Ce cred cu adevărat șefii despre tine dacă pleci ultimul de la birou și cât este adevăr și legendă în alte „mituri” corporatiste

Descrierea de mai sus, care îi aparține lui Sorin Faur, fondatorul companiei de consultanță în resurse umane Academia de HR, urmărește procesul prin care ia naștere ceea ce am numit noi „mit corporatist”. Indiferent că vorbim despre e-mailuri trimise în afara programului, care „dau bine în ochii șefului”, de credința că „dacă ești guraliv în ședințe, ești considerat mai inteligent”, „dacă răspunzi la telefon din concediu, înseamnă că ești un om de bază în companie”, „angajații productivi și dedicați ajung înaintea tuturor la birou și pleacă ultimii” etc., există câteva teme care, deși nu sunt universal valabile, s-au propagat în organizațiile din toată lumea și nu puteau să lipsească nici din peisajul corporatist autohton. Ca în orice mit, și în acestea există un sâmbure de adevăr, însă nuanțele sunt mult mai fine.
Sorin Faur observă că un astfel de „mit”, care poate fi, spre deosebire de miturile din folclor, și adevărat, ia naștere atunci când un comportament sau altul din cadrul unei organizații pare a crea o serie de beneficii, devenind o «scurtătură» către ceea ce îți dorești, o formulă sigură, certă (și uneori secretă) pentru a scăpa puțin mai «ușor»”.

„E-mailurile trimise în afara programului, seara sau în weekend, dau bine în ochii șefului” – este unul dintre exemplele analizate de specialistul în resurse umane. „Este adevărat, până la urmă între doi angajați care au aceleași atribuții, cel care își răpește din timpul personal pentru a răspunde unui mail pare mai implicat. Nu trebuie să fim genii pentru a realiza că în spate poate fi doar jocul unui angajat interesat să facă o impresie bună, dar dacă mailul acela rezolvă o problemă reală, valoarea este acolo”, observă Sorin Faur. Aceste comportamente nu trebuie încurajate, consideră specialistul. „Există o rațiune pentru care ziua de lucru are o durată limitată (să nu uităm că ziua de muncă de opt ore și weekendurile libere sunt un drept câștigat, nu a fost mereu așa): este vorba despre productivitate, life balance și creativitate.” Pe de altă parte, observă el, în ziua de astăzi însă, granița dintre viața privată și muncă este destul de difuză: „Putem răspunde la un e-mail al unui client din tramvai în drum spre casă și asta înseamnă muncă, la fel cum în timpul serviciului putem sta pe net.”
Sorin Faur spune că un astfel de mit apare și se perpetuează când un comportament inițial întâmplător generează o reacție pozitivă. Astfel, miturile pot avea un rol important pentru companii pentru că reprezintă, de fapt, modul în care sunt perpetuate o serie de comportamente încurajate sau apreciate la un moment dat în organizație. „În măsura în care acele comportamente chiar sunt pozitive și produc valoare, mitul nu face decât să perpetueze ceea ce este bine. Pe de altă parte, aspectele negative apar atunci când comportamentul inițial care a generat mitul este golit de conținut și răstălmăcit astfel încât ajunge să perpetueze forma, nu fondul și, prin urmare, să facă rău.” Sorin Faur exemplifică de această dată prin mitul:

„Dacă vorbești mult în ședințe ești mai inteligent/competent/implicat.”

Fondatorul Academiei de HR constată că aici linia între adevărat/fals este foarte subțire pentru că multe organizații încurajează de fapt concizia și comunicarea la subiect, timpul într-o ședință fiind extrem de prețios fiindcă se multiplică prin cel al tuturor participanților. Astfel, dacă într-o organizație acest comportament era apreciat, angajatul care crede că a înțeles mecanismul va avea o mare surpriză când, într-o altă organizație în care se mută după un timp, exact comportamentul invers este recompensat”, concluzionează Faur.
Silviu Hotăran, primul angajat al Microsoft România și fost director general al companiei, în prezent managing director al companiei de consultanță GKTI Semper Human consideră că, dincolo de aceste mituri sau „simptome”, oamenii din organizații trebuie cunoscuți: „Trebuie să trecem de aceste manifestări și să înțelegem care sunt cauzele, rațiunile acțiunilor lor și să le identificăm calitățile – nu există oameni fără calități. Este foarte important să trecem de aparențe și să alocăm oamenilor timp; vorbesc acum din punctul de vedere al managerului – people manager –, al celor care răspund de echipă, de oameni, ei ar trebui să îi cunoască foarte bine pe cei din echipele lor”. Vorbind despre multinaționale, un om care răspunde solicitărilor noaptea, în weekend, în locuri unde se lucrează pe mai multe fusuri orare, poate fi important – dar nu acesta este obiectivul final, obiectivul (unui people manager) este să identifice în ce măsură omul își cunoaște și activează potențialul, în beneficiul său și al companiei. „Aceste simptome țin doar de aparențe; pot fi generate de cele mai bune intenții sau de ideea de «vopsit gardul» – trebuie să vorbești foarte mult cu oamenii si echipele, să le aloci timp și interes pentru a identifica motivațiile și în ce măsură își valorifică potențialul”.
Alexandru Dincovici, sociolog și general manager al IZBIZ Consulting, observă că, în ceea ce îi privește pe angajați, există cu siguranță în continuare mitul că în corporație, ca în orice birocrație serioasă, este ușor să fentezi munca dacă te ascunzi în spatele regulilor și procedurilor. „Poți să pasezi responsabilitatea foarte ușor în anumite organizații, mai ales dacă structurile lor nu sunt foarte clare, cum se întâmplă uneori în corporațiile care au la bază o structură matriceală. Un singur angajat poate avea mai mulți șefi în același timp, în locuri diferite de pe glob, fiecare cu propria lui linie de raportare, și unele poziții pot fi exploatate în acest sens. Însă nu se întâmplă peste tot asta, deși poate fi o consecință serioasă a modelului de organizație.” Pe de altă parte însă, și managerii au propriile categorii de mituri față de angajații lor – „ceea ce este oarecum firesc, având în vedere că au uneori puncte de vedere diametral opuse”.

„Un mit al beneficiilor”
s-a propagat în rândul managerilor, observă Dincovici. „Am observat de nenumărate ori în diferite contexte cum manageri români, deși ce-i drept părea a fi vorba de oameni aflați mai ales la începuturi, se întrebau cum pot motiva angajații și ce beneficii ar mai putea să le ofere. În mod cert, beneficiile pot motiva, însă mecanismul nu este atât de simplu. Un angajat în producție cu un salariu minim sau puțin peste minim ar fi mult mai satisfăcut dacă ar primi bani în locul oricărui alt tip de beneficiu, pentru că până la un anumit nivel salarial (și acest nivel variază destul de mult de la un angajat la altul) care nu acoperă suficient nevoile de bază nici măcar nu putem vorbi de beneficii în adevăratul sens al cuvântului.”

„Mitul inovației” este un altul sesizat de el – chiar și cuvântul în sine fiind unul prezent pe buzele multora. „Nu, nu este absolut necesar să inovezi, deși se finanțează foarte mult tot felul de start-up-uri. Încă există o sumedenie de afaceri în care este mai important să faci un produs sau să oferi un serviciu de calitate, mai degrabă decât să inovezi. Pentru că am ajuns să vorbim de inovație și acolo unde avem de fapt de a face doar cu o schimbare minoră de design sau de ambalaj sau atunci când avem probleme majore cu anumite aspecte de bază ale produselor oferite”, crede sociologul. Oferă ca exemplu în acest sens discuții cu anumiți comercianți care urmăreau să afle de la clienții lor cum ar putea să inoveze în magazine și erau nemulțumiți de faptul că aceștia se plângeau de mizeria de la raft, pentru că asta știm și noi, dar vrem să aflăm direcții strategice de la ei. „Este la fel ca în cazul exemplului cu salariul, de mai sus. Dacă nu ai un nivel satisfăcător de pornire, restul sunt preocupări postmoderne care nu își vor atinge scopul.” 
Mădălina Bălan, managing partner al Hart Consulting, consideră că miturile din corporații atrag atenția asupra mai multor „bug-uri în structura software-ului mentalului colectiv.” Astfel, în timp ce definiția mitului este povestea fabuloasă care cuprinde credințele unui popor despre originea Universului, a fenomenelor naturii, despre zei și eroi legendari, miturile organizaționale țin de credințele, de valorile, de cultura mai mare (cea de la nivel național sau generațional) sau mai mică (cea de la nivel organizațional). Potrivit ei, miturile curente ale unei organizații ar putea fi mai ușor de evaluat dacă există informații despre cultura unei companii – ce este bine și ce nu să faci, ce sancționează „eroii legendari” ai organizației.
„Dacă este vorba despre o cultură în care contează să se muncească mult, să se stea mult peste program, în care efortul este cel care contează, atunci un mit posibil poate fi să stai cel puțin cât stă șeful sau „arăți că ești implicat dacă muncești multe ore”. „Unele aspecte culturale care nasc diferite mituri țin de credințe comune – unele inconștiente.”

„Nu suntem suficient de buni, de valoroși, dacă nu dăm mult (timp, efort, emoție). – chiar dacă acest «mult» nu înseamnă și eficient”, este exemplul pe care Mădălina Bălan îl oferă. Ea adaugă însă că aceste mituri organizaționale nu pot fi generalizate: „Le-aș privi mai nuanțat ca narative create de organizații vii, povești în mișcare care reflectă credințele și valorile local organizaționale”.
Daiana Stoicescu, coach și președinte al International Coach Federation din România (ICF România), este de părere că miturile care se creează în interiorul unei organizații – și, mai ales, ceea ce le face să fie numite mituri în rândurile angajaților – reprezintă una dintre cele mai bune modalități de evaluare a modului de funcționare a unei companii: cea mai bună variantă de a afla cum trebuie să funcționeze o companie este de a te uita la miturile care se creează în interior. Și Daiana Stoicescu oferă câteva exemple întâlnite în activitatea ei.

„Managerul știe cel mai bine.”
Din punctul de vedere al Daianei Stoicescu, problema cu managerii care știu ei mai bine ce trebuie făcut apare atunci când realizează faptul că nu pot implementa mereu singuri chiar dacă știu răspunsul, din lipsă de resurse. Ea consideră că o întrebare simplă adresată la momentul potrivit ar putea fi o soluție care să oprească perpetuarea acestui mit: „Pot să îți spun părerea mea? Am foarte multă experiență pe acest subiect și cred că am și posibile soluții. Un manager care știe mai bine poate să își spună părerea, însă de foarte puține ori este și acceptată”.

„Munca la mai multe lucruri în același timp te face eficient.”

„Când lucrezi într-un mediu open space, un birou unde zgomotele de fundal vin din toate părțile și faci foarte multe deodată (vorbești la telefon în timp ce citești încă un e-mail), poți părea în fața șefului ocupat și activ, dar numai eficient nu.” Stoicescu spune că productivitatea are nevoie de toată atenția ta neîntreruptă. „O modalitate de a combate efectele negative ale acestui mit este de a face câte o sarcină pe rând, cu toată atenția pe acea sarcină.”

„Timpul petrecut pentru «a da bine» costă”
„Orice companie este interesată de rezultate. În momentul în care te întâlnești în ședințe interminabile și plimbi două dosare între departamente, fără a avea o direcție clară asupra obiectivului la care lucrezi, nu vei ști dacă îți faci treaba și livrezi ceva de calitate care contribuie la productivitatea companiei. Ca managerii din companii să spargă acest mit este important să stabiliească modalități clare și specifice de a măsura progresul și care este rezultatul final dorit.”

„Să ajut înseamnă să îmi spun părerea.”
De cele mai multe ori managerii fac presupuneri, constată coachul. „Presupun că dacă cineva are o problemă, nu are și o soluție pentru acea problemă. Și noi toți aproape că am fost învățați încă de când începem să lucrăm în companie că să ajuți colegii înseamnă să gândești pentru ei, în locul lor.” Daiana Stoicescu este de părere că pentru a nu mai perpetua acest mit, o soluție ar fi ca managerii să asculte angajatul atât cât e nevoie, astfel încât celălalt să gândească independent; e nevoie ca el să primească atenția suficientă ca să își acceseze propriile idei. „De obicei un angajat care are o problemă are și soluția, de cele mai multe ori, cea mai bună. Tot ce avem de făcut pentru a vedea efecte pozitive de pe urma acestui mit este să ne dăm voie să adresăm întrebări deschise și să ascultăm. Și iar să ascultam cu încredere în interlocutorul nostru și să îi oferim un cadru sigur în care să se exprime neîntrerupt.”

„Angajații nu știu ce este mai bun pentru ei – astfel că șefii trebuie să decidă pentru ei acest lucru.”
„Câteodată poate chiar și ce să mănânce la prânz îi direcționează, presupunând că știu mai bine ce e util pentru ei, unii își fac griji pentru angajați, au grijă de ei la propriu”, observă Stoicescu. De fapt, ceea ce perpetuează acest mit este controlul, pentru că un astfel de comportament îl face pe angajat dependent de șeful său. „Nu ai cum să tratezi pe cineva ca pe un copil și să îi oferi în același timp respectul și atenția cuvenite unui profesionist. Este un mit subtil. Infantilizezi atunci când îi dorești binele colegului tău dar în același timp dorești să fii văzut și ca expert, indispensabil pentru companie. A trata pe un coleg ca pe un copil de fapt ascunde multă insecuritate pe poziția deținută în companie și îndoială pe abilitățile de manager. Managerul poate poza ca fiind un manager impunător și încrezător, dar de fapt în spate se ascunde un manager plin de dubii legate de rolul său în companie.”

MITURILE PREZENTULUI, DEPĂȘITE
Harry Meintassis, country managing partner al firmei de consultanță în management și executive search Korn Ferry Hay Group, este de părere că cele mai multe dintre miturile prezente în multinaționalele de azi reflectă presupuneri convenționale care au fost dezvoltate în ultimii 20 de ani. „Câteodată, pot fi «auzite» în boardurile companiilor sau chiar și în școlile de afaceri, dar sunt depășite. Nu reflectă realitățile de astăzi sau ale viitorului. Acum forțele disruptive reprezintă motorul muncii. Trebuie să creăm noi mituri potrivite viitorului, avem nevoie de o paradigmă care să îi inspire pe oameni să își îndeplinească și să își depășească potențialul, să ajute organizațiile să devină sănătoase, umane. Noua retorică va solicita un nou tip de lider care să rescrie regulile jocului. Acest lider – care poate fi oricare dintre noi – îi va deservi pe ceilalți – afacerile, angajații, comunitatea. În noua paradigmă vom avea noi eroi, care vor fi inspirați să își spună poveștile, își vor trăi visurile și vor face lumea un loc mai bun.“
El observă că miturile se propagă de-a lungul întregii organigrame și oferă propriile exemple.

„Cele mai importante talente sunt cei care înregistrează cele mai bune rezultate în sistemul de performanță, cu abilități funcționale sau tehnice;
ei îndeplinesc nevoile actuale ale organizației și postului în care sunt angajați.” De fapt, adevăratele talente, crede Meintassis, sunt oamenii care ajută organizația să se transforme pentru a ajunge la următorul nivel. „Rezolvă inteligent probleme, învață rapid, sunt gânditori strategici, fac conexiuni între cunoștințe, sunt curioși și sunt flexibili, gestionează bine ambiguitatea, complexitatea. Sunt pregătiți pentru viitor. Trebuie să reinventăm managementul talentului pentru a fi capabili să recunoaștem și să dezvoltăm acest nou tip de talent. Trebuie să mutăm emfaza de la top performeri și să susținem performerii medii astfel încât să își atingă adevăratul potențial.”

„Oamenii trebuie angajați pentru abilități, astfel încât să deservească cerințele locului de muncă?”
De fapt angajații ar trebui recrutați pentru potențial – oameni cu abilitatea de a conduce creșterea, care se adaptează într-un mediu de lucru în schimbare. „Mai mult de 20% dintre joburile de astăzi vor dispărea în forma lor actuală, prin urmare noile cerințe în ceea ce îi privește pe oameni va fi o combinațe de abilități cognitive, creative, emoționale și sociale. Transformarea digitală va face aceste abilități umane chiar și mai importante pe măsură ce inteligența artificială va automatiza activitățile mai analitice, care se dezvoltă pe baza datelor. Ar trebui să construim noua forță de muncă printr-o combinațe de inteligență emoțională și artificială.”

 „Liderii sunt puternici, figuri eroice, care au autoritatea, resursele și toate răspunsurile.”

Realitatea este că adevărații lideri se adaptează: anticipează trenduri, generează performanța prin crearea unui simț al scopului, accelerează inovația prin agilitate, fac parteneriate cu jucătorii implicați și cultivă încrederea într-o nouă relație între organizație și indivizi care are în centru creșterea mutuală. „Liderul ar trebui să fie un mentor, care inspiră o misiune demnă de a fi luată în seamă și un spirit al responsabilității colective. Nu este vorba doar despre putere și titlu. Iar liderii vizionari ar trebui să fie ambidextri: trebuie atât să contureze strategii, cât și să își suflece mânecile și să fie în tranșee!”

 Când vine vorba despre cultura organizațională, mitul poate fi „să ai pachete de beneficii, team buildinguri, zile de vineri casual și advertising referitor la noile logouri de employer branding.”
Realitatea este că o cultură bună înseamnă să „dezvolți engagementul veritabil, să arăți că îți pasă de indivizi, mai degrabă decât că îi tratezi ca pe active care pot fi administrate și optimizate. Înseamnă să oferi libertate și siguranță pentru ca ei să fie ei înșiși. Oamenii vor să fie recunoscuți, dezvoltați și inspirați să își facă cea mai bună muncă. Criza de încredere din instituțiile sociale ar trebui să fie un apel de trezire pentru corporațiile care construiesc culturi inclusive și empowering.”

„Banii sunt principalul motivator.”
Nu putem să atragem sau să reținem talente de top și principalul motiv este politica de compensare”, este un alt mit, din punctul de vedere al lui Meintassis. Chiar dacă banii sunt importanți (ca un test de corectitudine), mai multe studii empirice arată că motivatorii intrinseci contează mai mult. Un scop în care să creadă, autonomie, oportunitatea de a învăța, inova și crea. Orice companie care vrea să devină o forță a talentelor trebuie să fie atentă; primele trei atribute ale acestora acum și pentru următorii cinci ani sunt: cultura companiei, flexibilitatea și dezvoltarea, potrivit unui studiu al Korn Ferry citat de Meintassis. 
„Ar trebui să ne concentrăm pe ceea ce facem greșit și să încercăm să îmbunătățim. Avem nevoie de un acut simț al urgenței pentru a mișca organizația și a seta motivatorii/demotivatorii («morcovul și bățul») pentru a-i îndruma pe oameni înspre ceea ce trebuie să facă diferit.”
Când vine vorba despre succesul în business, consultantul este de părere că acesta nu este echivalent cu indicatorii financiari ai unei companii.

 „Succesul înseamnă maximizarea performanțelor și KPIs – venituri, profit, cash flow, valoarea acționarilor.
Nu este acesta rolul businessului?” „Da, dar succesul ar trebui văzut în termeni mai largi, este vorba despre crearea sustenabilă a valorii pentru toți actorii implicați: clienți, angajați, furnizori, societate etc. În plus, pentru o performanță superioară, liderii ar trebui să dețină responsabilitatea pentru indicatori de sănătate, cum ar fi inovația, leadershipul,  cultura organizației și valorile.” Meintassis  îl citează pe fostul CEO al IBM Sam Palmisano, care spunea: „În mediul actual al businessului, să îți atingi obiectivele financiare nu îți va aduce mai mult decât un B minus atunci când ești învestit ca CEO”.

CUM SE VIRALIZEAZĂ UN MIT?
„Mecanismul cred că este destul de simplu. Un anumit tip de structură organizațională favorizează sau duce la apariția unui anumit tip de comportament, care se răspândește până devine un soi de poveste virală și mai apoi un mit. Aceste povești despre companii sunt și ele spuse, însă, dintr-o anumită perspectivă. Cel care se miră și transformă prin mirarea lui o întâmplare obișnuită în ceva extraordinar, care poate deveni apoi un astfel de mit, este de obicei aflat într-un mediu de lucru diferit de cel despre care este mitul”, descrie Alexandru Dincovici procesul de viralizare a unui mit. El oferă ca exemplu în acest sens miturile despre munca la stat, cum ar fi „timpul trece, leafa merge”. Acestea, spune el, pot fi amuzante doar pentru oameni care nu au muncit cu adevărat într-o instituție de stat. „Pentru că și acolo sunt angajați care petrec mult timp peste program și nu au timp de nimic, dar și oameni care muncesc mai puțin decât ar putea, la fel ca în orice alt mediu de lucru”. Chiar dacă este de părere că miturile nu joacă neapărat un rol în funcționarea unei organizații, sociologul spune că, în anumite cazuri, ele pot contribui la crearea unei anumit tip de identitate și chiar la creșterea coeziunii la nivelul grupului, ceea ce este un lucru bun pentru companie. „Din exterior însă, în funcție de mit și de cât de răspândit este, acesta se poate dovedi dăunător și poate chiar duce la crearea de politici publice sau pachete legislative care se bazează pe astfel de mituri. Cred că e suficient să ne gândim bine la ultimii zece ani și vom găsi cu siguranță astfel de exemple și la noi”, concluzionează el.

GEOGRAFIA LEGENDELOR CORPORATISTE
La fel ca orice mit, și cele din spațiul de muncă sunt fie universale, fie specifice unor anumite organizații, industrii sau culturi. „Unele mituri au caracter universal, au devenit atât de răspândite încât se aplică transversal și panorganizațional, precum mitul referitor la venitul devreme ori mitul referitor la e-mailuri în weekend. Altele sunt specifice unor organizații, țin de specificul lor și de domeniul de activitate (de exemplu, într-o firmă de transport/logistică, unde sunt mulți șoferi, apar mituri despre stilul de condus sau despre ce anume te face un bun șofer)”, observă Sorin Faur. El sesizează că există și câteva mituri despre români care ne descriu în poziționarea față de alte culturi, care se reflectă și în modul în care suntem priviți ca angajați. „Așa cum spunem despre germani, respectiv despre japonezi că sunt punctuali, spunem despre români că sunt descurcăreți, ospitalieri și prietenoși. Adevărat? Suntem o nație încercată care mereu a trebuit să facă față unor năpaste istorice și totuși, spunem noi, de 2000 de ani tot aici suntem, înseamnă că suntem rezilienți și descurcăreți, pentru că am învățat să ne rezolvăm singuri problemele. Un străin va sesiza ușor faptul că nu avem «specializări» și ne delimităm foarte clar competența, ba din contră, ne place să intrăm inclusiv în lucruri la care nu ne pricepem. De aici mitul că suntem descurcăreți, cu bune și rele, evident.” Alexandru Dincovici sesizează și el un astfel de mit: „Un manager străin cu care am lucrat se plângea, de exemplu, că angajații români nu sunt sinceri și că a întâlnit inclusiv oameni care i-au spus că sunt foarte mulțumiți de locul lor de muncă în săptămâna în care și-au dat demisia.”
Unul dintre miturile care probabil se regăsesc mai puțin în alte culturi este legat de competența executivilor români și de capabilitățile lor de a ocupa aceste funcții comparativ cu omologii străini, din vestul Europei sau americani. „Poate mai mult decât acum 20 de ani, manageri români se regăsesc la conducerea unor mari corporații, fonduri de investiții, dar vorbim despre un proces care s-a întâmplat în timp”, observă și Raluca Peneș, HR systems & processes coordinator în cadrul Smartree. Ea amintește, de asemenea, de o altă idee preconcepută, „chiar dacă nu specific românească, dar care a fost pregnantă în mediul de business local, legată de un anumit stil de management orientat către control și conform căruia un bun manager poate conduce și se poate impune în fața echipei doar printr-un stil autoritar. Din nou, este vorba despre un mit depășit, care nu mai funcționează în momentul de față, ci mai degrabă puterea exemplului sau leadershipul pe care îl poate inspira.”

MITURI PE CALE DE DISPARIȚIE
„În ultimii ani, așa-zisele mituri corporatiste au început să dispară, iar în locul lor apar noi culturi organizaționale impuse de comportamentul noilor generații. Dacă până acum câțiva ani a lucra peste program transmitea ideea unui angajat model și implicat, în zilele noastre angajații sunt din ce în ce mai puțin dispuși să își sacrifice timpul personal în favoarea muncii, căutând mai ales să echilibreze cele două planuri. Acesta este doar unul dintre miturile care au marcat perioada anilor precedenți”, observă Raluca Peneș. De asemenea, crede ea, ideea că schimbarea frecventă a jobului ridică semne de întrebare cu privire la seriozitatea și profilul unui candidat era din start eronată. „Deși tinerii își schimbă frecvent locul de muncă în prezent, acest lucru nu mai reprezintă un criteriu de descalificare în obținerea unui job. Un alt mit era legat de expunerea punctului de vedere în mod deschis de către un angajat, mai ales când acest lucru nu corespundea cu punctul de vedere al managerului direct. „În momentul de față, odată cu explozia comunicării în social media, din contră, acest lucru este încurajat și, mai mult decât atât, sunt apreciate punctele de vedere creative, out of the box, ale angajaților, considerând că în acest fel se aduce plusvaloare companiei. Și experiența candidaților este un mit în materie de recrutare care, potrivit Ralucăi Peneș, nu mai are legătură cu prezentul. La fel, dacă în trecut lipsa vreunei experiențe profesionale în CV atrăgea din start respingerea candidatului, în prezent, mai ales în domenii precum dezvoltarea de software, sunt acceptați candidați luându-se în considerare profilul, abilitățile, aspecte care primează în lipsa unei experiențe practice. „Există însă în continuare companii unde asemenea mituri persistă și sunt încurajate, dar acestea sunt cu precădere companiile de mici dimensiuni, unde nu există o cultură organizațională și unde lucrurile funcționează după niște deprinderi formate.”