâmplă acolo și oamenii vor avea o tendință naturală să vorbească cu oamenii pe care îi văd în jurul lor.”

Pe de altă parte, observă el, există și un motiv egoist pentru care foarte mulți dintre angajații români lucrează de acasă: „Unii oameni care lucrează de acasă au descoperit că dacă sunt suficient de abili în a-și termina jobul într-o perioadă de timp de 3-4 ore, mai pot să aibă unul. Și angajatorul lor nu trebuie să știe neapărat despre asta. Ceea ce, evident, nu poți să faci lucrând de la biroul unei companii, în cazul celor mai multe dintre organizații. Pentru unii dintre angajați, munca de acasă înseamnă mai mult timp pentru flexibilitate – nu spun că este bine și nu spun că este greșit – este pur și simplu o realitate tot mai prezentă. Este, de asemenea, mai ușor când lucrezi de acasă să ai grijă de copii, dar, din nou, mergând în viitor – eu cred că aceasta va fi o parte integrată din viața profesională – și mi se pare absolut firesc să fie așa.”

Per ansamblu, el consideră că, pe termen mediu și lung nu este foarte benefic să stăm atât de departe de birourile fizice – „Nu mă refer la birou ca fiind o suprafață de mochetă cu scaune, ci cred că ceea ce încerc să transmit este că nu este bine să stăm departe de mediul acesta în care ne formăm unii cu alții, înțelegem anumite lucruri, transmitem idei  –este foarte greu să realizezi asta exclusiv online. Cred că o mare parte din interacțiunea socială pe care o avem ca adulți se desfășoară în mediul de lucru, fie că ne place sau nu să recunoaștem, cu prietenii sau familia ne vedem incomparabil mai puțin în perioada unei săptămâni sau unei luni și cred că această izolare nu este benefică nici pentru sănătatea mintală a individului, nici pentru starea de bine a grupului.” Nu crede că ne vom întoarce la munca de la birou 100%, în sensul ca toată lumea să fie cinci zile din cinci acolo și, evident, soluția este să avem acest mod de lucru hibrid, în care oamenii să simtă că au libertatea să aleagă când vin la birou, dar „Să vină la birou suficient de mult și de des astfel încât această esență, energie, sufletul firmei, să poată să reziste în continuare”.

În ceea ce privește clienții lor din office, spune că angajații lor revin la birouri în proporție  de aproximativ 50-60%: „Eu mi-aș dori sincer să vedem mai mulți oameni că se întorc, pentru ca orașul să aibă această vibrație, energie – să vezi oameni circulând, să simți că există această energie bună, nu și aglomerația care vine cu ea;  cred că aglomerația poate fi parțial rezolvată cu acest mix între lucrul de acasă și lucrul de la birou. Cred că mai devreme sau mai târziu, oamenii vor simți această nevoie, dacă nu o simt deja, să se reconecteze cu oamenii care lucrează – să aibă acces din nou la mediul lor de muncă”.