Cei doi bancheri care vor să redeseneze Bucureștiul

“Noi suntem în general două persoane fără prea multă vizibilitate, destul de familiști, nu ieșim în evidență”, descrie Andrei Diaconescu profilul său și al partenerului său de afaceri, Victor Căpitanu. Ei spun că în cei aproape 20 de ani în care au lucrat împreună nu s-au certat niciodată, iar încrederea este principalul reper dintr-un parteneriat de succes. „Parteneriatele nu doar între noi, dar și cu mulți alții – avem în jurul nostru poate 50 de alți acționari/investitori”, îl completează pe Diaconescu Victor Căpitanu, în interviul acordat Business MAGAZIN.
De altfel, ei se completează reciproc nu doar în modul în care comunică, ci și în cel în care și-au crescut afacerile, indiferent că vorbim despre primul lor pariu antreprenorial, casa de investiții Capital Partners (BT Capital Partners în prezent, înființată de cei doi alături de Doru Lionăchescu și Vlad Bușilă), sau dezvoltatorul imobiliar One United Properties, evaluat la 250 de milioane de euro.
Dezvoltatorul a finalizat și a vândut până acum 376 de apartamente, generând vânzări de 107 milioane de euro. Printre cele mai recente proiecte anunțate se numără o investiție amplă, de 100 de milioane de euro, lângă fosta platformă Automatica din București, pe care dezvoltatorul o va realiza în parteneriat cu Auchan. „Valoarea de piață a investiției o să fie de aproximativ 200 de milioane de euro, cam dublu”, apreciază Victor Căpitanu.
Anul acesta, compania și-a anunțat intrarea și pe segmentul office: dețin clădirea de birouri North Gate în proprietate (23.000 mp GLA), în continuare vor deservi segmentul de birouri cu proiectul One Tower, a cărui finalizare este previzionată în vara lui 2020 (25.000 mp GLA), One Verdi Park (un proiect mixt în apropierea parcului Verdi, componenta de birouri având 18.000 mp GLA, cu livrare la începutul anului 2021), iar anul viitor vor începe și construcția One Cotroceni Park, un proiect mixt de rezidențial și comercial (40.000 mp GLA – componenta de birouri, cu livrare la începutul anului 2021).
„Ne place ceea ce facem și niciunuia nu îi place ce face celălalt”, răspunde Andrei Diaconescu la întrebarea referitoare la modul în care activitatea de conducere a dezvoltatorului imobiliar a ajuns să fie bine delimitată între el și partenerul său de afaceri. Chiar dacă cei doi nu și-au atribuit un nume de funcție și își spun simplu „fondatori”, responsabilitățile lor sunt clar stabilite: Diaconescu se axează pe partea de producție, iar tot ce înseamnă financiar și vânzare revine în responsabilitățile lui Victor Căpitanu. „Practic noi făceam același lucru, criza ne-a obligat să ne specializăm, ne-am respecializat, putea să fie și invers – dar cumva a venit natural această împărțire a rolurilor”, explică Diaconescu.  
De altfel, niciunul din parcursul celor doi antreprenori nu a fost prestabilit, orientarea înspre imobiliare a fost rezultatul unui șir de întâmplări, început, ca în cazul multor capitaliști români, în cadrul unei corporații.

Vânzătorul
Originar din Bacău, Victor Căpitanu a dat la facultate la București, unde a studiat Finanțe-Bănci în perioada 1998-2002. Povestește că nu l-a îndrumat nimeni în această direcție, iar alegerea a fost influențată de faptul că în liceu era olimpic la matematică și beneficia astfel de intrarea la facultate fără admitere la anumite discipline.
„Mi-am spus că dacă mă fac profesor de matematică, nu ar fi fost atât de profitabil – în schimb, dacă dau la Finanțe, suna că fac bani”, glumește el în legătură cu alegerea domeniului de studiu. După absolvirea facultății, și-a completat pregătirea teoretică și cu programul american de management de investiții Chartered Financial Analysts (CFA), despre care spune că la acea vreme puțini îl urmau. „În 2005, când am terminat, eram vreo șapte persoane care aveau o astfel de certificare, acum sunt sute – este un program de management de bani, practic – acesta este obiectivul.”
Dacă partenerul său, Andrei Diaconescu, a studiat și în Grecia, mărturisește că el a „cam stat tot timpul aici”. Tentațiile de a lua drumul străinătății nu au lipsit însă, nici în perioada studiilor și nici după ce și-a început cariera. „Am primit tot felul de propuneri, dar mi s-a părut că este mai mare potențialul în România – am refuzat mai mulți bani pe termen scurt, venituri de patru-cinci ori mai mari – ca să stau aici și să fac business pe termen lung”, descrie el hotărârea de a-și construi cariera în București.
A refuzat mereu ofertele de plecare – însă „nu fără să le analizez”, precizează el. Cariera și-a început-o când era student, în 2002: s-a angajat la Banca București (ulterior transformată în Alpha Bank), iar acolo l-a cunoscut de altfel și pe Andrei Diaconescu, care avea să fie partenerul său de afaceri în anii ce au urmat. După Alpha Bank, a mai lucrat timp de un an și jumătate la Bancpost, apoi, împreună cu colegul devenit amic Andrei Diaconescu, au decis să părăsească drumul dinspre ce ar fi putut să fie o carieră ascendentă în banking pentru a lua-o pe calea antreprenoriatului.

„Zidarul”
Andrei Diaconescu a avut întotdeauna o atracție înspre domeniul imobiliarelor și își amintește chiar că, în copilărie, porecla lui era „Zidarul”, datorită construcțiilor de toate felurile pe care le făcea în joacă, și pe pământ, și sub pământ. În plus, a crescut pe șantier, unde se construia Centrul Civic al Capitalei – „într-un bloc care nu s-a dărâmat. Învățam cât învățam pentru școală și în rest toată ziua eram pe șantier – ne jucam, spărgeam geamuri, nu construiam ceva, dar eram printre excavatoare, în gropi, structuri”, rememorează el. 
Peste ani, a absolvit Dreptul Internațional (în 1997) în Grecia deoarece tatăl său era diplomat și lucra acolo în perioada studiilor sale. A făcut liceul în Atena și facultatea în Salonic, iar după opt ani s-a întors acasă – „acasă fiind la București”. A obținut și o diplomă de studii europene și internaționale la Babeș-Bolyai în Cluj și și-a completat pregătirea teoretică cu un MBA – „cu gândul de a deveni diplomat”.  A ajuns să lucreze însă la bancă – „pe 132 și ceva de dolari, ca secretară”. Mărturisește, râzând, că a ajuns în acest rol „printr-o pilă”: „Mi-a făcut cineva o introducere și am avut un interviu cu președintele băncii, care era atunci un olandez, m-am dus cu tupeu la el, iar când m-a întrebat: «Tu ce vrei să faci în viață?», i-am răspuns că vreau să fac ce îmi place și să câștig foarte mulți bani din asta. «Bine, nu te angajăm».” A realizat astfel că trebuie să își recalibreze discursul: „Am început să spun că fac orice – prin urmare, m-am angajat secretară, eu având studii și fiind relativ deștept”, povestește el, tot în spirit de glumă.
Iar fiindcă printre atribuțiile rolului de secretară se număra și sortatul corespondenței, a început să citească: „Veneau foarte multe lucruri, mai ales cereri de credit, și, fiindcă mă plictiseam, le citeam pe toate, astfel că i-am sugerat vicepreședintelui să îi citesc eu ce scrie în ele”. Acesta i-a propus să învețe mai întâi termenii specifici, el i-a învățat și a devenit astfel analist de credite.
A învățat repede, iar apoi promovarea a fost rapidă – inițial a lucrat ca director de corporate banking, apoi director la Bancpost, iar ulterior a plecat din bancă, împreună cu amicul său, Căpitanu.

Întâlnirea
Despre prima întâlnire cu Victor Căpitanu își amintește că „el a venit tot așa – să fie «ajutor de ceva», în practica de vară”. S-au împrietenit, au promovat împreună, iar apoi au decis să își înființeze propria firmă.
Au plecat din bănci în 2005, odată cu înființarea Rapid Finance. „A fost o decizie complicată, am avut mai multe brainstorminguri în care ne-am întrebat dacă va merge sau nu – nu eram siguri – puteam să ajungem foarte sus probabil în bancă, a fost o decizie grea, dar, odată ce ai făcut-o, te mobilizezi și devine totul foarte simplu.”
„Voiam să facem finanțări mai rapid decât restul”, îl competează Victor Căpitanu cu obiectivul pe care și l-au fixat în 2005 pentru firma Rapid Finance. Observaseră că la bancă veneau foarte mulți clienți buni, care puteau fi finanțați și pe care nimeni nu îi finanța. Nu erau băgați în seamă, băncile erau foarte greoaie, se mișcau foarte încet, clienții nu aveau departamente interne de finanțări, astfel s-au gândit că pot acționa ei înșiși ca un mic departament de finanțare a diverselor companii care nu își permit un astfel de departament și să negocieze și cu mai multe bănci în paralel în scopul obținerii unor deal-uri mai bune.
Victor Căpitanu povestește că au încercat inițial să facă acest lucru din interiorul băncii, însă acestea erau, potrivit lui, în general opuse schimbării.
Doru Lionăchescu, șeful lor din bancă din acea perioadă, a mai avut nevoie de un răgaz de câteva luni, însă ulterior le-a devenit partener. „Inițial a spus că se mai gândește, peste aproximativ șase luni s-a gândit că dacă nu ar fi făcut acest pas, ar fi regretat toată viața”, povestește Victor Căpitanu.
Denumirea de Rapid Finance nu a ținut astfel prea mult; odată cu asocierea cu Doru Lionăchescu, compania a devenit Capital Partners, iar Rapid Finance s-a transformat într-un departament al noii companii de investiții.
„La început am avut foarte multe întâlniri, am pornit în forță, nu am pornit să vedem cum e – de dimineață până seara lucram, nu avea cum să nu meargă”, își amintește Andrei Diaconescu. Își bugetaseră surse de venituri, identificaseră potențiali clienți, însă nu de acolo au venit banii la început. De altfel, și-au făcut un plan, prin care să viziteze o listă de clienți, ca să vadă ce businessuri pot face cu fiecare – „Exact ce am scris nu s-a concretizat – până la urmă au venit și cei pe care îi consideram siguri, dar ei au venit abia după ce s-au convins că merge businessul”.
Faptul că decizia a fost corectă le-a fost confirmat încă din primele șase luni de activitate: „Am făcut în același an un milion de euro profit, deși începusem undeva în aprilie-mai. Aceasta ne-a ajutat, ne-a dat și încredere, și capital și, într-adevăr, compania Capital Partners a fost una profitabilă”, spune Diaconescu.
Victor Căpitanu povestește că în anii ce au urmat, până în 2008, creșterea a fost accelerată, iar profiturile bune, însă, după falimentul Lehman Brothers, a urmat o descreștere rapidă.
„Au fost multe tranzacții, relativ mici, care nu au intrat pe radarul băncilor mari de investiții și care practic, pe vremea aceea, nimeni nu voia să le facă”, descrie Căpitanu potențialul nișei pe care au intrat. 
Din rândul celor mai interesante tranzacții din perioada de la Capital Partners menționează vânzarea Banca Transilvania Asigurări către Groupama, o tranzacție de 90 milioane de euro.
Un alt exemplu, mai recent, vânzarea World Class către Resource Partners, un fond de private equity polonez. „Când vor face exit, probabil va fi o afacere incredibilă”, crede Căpitanu.
În cele din urmă, primul lor demers antreprenorial important s-a încheiat cu un exit; în prezent compania există sub numele de BT Capital Partners, ca parte a unei divizii a Băncii Transilvania (Doru Lionăchescu este membru al boardului băncii).
Bilanțul la exit, după 11 ani de activitate, număra peste 120 de tranzacții, cu o valoare cumulată a acestora de aproape 2 miliarde de dolari și o valoare medie pe tranzacție de
10-15 milioane de euro.
În tot acest timp, echipa Capital Partners nu a ajuns la mai mult de 25 de oameni, iar în majoritatea timpului a funcționat cu în jur de 10 persoane. Printre proiectele Capital Partners, acum ale BT Capital Partners, se numără anuarul „Cele mai valoroase companii din România”, realizat în parteneriat cu Ziarul Financiar și care va ajunge anul acesta la a 13-a ediție. 

De la căutarea unei locuințe la construirea unui bloc
În ceea ce privește orientarea înspre domeniul imobiliarelor, Victor Căpitanu își amintește că în perioada de practică la bancă nimeni nu știa prea multe despre acesta: „Era anul 2000, veneau investitori la bancă, nimeni nu dădea finanțări imobiliare, nici nu apăruseră creditele ipotecare”. Chiar dacă era cel mai mic ca vârstă din echipa băncii, lucra în departamentul cel mai important, la finanțări mari – nimeni nu voia să facă finanțări imobiliare, astfel că, treptat, a început să facă el asta. 
„Am învățat încet, din bancă, de la clienții băncii, precum și de la cei care nu au obținut finanțări, care veneau și explicau cum stau lucrurile în piață, stăteam ore în șir ca să discut cu ei”, descrie Căpitanu modul practic în care a învățat noțiunile pieței imobiliare.
Cunoștințele lor s-au concretizat în momentul în care a trebuit să își caute locuință. „Căutam două apartamente și prețurile începuseră deja să crească.” Diaconescu a găsit o structură neterminată de 12 apartamente, în zona Dobrogeanu-Gherea, aflată în apropiere de lacul Băneasa, unde se afla Grivco. Au negociat, au cumpărat-o și au vândut restul apartamentelor.„Practic așa am început, cu structura respectivă”, își amintește Victor Căpitanu.
Mărturisește că era destul de sceptic la început, iar partenerul său de afaceri era mai încrezător în proiect la vremea aceea: „Andrei a fost mai încrezător; practic acolo am fost un fel de jumătate dezvoltator, jumătate finanțator”.
În 2007, au mai construit „un mic bloc”, fiindcă „au ieșit cifrele corect”, apoi încă un altul, în 2008: „Au ieșit cifrele bine fiindcă noi, atunci când am scos autorizația, am semnat și toate vânzările, ca să nu fie risc, la autorizație am semnat toate apartamentele, le-am precontractat și am mai livrat la comandă”.
Căpitanu descrie proiectele, cu aproximativ 60 de apartamente adunate, drept mici, în contextul în care la vremea aceea, în plin boom imobiliar, dezvoltările erau de ordinele sutelor și miilor de apartamente. „Nici când am cumpărat terenul în 2009 nu aveam planul acesta de a ne transforma în mari dezvoltatori imobiliar, dar după ce am construit One Floreasca Lake, proiectul a avut succes, iar clienții ne-au determinat să construim mai departe și să facem compania.”
„Practic, cine s-a extins prea agresiv în perioada 2007-2008 a cam dispărut după. Lehman Brothers și criza care a urmat în România au curățat cam 80% dintre dezvoltatori, i-a scos de pe piață – atunci s-a creat practic un vid, s-a creat o oportunitate prin care să dezvolți cu concurență relativ mică”, descrie Căpitanu oportunitatea sesizată în momentul în care s-au lansat pe piață.
Exista atunci posibilitatea să cumpere locații „unice, care nu ar fi fost disponibile, pur și simplu pentru că nu mai existau dezvoltatori și nu mai exista nimeni interesat de proiecte imobiliare”. În 2009, au cumpărat terenul pe care au dezvoltat (începând cu trei ani mai târziu) One Floreasca Lake, la un discount de peste 80% față de nivelul din 2008.
Grupul turcesc care a construit Cosmopolis și care contractase terenul pentru 7,8 milioane de euro a renunțat la acesta doar un an mai târziu, fiindcă nu l-au mai putut finanța. Astfel, l-au cumpărat de la vânzător cu în jur de 1,5 milioane de euro – bani rezultați din dividendele Capital Partners; turcii dăduseră un avans de 300.000 de euro și au primit înapoi doar 200.000 de euro, astfel că pierduseră diferența.
Odată achiziția făcută, a durat doi ani până să se hotărască dacă vor construi – toată lumea avea o percepție negativă asupra pieței. „Era sfârșitul lui 2009, un an de la Lehman Brothers, și când am zis tuturor prietenilor ce afacere am făcut și că vrem să dezvoltăm apartamente, toți au zis că li se pare o idee proastă”, își amintește Căpitanu.Totuși, în septembrie 2011 au demarat construcția, pentru ca în iunie 2013 să se mute acolo primul locatar.
Din punctul de vedere al omului de afaceri,  cheia succesului în imobiliare – confirmată de altfel ulterior – era tocmai aceasta: „Locația trebuie să fie extraordinară, iar prețul de intrare destul de jos ca să supraviețuiești indiferent de ciclul economic, iar dacă tu știi să îți faci calculele bine și intri la cost mic la locații foarte bune, atunci nu va mai conta ciclul economic, există suficientă marjă ca să te poți ajusta.”
Pe de altă parte, la ciclul de creștere anterior s-a întâmplat cu totul altfel, de unde și efectele dezastruoase ale pieței: „Dacă nu te uiți așa de mult la preț și mai și finanțezi cu banca achizițiile terenurilor, aceasta e rețeta pentru dezastru și așa s-a întâmplat în ciclul trecut: băncile finanțau achizițiile de terenuri și achiziția de teren de obicei nu are sursă de plată – când banca cere banii înapoi, trebuie să dai terenul”.
Iar dacă la început nu aveau un nume, la finalizarea acestui proiect s-au gândit să își denumească atât proiectul, cât și compania. „Am început întâi cu treaba și apoi cu numele – am denumit proiectul One Floreasca Lake, în ideea în care nu voiam să ne limităm doar la o adresă, iar de la numele proiectului a pornit și denumirea companiei”, povestește Căpitanu, în timp ce îmi arată un album din care s-au inspirat. Acesta prezintă detaliat un proiect amplu londonez, din care s-au inspirat, care întruchipează clădirea One Hyde Park din Londra, ce avea de fapt o cu totul altă adresă decât cea sugerată de nume.
Cei doi oameni de afaceri spun că au crezut mereu în brandingul proiectelor, aceasta fiind și o modalitate importantă de diferențiere față de competiție.
„Am zis să ne diferențiem față de restul, să facem un branding care să aibă identitate proprie și să facem branding companiei, ca toată lumea să știe că produsul este dezvoltat de noi.”
Victor Căpitanu spune că aceasta era o practică puțin întâlnită la vremea la care au început ei, principiul popularizat de dezvoltatori fiind „altă locație, altă dezvoltare”, prin urmare, o altă identitate.
„Realitatea i-a contrazis, fiindcă este valoare foarte mare în brand, ca în orice business. Când lansăm vânzările unui proiect nou, avem întotdeauna liste de așteptare de sute de oameni care vor să cumpere, unii cumpără, alții nu – dar tot timpul avem cerere”, descrie Victor Căpitanu modul în care sunt văzute proiectele construite sub această identitate.
În ceea ce privește segmentul clienților cărora li se adresează, acesta este „mai degrabă al celor cu venituri mari și foarte mari”, dar spun că treptat încearcă să îi atragă pe cei cu venituri medii spre mari.
„Noi am preferat să facem întâi cele mai calitative produse din piață – respectiv One Charles de Gaulle, cel mai exclusivist produs din piață, iar plecând de la acesta, să mergem și cu produse puțin mai accesibile.” Potrivit lui Victor Căpitanu, o astfel de strategie este mai ușor de urmat decât una inversă: „Dacă faci apartamente ieftine, e greu să faci apoi apartamente scumpe – dacă faci apartamente scumpe, e mai ușor să faci trecerea înspre apartamente mai ieftine”.
Iar dacă brandul One descrie proiectele exclusiviste (așa își descriu cei doi proiectele), pentru segmentul mediu vor să facă un brand care se va numi One District.
Spun că de vreun an și jumătate caută locații pentru acesta, însă până acum nu au fost mulțumiți. „Nu cumpărăm decât dacă suntem mulțumiți și de locație, și de preț – preferăm să mai așteptăm 2-3 ani ca să lansăm un al treilea brand de rezidențiale”. Nu au luat încă decizii concrete legate de acesta, însă spune că, pentru a fi competitivi la cost, trebuie să se limiteze la 12 etaje.
În ceea ce privește dezvoltarea în afara Capitalei, aceasta nu intră în prioritățile lor la momentul actual.  „Am decis ca în loc să mergem cu proiectele în afara orașului – în alte orașe – mai bine să mergem spre centrul orașului sau în alte cartiere din oraș. Din punctul nostru de vedere, businessul de real estate este un business local când vine vorba de rezidențial; când vine vorba de birouri, poate fi internaționalizat”, spune Andrei Diaconescu.
Iar loc de creștere există încă în Capitală: „Noi nu avem cum să creștem atât de mult încât să nu mai fie loc în București – dacă tot e loc, pe care îl știu, și îl cunosc și înțeleg clienții, de ce să mă duc la Cluj sau la Iași, nu are sens, când pot să dezvolt aici – când vine vorba despre rezidențiale, este un business local”.

Proiectul vecin cu Președinția
Un proiect care abia prinde contur (deocamdată doar în viziunea antreprenorilor – fiindcă contractul achiziției terenului abia fusese semnat la momentul interviului) este One Cotroceni Park, care vine să susțină strategia migrării înspre clienții cu venituri medii.
Fondatorii One United Properties au decis achiziția de la Immofinanz a platformei Ventilatorul, aflată în apropiere de stația de metrou Academia Militară, care se va inagura anul viitor – „chiar lângă președinție”.
Victor Căpitanu spune că, spre deosebire de One Floreasca City, unde prețurile pornesc de la peste 3.000 de euro metrul pătrat, aici prețurile pentru dezvoltările rezidențiale vor fi la aproximativ 1.500 de euro.
„Va fi un produs și mai competitiv, prin care câștigăm la preț datorită unui preț competitiv al terenului de acolo și probabil vom mai tăia câteva opțiuni nenecesare”, descrie Victor Căpitanu acest proiect.
Terenul propriu-zis, de 5,3 hectare, a costat 21,5 milioane de euro – însă a fost cumpărat la pachet de la austriecii de la Immofinanz împreună cu o clădire de birouri din zona Victoriei din Capitală (Bucharest Business Center, cu o suprafață închiriabilă de 11.672 de metri pătrați).
Victor Căpitanu spune că prin proiectul One Cotroceni Park păstrează astfel linia stabilită în trecut, prin care reabilitează o zonă de oraș centrală, dar abandonată de mai mulți ani și care va câștiga, în curând, o linie de metrou.
„Ne-am uitat mai atent și am descoperit că este o zonă în centrul orașului – cu metrou, cu mall, cu parcuri, cu spital, cu grădină botanică, cartierul Cotroceni, care a fost cel mai scump cartier după Primăverii și, cu toate acestea, e abandonat.”
Prima fază a proiectului va începe anul viitor și va consta în construcția de birouri, urmând ca în 2020 să înceapă și prima fază de apartamente. Proiectul se va dezvolta în 3-4 faze, în funcție de cât de puternice sunt economia și cererea, însă Victor Căpitanu previzionează un interval de timp cuprins între șase și opt ani.
„Când cumperi un proiect pe care să îl faci în opt ani, te gândești că piața o să mai și urce, va mai scădea, trebuie să iei în calcul ciclul economic”, spune el. Nu au încă o valoare exactă pentru bugetul de investiții, dar au observat că există „interes foarte mare pentru clădirea de birouri” și au deja câțiva chiriași mari interesați de prezența în această zonă.
„Cu un șomaj foarte mic, cu salarii în creștere și cu lupta pentru oameni, companiile se uită tot mai mult la ce vor oamenii, nu la ce vor șefii. Istoric, toți șefii au decis să mute birourile aproape de zonele Pipera și Aurel Vlaicu pentru că era mai aproape de casele lor – uitându-ne în viitor, multe companii vor decide cum vor oamenii”, descrie el o tendință care crede că va contura proiectele viitorului.
Chiar dacă orașul crește în direcția nord-est, în care construiesc și ei rezidențialul, consideră că centrul rămâne principala atracție.

Mai este loc pentru alte dezvoltări?
Pe termen lung, strategia One United Properties vizează acoperirea unei palete mai largi de clienți pe rezidențial: „Încercăm să acoperim partea rezidențială – vrem să acoperim toate segmentele, de la venituri medii, medii spre mari, și, în același timp, profiturile din rezidențial vrem să le reinvestim în clădiri de birouri, în chirii”. Un alt pilon de dezvoltare este astfel creșterea portofoliului de chirii pentru spațiile de birouri, o metodă de apărare a profitului.
În prezent, în afară de faptul că investesc în clădirile de birouri, au câteva clădiri de birouri în construcție, proprietate sau curs de autorizare, ținta lor fiind ca peste trei ani să dețină minimum 100.000 de metri pătrați închiriați de birouri. Iar în contextul în care „clădirile de birouri mănâncă mult mai mult capital decât apartamentele, unde există mai mult cash flow”, ridică și capital constant.
Anul acesta, de pildă, au vândut 8% din capital pentru 10 milioane de euro, tranzacție ce plasează evaluarea companiei la 123 milioane de euro.
Recent, au aprobat încă o creștere de capital cu 20 de milioane de euro – au subscris deja 10 milioane de euro, urmând să cedeze 7,4% din companie pentru cele  20 milioane de euro, tranzacție ce plasează valoarea companiei la 250 milioane de euro. Anul viitor și-au propus să introducă în acționariat și investitori instituționali, cu pachete minoritare; au discuții concrete în acest sens, dar nu sunt încă publice. Ei iau în calcul totodată o emisiune de obligațiuni verzi (obligațiune emisă de o companie pentru a fi utilizată in proiecte climatice și de mediu).
„Cu surse noi de finanțare avem posibilitatea să ținem clădirile noi în portofoliu. Altfel, ca să crești, cu dezvoltarea de birouri, ești obligat să vinzi, e greu să ridici și să ții birouri dacă nu ridici capital. Dacă vrei să crești compania în continuare, ori crești cu ce ai dezvoltat, ori vinzi, ori ridici capital și practic te diluezi tu puțin din companie”, descrie Victor Căpitanu strategia abordată. 

CrizĂ?
„La noi criza poate veni doar dacă e importată – dacă, de exemplu, ar veni o criză în Statele Unite și în vestul Europei, cred că se poate importa foarte ușor la noi, eventual cu decizii greșite în momentul respectiv.”
Pe de altă parte, Victor Căpitanu este optimist în ceea ce privește dezvoltările interne ale României. „O criză internă în România este puțin probabil să vină – indiferent de factorul politic, care arată destul de bine dacă faci comparație cu Turcia, Ungaria, Polonia, Grecia și toate țările din jur – pare grav când te uiți la TV, dar businessul merge bine, oamenii câștigă bine, îndatorarea e mică, prețurile nu au ajuns la maximul istoric de acum 10 ani și cu toate acestea oamenii câștigă de două ori mai mulți bani ca atunci – cât de cât lucrurile au sens, nu ca în majoritatea țărilor dezvoltate, unde oamenii nici nu visează să își cumpere o proprietate.”

Cel mai bun oraș de locuit
De altfel, omul de afaceri descrie Capitala drept cel mai bun loc de trăit din lume. „Mi se pare că Bucureștiul este cel mai bun loc pentru locuit din lume; am fost în multe locuri și mi se pare că nu se compară cu nimic. E și frumos, și verde, poate se câștigă mai puțin decât în alte țări dezvoltate, dar și traiul vieții este mai accesibil”, spune el.
Oferă ca reper în acest sens prețurile locuințelor, care permit încă românilor să își cumpere proprietăți: „Acest lucru nu se va întâmpla la nesfârșit, pe măsură ce se acumulează capital, nu toată lumea își va permite să aibă apartament, proprietate”, descrie Victor Căpitanu apetența pentru achiziții imobiliare a românilor.
Acesta mai crede că Bucureștiul poate fi considerat o țară diferită față de restul României: „Bucureștiul nu este România, când se vorbește despre cifre, se vorbește despre România, dar Bucureștiul este ca o țară separată, are PIB de 50 de miliarde de euro, e mai mare decât Croația, Bulgaria, decât multe țări din jur, nu mai zic țările mici, oricum, e o țară avansată, unde se câștigă bine, unde e frumos să locuiești”.
Nu îi place traficul creat în drumul zilnic dintre nord și sud al angajaților dinspre case spre muncă, situație la care s-a ajuns, potrivit lui, fiindcă șefii de companii din Pipera voiau să lucreze aproape de casă: „Tu ești șeful companiei, eventual nu e nici compania ta, dar ai o companie multinațională – tu ești șeful, ai copii la școală în Pipera, automat vrei să stai între Herăstrău și Pipera atunci, ca să nu stai tu o oră la birou – preferi ca toți angajații să facă o oră până la birou”.
Acum însă, crede că o altă tendință va contura noii poli de dezvoltare a orașului: „Competiția pentru oameni este mult mai mare, companiile trebuie să fie mult mai inteligente, trebuie să aibă facilități cât mai bune pentru angajați, iar biroul este cel mai important”.
O altă soluție pe care o identifică el este concentrarea orașului în fiecare dintre cele șase sectoare, în mod echilibrat: „Ar trebui să fie ca șase orașe, iar în orașul tău să găsești tot ce ai nevoie – nu să mergi din Drumul Taberei în Dimitrie Pompei”.
Victor Căpitanu a fost tot timpul de părere că există mai mult potențial în România – iar acum crede că acesta este mai mare ca niciodată. „Acum există sistem de justiție, există legi, există o economie – de 10 ori mai mare, cred, decât în anii ‘90, companiile fac profit istoric, cred că economia României este în cel mai bun loc în care a fost vreodată, oamenii câștigă cel mai bine, șomajul e mic, inflația e mică, îndatorarea e mică.”
Omul de afaceri este de părere și că, prin comparație cu câteva în decenii în urmă, și oportunitatea este mai mare.
„Și sunt atâtea de făcut în România – trebuie să te duci doar în America și în Europa de Vest și poți să copiezi idei de acolo pentru început. Cine poate să facă schimbarea sunt antreprenorii, cine își face curaj să-și facă businessul propriu. Cu cât investim mai mult în a crea mai mulți antreprenori, cu atât vom avea mai mult de câștigat. Pe de altă parte, consider că este nevoie de răbdare și viziune pentru reușită.”
Andrei Diaconescu întărește această idee: „Sunt lucruri de făcut în România, este păcat ca oamenii valoroși să nu își facă curaj și să încerce măcar – ai o singură viață, păcat să nu încerci, iar satisfacția reușitei din antreprenoriat e enormă, bate și banii, și tot. Sunt și companii mișto pentru care să lucrezi și să faci antreprenoriat și în companii.” Diaconescu e de părere că cineva care este valoros va ieși cumva la suprafață – va fi găsit de cineva, promovat: „Cineva care e valoros nu va rămâne la nivelul de jos într-o piață în care comunicarea e atât de mare, în care totul e atât de transparent, în care poți să afli orice, oricând. Ce i-aș încuraja eu pe oameni este să facă cât mai mult din ceea ce cred ei – și chiar să creadă; dacă cred, lucrurile vor veni, cineva îi va descoperi, va vedea că ce fac fac bine și în cele din urmă vor avea succes.” 

CV de antreprenor, la dublu

2000
Victor Căpitanu și Andrei Diaconescu au început să investească în primele proiecte imobiliare
2006
Antreprenorii au finanțat dezvoltarea unei structuri rezidențiale cu
12 apartamente
2007
Construcția unui al doilea proiect imobiliar de mici dimensiuni, urmat de un altul, în 2008 (cu în jur de 20 de apartamente fiecare)
2009
Cei doi antreprenori cumpără la prețul de discount de
1,5 milioane de euro terenul pe care vor dezvolta One Floreasca Lake
2011
Încep construirea One Floreasca Lake
2013
Finalizează construcția One Floreasca Lake

CV de antreprenor, la dublu

2014
Achiziția terenului pe care se va dezvolta One Herăstrău Park
2015
Achiziția platformei Automatica pentru 25 de milioane de euro de la Global Finance
2016
Achiziția celui mai bun colț de pe Barbu Văcărescu, 8.200 mp, unde se va dezvolta One Verdi Park
2017
Fondatorii One United Properties decid să investească în dezvoltarea și achiziționarea de clădiri de birouri, în parteneriat cu Ionuț Dumitrescu, care a pus în 1997 bazele agenției imobiliare Eurisko Real Estate Consulting, vândută în 2008 către CB Richard Ellis, liderul global în materie de servicii de real estate
2018
One United Properties achiziționează pentru 21,5 milioane de euro fosta platformă Ventilatorul din cartierul Cotroceni din Capitală, unde vor dezvolta un proiect mixt

Formula de creștere pe timp de criză

One United Properties și-a crescut afacerile în perioada crizei — prin dezvoltarea pe segmentele rezidențiale upper și mid-upper — adresându-se clienților cu venituri medii și mari. Compania a dezvoltat și finalizat câteva proiecte rezidențiale
pe care reprezentanții One United Properties le înscriu în categoria high-end
(376 de unități), are în construcție 387 de unități și, pe termen scurt, își propune să livreze 500 de unități în regiunea central-nordică a Capitalei. Fondatorii One dețin însă și 70% din dezvoltatorul imobiliar Neo — una dintre dezvoltări aflându-se în zona Timpuri Noi, în apropiere de proiectul dezvoltat de suedezii de la IKEA.
Anul trecut, reprezentanții companiei și-au anunțat intrarea și pe segmentul de birouri; în prezent, portofoliul de birouri al companiei este format din clădirile de birouri North Gate  — 23.000 metri pătrați GLA și 504 locuri de parcare  — închiriate în întregime de Renault, și One Tower, parte a proiectului mixt One Floreasca City, aflat în prezent în construcție.

One Herăstrău Park
28.000 de metri pătrați;
complexul rezidențial include două turnuri care au câte 106 de apartamente. 

One Charles de Gaulle
8.000 de metri pătrați;
finalizat în al treilea trimestru din 2018;
proiectul include 33 de apartamente high-end în două clădiri în cartierul Primăverii.

One Herăstrău Plaza
32.000 de metri pătrați;
156 de apartamente.

Neo
brandul Neo este dedicat proiectelor rezidențiale tip boutique, de dimensiune mică, situate în locații foarte bune, dedicate clienților cu venituri mari și foarte mari;
divizia Neo este condusă de Octavian Avramoiu și Cătălin Scripcaru, care anterior a fost country manager al Strabag pentru România și managing director al Raiffeisen Evolution, acționari cu 30% în noul proiect, alături de One United Properties, care deține 70% din această divizie;
proiectul Neo Timpuri Noi va avea circa 90 de apartamente;

One Floreasca Lake
15.000 de metri pătrați;
68 de apartamente;
primele două clădiri, care includ 42 de unități, au fost finalizate în iunie 2013, iar a treia clădire, de 26 de unități, a fost finalizată în august 2015.
anul acesta, dezvoltatorul imobiliar One United Properties a început lucrările la Neo Mamaia, un complex de 47 de apartamente în zona Mamaia Nord.

One Floreasca City
un proiectul imobiliar multifuncțional se află la intersecția arterelor Mircea Eliade și calea Floreasca din zona centrală a Bucureștiului;
fosta hală Ford va fi integrată în proiect și se va transforma într-un spațiu contemporan de retail operat de Auchan România;
proiectul va include clădirea de birouri de clasă A One Tower și trei blocuri cu apartamente exclusiviste;
terenul pe care se află proiectul include 2,8 hectare;
dezvoltatorul a cedat municipalității o suprafață de teren de 1.000 mp și va aloca un buget de 1 milion de euro pentru investiții în infrastructură care presupun lărgirea căii Floreasca de la 4 la 6 benzi;
toate componentele – office, retail și rezidențial – vor fi livrate simultan, în 2020.