Ce este „job huggingul”, trendul anului 2026 în HR?

Piața muncii e nesigură, apar în continuare concedieri, iar schimbarea pare riscantă. Așa că mulți dintre angajați ajung să rămână
într-un loc care nu le mai place, dar care le oferă măcar un sentiment de siguranță. Care sunt simptomele și consecințele „job huggingului”, fenomenul care pare să descrie piața muncii în 2026?

Ce este și cum a apărut acest fenomen?

Într-o postare pe Reddit a unei companii axate pe consultanța în carieră, care îi încuraja pe oameni să vorbească despre experiența lor de „îmbrățișare” a jobului, răspunsurile, peste 100 de comentarii, s-au adunat rapid în luna decembrie și sunt relevante pentru definiția actuală a sentimentului aproape generalizat din piața muncii internațională: „Îmi doresc foarte mult să plec de la jobul meu, dar mi-e teamă / sunt anxios / sunt nesigur în privința perspectivei pieței muncii, așa că mai rămân o perioadă”. Dacă te regăsești aici, s-ar putea să practici job huggingul. Acesta este un termen relativ nou, opusul lui job hopping. În loc să caute roluri mai bune, oamenii se agață de jobul actual pentru siguranță. Termenul a început să fie folosit și popularizat în 2025, în special de consultanți în management și resurse umane, ca o descriere a unei dinamici noi pe piața muncii. Consultanți de la firma Korn Ferry sunt printre cei care l-au introdus folosind expresia pentru a descrie lucrători care „se agățau de joburile lor cu disperare” în contextul scăderii ratei de plecări voluntare și a incertitudinii privind oportunitățile externe. Acest buzzword a început să apară tot mai des în media internațională în vara–toamna 2025 ca răspuns la evoluțiile din piața muncii: scăderea mobilității forței de muncă, teama de concedieri și incertitudinea economică postpandemie. Felul în care au evoluat lucrurile la început de 2026 pare să încline tot mai mult balanța înspre această „îmbrățișare a angajatorului curent”. În rapoarte de piață, „job hugging” este descris ca un fenomen din ce în ce mai vizibil: într-o analiză a LinkedIn în care doar 51% dintre profesioniști intenționează să caute un nou job — în scădere față de anul anterior — se vorbește despre tendința de a rămâne în rolurile curente din cauza dificultăților de găsire a unor oportunități noi. Cum stau lucrurile în România? Costin Tudor, fondator și CEO al platformei dedicate angajaților Undelucram.ro (cu o prezență extinsă și la nivel internațional cu denumirea de wherewework), observă, analizând datele din ultimele șase luni de pe această platformă, că există o reticență tot mai mare a angajaților de a schimba jobul, reflectată în comportamentul utilizatorilor. „În recenzii apar tot mai des nuanțe legate de stabilitate și de teama de restructurări, iar una dintre expresiile recurente este că <<piața e blocată>>. Este relevant faptul că angajații nu se mai raportează doar la compania pe care o evaluează, ci la piața muncii în ansamblu, ceea ce arată o perspectivă mai prudentă asupra schimbării”, observă el. Dincolo de limbajul din recenzii, observă confirmarea acestui comportament și în modul în care utilizatorii consumă informație. „Interesul pentru date despre salarii a crescut semnificativ: dacă în urmă cu șase luni un utilizator analiza, în medie, aproximativ opt informații despre salarii pentru o poziție de interes, astăzi media a ajuns la 21. În același timp, numărul de angajatori analizați prin citirea de recenzii a crescut de la o medie de patru la aproximativ zece per utilizator.” Costin Tudor observă astfel aproape o triplare a interesului pentru documentare, ceea ce sugerează că oamenii își evaluează mult mai atent opțiunile, dar amână decizia de a face o schimbare: „Deciziile de schimbare a jobului nu mai sunt rapide, ci mult mai calculate”. Și Bogdan Badea, CEO al platformei de recrutare eJobs, este de părere că fenomenul este extrem de vizibil și în România: „Observăm o schimbare clară de paradigmă. Dacă în 2022-2023 vorbeam despre «the great resignation», acum asistăm la «the big stay» sau «job hugging»”. Acest lucru se traduce printr-o scădere a ratei de rotație voluntară (turnover) în companii. Potrivit datelor eJobs, candidații sunt mult mai selectivi: deși numărul de aplicări rămâne ridicat (11 milioane de aplicări în 2025, cu 10% mai mult decât în 2024), acestea se concentrează pe companii mari, stabile, cu branduri de angajator consolidate. „Vedem o scădere a «migrației de oportunitate» – acea schimbare de job făcută doar pentru un plus salarial de 10-15%. Astăzi, românii nu mai fac schimbări atât de ușor dacă nu au garanția că schimbarea ar aduce o îmbunătățire semnificativă.”

Cine sunt cei mai afectați?

Plecând de la datele din platforma Undelucram.ro, pare că acest comportament se observă preponderent în rândul angajaților aflați la început de carieră și la nivel mid-level. „În cazul pozițiilor entry-level, vorbim despre o vulnerabilitate mai mare, generată de faptul că există mai puține poziții deschise, iar competiția este ridicată. În acest context, tinerii angajați tind să aleagă stabilitatea și să amâne schimbarea, chiar dacă nivelul de satisfacție nu este ideal”, spune Costin Tudor. La mid-level, el vede un comportament ușor diferit: acești angajați își doresc cel mai mult o schimbare, însă devin mult mai selectivi și mai prudenți. Se documentează mai mult, compară mai atent opțiunile și evită deciziile rapide. „Din perspectiva industriilor, în 2025 observăm și o extindere a ariei de interes din platformă: Undelucram.ro a crescut acoperirea de la 13 industrii în 2024 la 20 în prezent, ceea ce arată că utilizatorii analizează și evaluează angajatori dintr-o plajă tot mai largă de domenii. Cu toate acestea, comportamentele asociate schimbării unui job, interes crescut, documentare intensă și comparații multiple, se concentrează în continuare în industrii precum IT&C, automotive și producție, retail, respectiv BPO & servicii”. Bogdan Badea observă că cei mai vocali în „job hugging” sunt cei din categoria seniorilor, specialiștilor și managerilor: „Ei au, de obicei, cele mai mari responsabilități financiare și sunt cei mai prudenți. Juniorii resimt și ei teama de tipul «last in, first out», temându-se că, fiind ultimii veniți, vor fi primii vizați în caz de restructurări”. Tot el observă că, din perspectiva industriilor, fenomenul este extrem de vizibil în IT, unde după valul de concedieri globale, siguranța a devenit prioritară în fața pachetelor de beneficii exotice. „De asemenea, acest comportament este prezent și în banking, producție și FMCG, sectoare percepute ca fiind mai reziliente la șocuri economice”, adaugă el.

Și totuși, de ce rămân angajații într-un job care nu le mai îndeplinește așteptările?

„Frica numărul unu este eșecul în perioada de probă. Într-o piață volatilă, candidații se tem că, dacă părăsesc un loc unde și-au demonstrat deja valoarea, ar putea ajunge într-o organizație care să-și schimbe planurile de peste noapte, lăsându-i vulnerabili”, spune Bogdan Badea. El observă că există și o „anxietate a noului”: teama că noul manager sau noua cultură organizațională ar putea fi mai toxică decât cea actuală, preferând „răul cunoscut” celui necunoscut. O concluzie similară este susținută și de Costin Tudor, care privește fenomenul prin prisma datelor din platformele de feedback ale angajaților. „Frica dominantă este legată de pierderea siguranței financiare, într-o piață a muncii percepută ca fiind instabilă și greu de anticipat”, arată el. Analizând informațiile recente de pe Undelucram.ro, Costin Tudor observă o erodare clară a încrederii în promisiunile făcute la angajare: recenziile vorbesc tot mai des despre măriri salariale amânate, roluri care nu mai evoluează sau beneficii promise, dar care nu se mai concretizează. Astfel, schimbarea jobului nu mai este percepută automat ca un pas firesc de creștere, ci ca pe un risc suplimentar, unde siguranța cântărește, pentru mulți, mai mult decât promisiunea unui nou început. Din perspectiva CEO-ului Undelucram.ro, fenomenul este amplificat, în primul rând, de lipsa de transparență în perioadele de incertitudine și de un stil de management rigid, orientat mai mult spre control decât spre claritate: „Aceste lucruri ajung să definească și cultura organizațională, iar în astfel de companii angajații nu rămân pentru că sunt convinși, ci pentru că nu știu ce îi așteaptă în altă parte. Nu e neapărat loialitate, e mai degrabă o formă de job hugging indus”. Nici micromanagementul nu ajută prea mult și poate să crească prezența acestui fenomen. „Culturile bazate pe micro-management alimentează defensiva. Într-un mediu unde angajatul nu se simte în siguranță psihologică, el va adopta o strategie de supraviețuire: va face strictul necesar pentru a nu fi observat și va «îmbrățișa» jobul actual nu din loialitate, ci ca pe un adăpost până la apariția unor vremuri mai bune”, subliniază și CEO-ul e-Jobs. El mai crede, însă, și că acest fenomen nu este aici să rămână: „Cred că este o reacție ciclică de autoreglare. După efervescența postpandemie, piața muncii a intrat într-o etapă de «digestie». Nu cred că este o nouă normalitate pe termen lung, deoarece generațiile tinere (Gen Z) au în ADN dorința de diversitate. Totuși, pentru 2025-2026, va fi nota dominantă: o piață a angajatorului, unde stabilitatea este crucială”. Și Costin Tudor crede că este un comportament de etapă, iar angajatorii ar trebui să țină cont de feedbackul primit în recenzii deoarece piața se va întoarce cândva în favoarea candidaților, iar această reputație va putea face diferența între a atrage talente și a le căuta fără succes: „Până la urmă, cum îți așterni, așa dormi”.

Ce pot face liderii când retenția nu mai e un semn de sănătate?

Din perspectiva lui Octavian Pantiș, trainer, speaker, autor și fondator al companiei de consultanță în leadership și cultură organizațională Qualians, acesta este un comportament defensiv care apare atunci când piața muncii devine imprevizibilă, iar costul unei greșeli pare prea mare. Departe de a fi un fenomen local, job huggingul, așa cum îi spune și numele, greu de asociat cu unul românesc care să îi sugereze conotația în limba engleză întru totul, este alimentat de factori globali. Contextul economic instabil, restructurările și accelerarea automatizării creează un climat de precauție generalizată. „Este un fenomen internațional, pentru că factorii care îl generează sunt internaționali: companiile sunt mai prudente, caută să scadă costuri, iar propagarea AI duce la reduceri de personal.” În acest context, explică Pantiș, țările cu salarii mari sunt mai expuse, pentru că multinaționalele pot muta activități către piețe mai ieftine, inclusiv către România, ca etapă intermediară înainte de automatizare. Rolul liderilor devine esențial în felul în care acest comportament se instalează sau se amplifică. Problema nu este neapărat lipsa de bunăvoință, ci lipsa de timp și de intenție. „Mulți lideri nu au timp să se ocupe de oameni sau nu consideră suficient de important să discute cu ei altceva decât sarcinile curente.” Feedbackul, discuțiile despre viitor sau despre roluri posibile sunt amânate constant, pentru că există mereu incendii de stins. În timp, această absență a dialogului îi face pe oameni să se retragă și să joace defensiv. Diferența dintre o retenție sănătoasă și una bazată pe frică se vede în comportamentele de zi cu zi. Angajații care rămân doar pentru siguranță evită inițiativa și riscul. „Fac ce li se spune, suficient de bine încât să nu fie probleme, și cam atât.” În schimb, există și o formă de job hugging „pozitiv”, spune Pantiș, vizibilă la oamenii care, deși aleg să rămână, continuă să se implice. „Ridică mâna pentru proiecte noi, propun idei, își asumă responsabilitatea când lucrurile nu ies perfect.” Aceștia sunt, de regulă, cei care cresc cel mai mult profesional. Pentru organizații, job huggingul vine cu beneficii pe termen scurt, dar cu riscuri serioase pe termen mediu. Pe de o parte, există economii financiare, stabilitate și păstrarea know-how-ului intern. „Angajatorii nu simt presiunea de a crește salariile sau de a adăuga beneficii, iar oamenii știu ce au de făcut, inclusiv în situații de urgență.” Pe de altă parte, riscul major este pasivitatea colectivă. „Într-un context plin de incertitudine, am avea nevoie ca fiecare membru al echipei să semnaleze amenințări și oportunități. Dar dacă oamenii văd o problemă și spun «nu e treaba mea», costurile devin mult mai mari decât beneficiile.” Interesant este că job huggingul nu se suprapune automat cu burnoutul. „Cine dă minimum necesar pentru a nu intra pe radarul șefilor nu prea face burnout”, spune Pantiș. Epuizarea apare mai degrabă la cei care vor să dea mereu mai mult sau care se simt copleșiți de așteptări. Job huggingul este, mai degrabă, o formă de conservare a energiei decât de suprasolicitare. Stilul de management poate accelera această retragere defensivă. Idei respinse fără explicații, eforturi suplimentare ignorate sau tratate ca normale, lipsa recunoașterii — toate „taie câte puțin din entuziasmul oamenilor” și duc la dezangajare emoțională. În timp, angajații învață că este mai sigur să nu mai iasă în față. Din perspectivă individuală, job huggingul devine periculos pentru carieră atunci când stagnarea se prelungește. „Dacă, după un an, performanța, veniturile, satisfacția și natura sarcinilor sunt aproape identice, e un semnal de alarmă.” În această formă, job huggingul nu duce nici la creștere profesională, nici la promovare, decât în scenarii excepționale. Privind spre 2026, Octavian Pantiș nu vede fenomenul ca pe o simplă etapă de tranziție. „Există acum mai mulți oameni care aleg să meargă la ralanti, ca răspuns la ceea ce companiile numesc «slow hiring, slow firing».” Organizațiile nu se grăbesc nici să angajeze, nici să restructureze, așteaptă să înțeleagă mai bine impactul AI și direcția economiei. „Toate datele arată că incertitudinile vor continua.”

Liniștea de azi, costul de mâine

Din perspectivă psihologică, „job huggingul” este mai puțin un semn de lipsă de ambiție și mai degrabă o strategie de adaptare la o lume profesională percepută ca nesigură. Așa explică fenomenul Dana Zeicu, psiholog și cofondatoare a centrului de psihologie și wellbeing Anfold, care vede zilnic în cabinet efectele acestei alegeri aparent pragmatice. Instabilitatea economică, discursul constant despre restructurări, automatizare și inteligență artificială, presiunea costului vieții și fluxul continuu de știri despre crize creează un fundal psihologic anxiogen. „Dacă peste acest context se suprapune și o experiență personală anterioară de pierdere a jobului, tabloul devine și mai complex”, explică Dana Zeicu. În astfel de condiții, psihicul intră într-un mod de supraviețuire. „În fața incertitudinii, apare nevoia de certitudine pentru «ziua de mâine», evitarea riscului și agățarea de ceea ce este cunoscut. Creierul încearcă să reducă pericolul perceput și prioritizează siguranța imediată, în detrimentul dezvoltării profesionale sau al satisfacției.” Din acest motiv, subliniază ea, job huggingul nu este despre lene sau lipsă de inițiativă, ci despre frica de amenințare și necunoscut. Iar dacă la suprafață, job huggingul poate arăta ca loialitate sau pragmatism, în interior se instalează o erodare lentă. „Apare o scădere a motivației și a satisfacției profesionale, mascată de raționalizări precum «nu e momentul», «mai aștept» sau «măcar aici e sigur»”, spune Dana Zeicu. În practica sa, observă că, deși oamenii se plâng frecvent de locul de muncă, evită pașii reali spre schimbare. „Chiar și când provocarea este formulată simplu – «este, până la urmă, doar un job» – reacțiile sunt rareori de acțiune. Mai degrabă apar retragerea, evitarea și fuga în justificări.” Rezultatul este o stare paradoxală: nemulțumire combinată cu resemnare. „Nu e bine, dar mai stau un an să văd ce se mai întâmplă.” Pe termen scurt, job huggingul aduce calm. „Oferă iluzia controlului și sentimentul unei decizii asumate, luate rațional.” Tocmai pentru că efectele negative nu apar brusc, această strategie pare să funcționeze. Reduce anxietatea și oferă stabilitate. În timp însă, munca încetează să mai fie o alegere și devine o obligație. „A rămâne într-un rol care nu te mai reprezintă presupune un efort zilnic de adaptare la ceva ce nu mai are sens personal.” Energia emoțională este consumată pentru a funcționa, nu pentru a crește. Implicarea scade treptat, nu din indiferență, ci ca formă de protecție. „Este o strategie de conservare care ajută la supraviețuire pe termen scurt, dar care, în timp, erodează sensul, vitalitatea și identitatea profesională.” Efectele nu se opresc la nivel individual. „Job huggingul menține în organizații oameni care rămân din frică, nu din implicare”, avertizează Dana Zeicu, ceea ce duce la scăderea inițiativei, a inovației și a capacității de adaptare. Deși contraintuitiv, job huggingul nu protejează pe termen lung de burnout. „Disconfortul se instalează lent și este ușor de tolerat și normalizat”, explică psihologul, folosind metafora „broaștei fierte”: fiecare etapă pare suportabilă, așa că schimbarea este amânată. În timp însă, această adaptare continuă consumă resursele psihice esențiale. „Când presiunea crește sau apare o schimbare majoră, mecanismele de adaptare nu mai fac față, iar funcționarea «pe minim» poate evolua spre burnout.” Nu este vorba despre epuizarea prin suprasolicitare, ci despre una rezultată din uzură emoțională și lipsă de sens. „Legătura dintre job hugging și burnout este una de continuitate psihologică: de la adaptare tăcută, la epuizare.” Pentru cei care simt că „se agață” de job, Dana Zeicu propune mutarea discuției din zona curajului în cea a motivației. „Rămân aici pentru că aleg conștient acest rol sau pentru că alternativa mă sperie?” este una dintre întrebările-cheie. La fel de important este să se distingă ce anume ar fi amenințat dacă jobul ar dispărea: venitul, statutul sau valoarea personală. Un alt indicator este energia. „Prudența vine cu claritate și stabilitate. Frica se manifestă prin tensiune, oboseală și amânare.” Când rămânerea înseamnă mai degrabă „a rezista” decât „a alege”, sistemul psihologic funcționează defensiv. În acest context, explorarea pieței muncii nu este un semn de instabilitate, ci de igienă de carieră. „A discuta cu recrutori sau a participa la interviuri nu înseamnă că vrei să pleci, ci că îți testezi relevanța profesională.” La fel ca un control medical periodic, acest „check-up” reduce anxietatea și mută decizia din zona fricii în cea a alegerii conștiente.    

Piața muncii din UE, între stabilitate și inerție

Conform datelor de flux ale pieței muncii din UE, în perioada T2 à T3 2025, 96,5% dintre cei care erau angajați au rămas în aceeași stare de ocupare la trimestrul următor, iar doar 1,2% au devenit șomeri și 2,2% au ieșit din forța de muncă. Acest indicator arată faptul că o proporție extrem de mare dintre persoanele ocupate își păstrează locul de muncă pe trimestru — ceea ce poate fi interpretat ca un semn de retenție ridicată în rândul angajaților UE. Majoritatea angajaților ocupați rămân în această stare de la un trimestru la altul, ceea ce sugerează o retenție „structurală” ridicată, în ciuda fluctuațiilor economice. Acești indicatori macro pot fi o parte din „ecosistemul” în care se manifestă job hugging — unde angajații rămân pe poziție, parțial pentru că dinamica reală a pieței nu îi determină să plece.

Diferența dintre job hugging și quiet quitting

Dacă „quiet quitting” înseamnă să rămâi într-un job fără să mai dai nimic în plus, „job hugging” înseamnă să rămâi într-un job de teamă să nu pierzi ce ai deja. „Quiet quitting” a fost reacția la o cultură care cerea prea mult, iar job hugging este reacția la o economie care promite prea puțin; primul este un fenomen ce ține de organizație, al doilea este mai degrabă un fenomen macro, generat de condițiile pieței muncii.

Job hugging

Motivație: teama (piață instabilă, concedieri, incertitudine)

Comportament: angajatul rămâne, amână schimbarea

Energie: poate fi încă implicat, dar din prudență, nu din entuziasm

Gând dominant: „Mai bine sigur decât să risc.”

Context tipic: perioade de criză, restructurări, AI, hiring înghețat

Quiet quitting

Motivație: epuizare, deziluzie, lipsă de sens

Comportament: angajatul face minimum necesar

Energie: scăzută, delimitare clară muncă–viață

Gând dominant: „Nu mai dau nimic în plus.”

Context tipic: burnout, culturi toxice, promisiuni încălcate

Costin Tudor, CEO și fondator, Undelucram.ro (wherewework la nivel internațional)

1. Pentru angajatori, „job hugging” este o veste bună (retenție) sau una proastă (angajați demotivați)? Care sunt riscurile și beneficiile, dacă există?

Pentru angajatori, fenomenul poate părea, la prima vedere, o veste bună, una de suprafață. Pe termen scurt, aduce beneficii evidente: retenție mai mare, costuri mai mici de recrutare și stabilitate operațională. Însă atunci când această retenție nu este rezultatul satisfacției, ci al fricii de schimbare, roata se întoarce. În timp, acest tip de stabilitate aparentă poate duce la demotivare, scăderea inițiativei și a performanței. Un aspect tot mai greu de ignorat, mai ales în 2026, este impactul recenziilor publice ale angajaților. Datele Undelucram.ro arată că acestea sunt atent analizate de candidați, iar efectele se pot vedea exact în momentul în care companiile vor avea din nou nevoie să atragă talente.

2. Dacă ar fi să rezumi fenomenul într-o frază pentru 2026, care ar fi aceea?

Siguranța a devenit noul beneficiu.

3. Ce se întâmplă cu inovația, performanța și competitivitatea atunci când angajații aleg siguranța în locul schimbării?

Când oamenii evită schimbarea, tendința naturală este să evite și experimentarea, iar inovația încetinește. Performanța nu dispare, dar riscă să se așeze într-o zonă de confort, una predictibilă, dar fără salturi reale. Într-o economie dominată de nevoia de siguranță, competiția nu mai este despre cine schimbă cel mai repede, ci despre cine reușește să creeze mișcare din interior. Companiile care vor rămâne relevante sunt cele care transformă stabilitatea într-o platformă de creștere: investesc în mobilitate internă, în proiecte noi și în dezvoltarea oamenilor. Astfel, siguranța nu mai frânează performanța, ci devine baza pe care se construiește inovația sustenabilă.

„În cazul pozițiilor entry-level, vorbim despre o vulnerabilitate mai mare, generată de faptul că există mai puține poziții deschise, iar competiția este ridicată. În acest context, tinerii angajați tind să aleagă stabilitatea și să amâne schimbarea, chiar dacă nivelul de satisfacție nu este ideal.”

Bogdan Badea, CEO, eJobs

1. Pentru angajatori, „job hugging” este o veste bună sau una proastă?

Este o sabie cu două tăișuri.

• Beneficiul este retenția: costurile de recrutare și onboarding scad, iar stabilitatea echipelor crește.

• Riscul major este apariția „angajaților-prizonieri”. Vorbim despre oameni care rămân în companie doar din frică, nu din pasiune sau aliniere cu valorile. Aceștia pot deveni demotivați, produc „quiet quitting” și pot bloca infuzia de forțe proaspete și idei noi, scăzând dinamismul organizației.

2. Dacă ar fi să rezumi fenomenul într-o singură frază pentru 2026, care ar fi aceea?

În 2026, succesul profesional nu mai este despre cât de sus poți să sari, ci despre cât de solid este locul pe care stai.

3. Ce se întâmplă cu inovația, performanța și competitivitatea atunci când angajații aleg siguranța în locul schimbării?

Inovația riscă să stagneze. Performanța de vârf vine adesea dintr-un pic de disconfort și din dorința de a risca și este generată întotdeauna de oameni motivați. Dacă angajații devin excesiv de prudenți, companiile pot pierde avantajul competitiv. Într-o economie de „job huggers”, riscul este să avem organizații care funcționează liniar, dar care nu se pot reinventa rapid în fața unor tehnologii precum AI. Rolul liderilor în 2026 va fi tocmai acesta: să ofere suficientă siguranță încât angajații să nu mai stea „îmbrățișați” de scaun, ci să aibă curajul să exploreze din nou.

„Vedem o scădere a «migrației de oportunitate» – acea schimbare de job făcută doar pentru un plus salarial de 10-15%. Astăzi, românii nu mai fac schimbări atât de ușor dacă nu au garanția că schimbarea ar aduce o îmbunătățire semnificativă.”

Octavian Pantiș, fondator, Qualians

1. Ce rol joacă liderii în apariția sau amplificarea acestui fenomen? Ce fac greșit, de multe ori, fără să-și dea seama?

Mulți lideri nu prea au timp să se ocupe de oamenii lor sau nu consideră foarte important să discute cu ei și altceva decât sarcinile și proiectele curente. Primul factor, că nu au timp, e cauzat în mare parte din exterior, pentru că le vin de mai de sus sau de la clienți tot felul de solicitări, iar pe termen scurt nu se pot eschiva. Ar putea-o face în timp, dacă ar fi zilnic preocupați intenționat să-și crească oamenii, dacă și-ar lua timp să le dea feedback și să se gândească la roluri și responsabilități viitoare pe care aceștia le-ar putea avea. Dar pentru că mereu există incendii de stins și pentru că activitățile de leadership enumerate necesită pregătire și efort, sunt adeseori amânate.

2. Care este diferența dintre retenția sănătoasă și retenția bazată pe frică? Cum poate un lider să le deosebească în practică?

Oamenii care au ca principal obiectiv să nu-și piardă locul de muncă se feresc de inițiative și în general de orice riscuri. Fac ce li se spune și ce este în fișa postului, suficient de bine încât să nu fie probleme și cam atât. Pe de altă parte, oamenii la care se vede un job hugging pozitiv sunt aceia care ridică mâna pentru noi proiecte și oportunități, care propun idei și soluții inovative, care își asumă responsabilitatea când lucrurile nu ies chiar cum și-ar fi dorit. Ei sunt cei care cresc profesional cel mai mult și care valorifică oportunitățile cele mai mari.

3. Care sunt riscurile și, dacă există, beneficiile acestui fenomen pentru o organizație?

Chiar dacă un angajator de top nu-și dorește să aibă prea mulți angajați pasivi, există trei beneficii principale pentru companie din job hugging: economii în plan financiar, adică angajatorii nu simt nevoia să crească foarte mult salariile sau să tot adauge beneficii financiare sau nonfinanciare din moment ce oamenii nu țin să plece; know-how-ul organizațional se păstrează pentru că oamenii rămân pe posturi și știu ce e de făcut, atât în „business as usual” cât și în situații de urgență; liderii au mai mult timp pentru incendii și pentru activitățile lor. Pe de altă parte, riscurile nu sunt deloc de neglijat, pentru că într-un context cu atât de multă incertitudine, am vrea ca fiecare membru al echipelor să scaneze situația așa cum o percepe de unde este, să identifice amenințări și oportunități și să propună soluții pentru ele, sau cel puțin să le semnaleze. Dar dacă oamenii văd venind o posibilă problemă și nu fac nimic pe ideea că „nu e asta treaba mea; o să observe alții și o să-mi spună ce să fac”, atunci costurile sunt mult mai mari decât beneficiile enumerate mai sus.

„Mai mereu există oameni care nu se dau în vânt după performanța profesională ridicată. Acum sunt mai mulți și ca răspuns la o anumită atitudine a companiilor numită «slow hiring, slow firing», adică nu ne grăbim să căutăm și să angajăm oameni mai buni pentru a-i înlocui pe cei pe care-i avem, nu ne grăbim să ne creștem numărul de angajați, ci mergem cumva la ralanti până când vin vremuri mai bune sau până când înțelegem mai bine cum putem folosi AI și ce înseamnă concret AI în privința reducerilor de personal. Toate datele arată că incertitudinile vor continua.”

Dana Zeicu, psiholog și cofondator, Anfold

1. Care sunt cauzele și „simptomele” job huggingului?

Instabilitatea economică, discursul constant despre restructurări, automatizare și inteligență artificială care ne „înlocuiește” treptat, știrile recurente despre crize, precum și presiunea financiară generată de costul vieții sunt doar câteva dintre cauzele care alimentează tendința de a rămâne „agățați” de un loc de muncă. Dacă peste acest context se suprapune și o experiență personală anterioară de pierdere a jobului, tabloul devinesi mai complex. Din perspectivă psihologică, astfel de contexte activează o stare de alarmă. În fața incertitudinii, psihicul se mută într-un mod de supraviețuire: apare nevoia de certitudine pentru „ziua de mâine”, evitarea riscului și agățarea de ceea ce este cunoscut. Creierul încearcă să reducă pericolul perceput și prioritizează siguranța imediată, în detrimentul dezvoltării profesionale sau al satisfacției la locul de muncă. Job huggingul nu este, așadar, despre comoditate, ci despre frica de necunoscut și de amenințare; este o strategie de adaptare la un mediu perceput ca instabil. „Simptomele” acestui fenomen nu sunt întotdeauna vizibile la suprafață și pot fi ușor confundate cu loialitatea sau pragmatismul. În plan intern însă, apare o scădere a motivației și a satisfacției profesionale, adesea mascate de un discurs de evitare și de raționalizări precum „nu e momentul”, „mai aștept” sau „măcar aici e sigur”. În practica din cabinet, am observat că, chiar și atunci când provocarea este formulată simplu – ”este, până la urmă, doar un job” – reacțiile sunt rareori de acceptare sau plan de acțiune, și mai degrabă de retragere, evitare și fugă în raționalizări similare. Chiar dacă oamenii se plâng de locul de muncă, ei evită totuși pașii reali spre schimbare și ajung să trăiască într-o combinație de nemulțumire și resemnare: „Nu e bine, dar mai stau un an să văd ce se mai întâmplă”.

2. Dar consecințele?

Pe termen scurt, job huggingul aduce o senzație de liniște, pentru că oferă iluzia controlului și a unei decizii „asumate”, luate în urma unei așa-zise analize raționale. Consecințele nu apar brusc și nici spectaculos, ci se instalează lent, tocmai pentru că această strategie pare să funcționeze inițial: reduce anxietatea, oferă stabilitate și dă senzația că lucrurile sunt sub control. În timp însă, munca devine mai degrabă o obligație decât o alegere – și cu atât mai puțin o sursă de satisfacție. A rămâne într-un rol care nu te mai reprezintă presupune un efort zilnic de adaptare la ceva ce nu mai are sens personal. Energia emoțională este consumată pentru a „funcționa”, nu pentru a crește, iar implicarea se reduce treptat ca formă de protecție: nu pentru că oamenilor nu le mai pasă, ci pentru că a le păsa constant într-un context trăit ca nesigur devine prea costisitor psihic. Este o strategie de conservare care, pe termen scurt, ajută la supraviețuire, dar care, în timp, erodează sensul, vitalitatea și sentimentul de identitate profesională, făcând loc unei stări de resemnare și oboseală psihică. Job huggingul poate afecta și angajatorii, nu doar angajații, pentru că menține oameni care rămân din frică, nu din implicare, ceea ce duce la scăderea inițiativei, a inovației și erodează agilitatea, performanța și capacitatea organizației de a se adapta.

3. Ce tipuri de personalitate sunt mai predispuse la „job hugging”? Este o diferență între cei orientați spre siguranță și cei orientați spre creștere?

Job huggingul nu ține de un tip fix de personalitate, ci de modul în care un context de incertitudine și nesiguranță activează sistemul nostru psihologic. În esență, vorbim despre o stare de alertă care ne face să alegem familiarul atunci când viitorul devine impredictibil, crescând astfel tendința de a ne „agăța” de ceea ce avem. Sunt mai vulnerabile persoanele orientate preponderent spre siguranță și predictibilitate, care tolerează mai greu schimbarea și își leagă puternic identitatea și valoarea de rolul profesional, mai ales dacă au trecut prin pierderi precum concedieri, restructurări sau eșecuri. Prin contrast, persoanele orientate spre creștere sunt, în mod natural, mai dispuse să exploreze și să riște, însă și ele pot intra în job hugging atunci când presiunea externă devine prea mare. Din perspectivă generațională, tendința apare mai frecvent la generațiile mai mature, pentru care stabilitatea a funcționat mult timp ca reper de protecție, în timp ce generațiile mai tinere, precum Gen Z, rămân mai flexibile, dar nu imune la acest comportament în contexte de insecuritate prelungită.

„Job huggingul este o strategie de conservare care ajută la supraviețuire pe termen scurt, dar care, în timp, erodează sensul, vitalitatea și identitatea profesională.”

Aflați mai multe despre trendurile din piața muncii în 2026 în cadrul conferinței Top Angajatori Undelucram.ro,  Master of Senses. Conferința este organizată în parteneriat cu Ziarul Financiar și Business Magazin și va avea loc online și fizic, la Face Convention Center, București, pe data de 12.02.2026. Vom vorbi clar și aplicat despre cum se schimbă munca, ce așteptări au angajații, ce funcționează cu adevărat în organizații și ce soluții folosesc deja angajatorii de top.