Cine sunt oamenii dintr-o companie care știu toate problemele avute de aceasta. Majoritatea liderilor din companie nu cunosc nici măcar 10% din probleme

„Question everything” este o expresie care în limba română s-ar traduce cel mai bine în „pune totul la îndoială”, dar când vine vorba despre stilul de leadership, aceasta capătă un sens mai larg: caută, cercetează, învață, nu te culca niciodată pe o ureche, nu crede că ești cel mai bun, învață tot timpul, fii tot timpul mai bun pentru ca oamenii tăi și organizația ta să crească.

Cum ar fi să acceptăm că toate modelele care ni se servesc din maculatură, de la consultanți, de pe internet, de pe eternul LinkedIn poate nu sunt rețete, ci am putea să le privim ca niște simple prilejuri de a ne pune întrebări?”, a spus Werner Novak, consultant agile la Ascendis, în cadrul evenimentului NowDo: Question Eerything, organizat de compania pe care o reprezintă.

Când ne uităm foarte de sus la organizații, vedem trei preocupări esențiale: încotro mergem, cum ne organizăm pe drum și cum facem lucrurile efectiv, spune el.

„De ar fi așa simplu! Realitatea ne arată că sunt organizații mai lungi, mai scurte, persoane cheie, roluri complexe și mai există și acea interacțiune între indivizi infinită și foarte greu de controlat.  Un studiu vechi, de prin 1989, atribuit unui consultant japonez, Sidney Yoshida, relevă un model care ne spune că problemele din organizații sunt cunoscute în proporție de 4% la nivel executiv, 9% la mijloc, 74% la liderii de echipe și de abia linia întâi la nivel de execuție cunoaște 100% din probleme”, detaliază Werner Novak.

Ce este de făcut? Soluții sunt multe, crede el, de la îndemnuri spre modestie în leadership până la implementări operaționale care să facă informațiile să circule mai bine între aceste straturi.

„Adevărul este însă că eu nu pot să spun că am încredere în cifrele pe care tocmai vi le-am prezentat. Am căutat mult studiul efectiv, detalii despre acest studiu și nu am găsit ceva care să mă satisfacă. De asemenea am avut o curiozitate foarte trivială: să văd cum arată Sidney Yoshida și nu am găsit, ceea ce ne duce înapoi la ce este de făcut.”

Astfel, ajunși din nou în punctul de a ne gândi la soluții, consultantul îndeamnă liderii la răgaz și ritm. „Răgaz înseamnă timp dincolo de preocupările de zi cu zi, operaționale, în care să analizăm date, dacă ele există, să ne exersăm intuiția și această capacitate de a analiza datele, iar ritmul ne ajută să facem din asta un obicei și să ne dăm seama în pași mici dacă facem ce trebuie sau nu. Despre ce vorbim în acest răgaz și în acest ritm, odată ce am reușit să ni le punem la dispoziție? Propun și aici două elemente foarte de sus, dar foarte importante: claritate, lipsa clarității este vrăjmașul valorii. Așadar, trebuie să construim cât mai multă claritate la fiecare dintre aceste niveluri și între ele”, afirmă reprezentantul Ascendis.

Potrivit lui, un alt element important este competența, la orice nivel al companiei am vorbi despre ea. „Am putea să vorbim despre competențele noastre ca grup, cum facem mai mult, cum facem mai repede, cum facem mai bine, cum ne ascultăm clienții, cum avem grijă de oamenii noștri? Următoarea întrebare ar fii cine dintre oamenii prezenți la un nivel sau altul sau mai multe dintre ele deodată ar putea să facă acest lucru? Răspunsul meu ar fi cine este nevoie atâta timp cât lucrăm împreună. În toate structurile și modelele la care suntem expuși, avem răgaz, disciplină, curaj să facem liniște ca să ne înțelegem unii pe alții?”, concluzionează Werner Novak.

Intuiția, ESENȚIALĂ ÎN LEADERSHIP. La rândul lui, Sorin Sfîrlogea, consultant agile în cadrul Ascendis, a vorbit despre importanța intuiției în management și leadership. „Undeva prin mijlocul anilor 1980 a început o preocupare destul de mare pe subiectele de management și leadership. Doi profesori americani, frații Dreyfus, au elaborat un model care vorbea despre dezvoltarea abilităților prin învățare și prin practică. Ce spun ei este că sunt vreo cinci stagii de dezvoltare, iar ultimele două țin de partea de intuiție, deciziile devin intuitive. Ei sugerează în felul ăsta că intuiția nu este neapărat bazată noroc, ci pe o experiență acumulată anterior”, a spus el în cadrul evenimentului.

Ideea că intuiția unui lider se antrenează odată cu trecerea timpului și cu acumularea de experiență a fost întărită și de Fady Chreih, CEO al rețelei de sănătate privată Regina Maria. „Cred foarte mult că intuiția e ca un mușchi pe care trebuie să-l antrenezi. Intuiția pornește de la tot ce ai învățat experiența pe care ai acumulat-o, dar mai mult decât atât, cred că pornește de la niște filtre pe care trebuie să le ai. (…) Trebuie să rămânem umili, să învățăm continuu, să ne păstrăm curiozitate. Una dintre valorile noastre să ne păstrăm această curiozitate”, susține el.

Cea mai mare provocare pe care o are compania sa acum este legată de cum recrutează și cum crește. În plus, pariul pe creștere într-o perioadă instabilă din punct de vedere macroeconomic cântărește greu pe umerii unui lider. „Anul acesta, net on net, noi trebuie să angajăm 750 de oameni. Și mai interesant pentru noi, pentru că suntem o companie bazată pe valori, pe cultură organizațională și credem că e cel mai important activ pe care îl avem, este cum să integrăm achizițiile, aceasta este a doua provocare. Am făcut peste 36 achiziții și pe toate le integrăm 100% într-un an de la achiziție, deci nu le lăsăm separate. A treia provocare pe care o avem, în nebunia macroeconomică în care ne aflăm, este responsabilitatea de a face pariuri. În medicină, când faci infrastructură, pariurile costă foarte mult. Lucrăm la niște pariuri foarte mari în perioada următoare și mediul macroeconomic instabil din România instabil îți de o angoasă și o strângere de stomac”, a detaliat CEO-ul de la Regina Maria.

O tactică cu rezultate dovedite. Modelele și strategiile de leadership nu se aplică doar în cazul companiilor, ci pot fi preluate și în sport pentru a antrena sportivii de performanță. Unul dintre aceste cazuri este cel al lui Adrian Rădulescu, antrenor de înot. Adrian Rădulescu a făcut înot de performanță de la 6 la 15 ani, este antrenor principal al Lotului Olimpic de Seniori Paris 2024 și membru al Colegiului Central al Antrenorilor. El deține un doctorat în performanță sportivă, este lector universitar în cadrul U.N.E.F.S, București și este antrenorul lui David Popovici, campion mondial la înot.

Despre stilul lui de a antrena și de a duce la performanță, Rădulescu spune că se bazează pe o hartă a personalității fiecărui sportiv. „Primul lucru a fost să conștientizez că nu mă regăsesc în modelul de autocrat, după care am căutat să văd dincolo de sportiv, să văd persoana, personalitatea, relațiile cu părinții, relațiile cu prietenii, cine este sportivul dincolo de ce se întâmplă zi de zi la concurs sau la antrenamente. După după ce am început să fac această hartă, a trebuit să-mi dezvolt abilitățile de comunicare pentru că odată ce observi harta trebuie să începi să cauți, să vezi dacă într-adevăr acelea sunt problemele. De multe ori ajungi în zone unde modul în care comunici îți va deschide ușa sau nu, este nevoie să te adaptezi la ce vezi pe hartă”, a spus antrenorul de înot în cadrul evenimentului Ascendis.

Lideri la feminin vs. lideri la masculin. Roxana Dumitrache, coordonator de programe culturale în cadrul Institutului Cultural Român și politolog, a abordat tema diferenței de leadership în companiile conduse de bărbați. Ea nu crede că sunt diferențe fundamentale între aceste companii, dar sunt diferențe în atributele pe care noi le asociem în mod tradițional feminității și masculinității, iar aceste atribute pot influența în mod evident stilul de leadership. „Studiile spun că femeile sunt mai empatice, sunt mai deschise către comunicare, sunt mai consultative, iau decizii mai degrabă bazându-se pe feedback. În același timp, bărbații sunt mai degrabă definiți prin atribute ca reziliența, fermitatea în decizii și o înclinație de a-și asuma riscuri, care este ambivalentă, poate fi pozitivă sau poate fi negativă. Întrebarea este cum afectează percepția erorii la femei și bărbați stilul de leadership și și cultura organizațională”, spus ea în cadrul evenimentului.

Roxana Dumitrache este absolventă a London School of Economics and Political Science și a Facultății de științe politice din cadrul SNSPA, a coordonat cercetări de teren dedicate dimensiunii de gen în clivajele religioase și modului în care segregarea socială se reflectă în arhitectura orașelor din Albania și Kosovo. Scrie constant pe teme legate de egalitatea de gen, discriminare, educație și violență împotriva femeilor. Ea a vorbit și despre o „împrumutare” a trăsăturilor de leadership masculine în rândul femeilor.

„Asistăm la o masculinizare forțată, sunt atribute masculine pe care femeile le împrumută și atunci sunt ca un corp străin, sunt artificiale. Soluția pentru asta este solidaritatea între femei. Am avut ocazia să o întâlnesc pe Christine Lagarde, care ne-a spus că în cariera sa a avut foarte multe momente în care a simțit un mediu ostil din partea bărbaților, dar a fost un moment în care a intrat o asistentă și i-a zâmbit, i-a arătat că e OK și a simțit că are un sprijin. Astfel, eu cred că putem să evităm masculinizarea forțată printr-o mai mare solidaritate a femeilor în organizații și prin a evita să ne reprimăm atributele feminității”, a detaliat Roxana Dumitrache.

În plus, ea a menționat studii care spun că doar 22% dintre femei lucrează în data science și nu în roluri decizionale, ceea ce înseamnă că atunci când algoritmul este hrănit cu date, cu reguli, este posibil să internalizeze niște prejudecăți, să fie construit astfel.

„Noi am făcut un experiment și am introdus în ChatGPT ce calități ar trebui să aibă un lider feminin și ce calități ar trebui să aibă un lider masculin. ChatGPT a spus că nu există diferențe fundamentale, dar dacă ne uităm ce a listat drept criterii, vedem că a început cu încredere, comunicare, empatie, reziliență și viziune, iar studiile spun că încrederea este mai degrabă un atribut al bărbaților. În același timp, celelalte lucruri pe care le-a listat, empatia și comunicarea, sunt mai degrabă atribute ale feminității, ale liderilor feminini, în timp ce reziliența este o calitate a liderului masculin. Mi s-a părut foarte paritar.”

Statisticile europene arată că România are una dintre cele mai mici diferențe de remunerație între femei și bărbați din UE, de circa 3%, dar acest lucru nu înseamnă că țara noastră nu mai are de lucrat la egalitatea de gen în mediul de business, crede Roxana Dumitrache.

„Este o laudă că nu există diferențe salariale mari între femei și bărbați în România, dar nu știu dacă românii sunt feminiști. O lume egalitară este cea în care nu mai avem nevoie de feminism, în care nimeni nu se bate cu pumnul în piept. Stăm mult mai bine decât media europeană la diferențele salariale dintre bărbați și femei, dar asta nu înseamnă că nu mai avem de lucrat la asta, inclusiv la faptul că există foarte puține femei în boardurile companiilor”, a concluzionat ea.