Care sunt atuurile expaților români? Ce calități trebuie să ai ca să-ți faci loc în corporațiile din afara țării? Care este tipologia expatului român?

Cât contează reziliența, versatilitatea, formarea, tenacitatea, experiența și educația în perspectiva companiilor care caută lideri? Ce s-a schimbat de-a lungul anilor și ce a rămas la fel în ce privește vânătoarea de talente?

Că se vorbește românește pe la gurile de metrou sau obiective celebre din Londra, Paris sau Roma nu e vreo mirare pentru nimeni, dar dulcele grai se face auzit și în sediile centrale ale multinaționalelor din întreaga lume. Călin Drăgan este President & Reprezentative Director al Coca-Cola Japan Inc de șapte ani, dar a făcut pasul peste hotare în 2011. Silviu Popovici a preluat de mai bine de un an funcția de CEO al EMEA Food and Bottling Operations în cadrul PepsiCo. Iar Vladimir Sterescu, unul dintre pionierii industriei de outsourcing din România, a fost numit președinte al diviziei globale de outsourcing a Computer Generated Solutions (CGS), devenind primul român care accede la o astfel de poziție în structura globală de conducere a companiei americane.

Sunt doar trei exemple, dar lista este mult mai lungă și pe ea se adaugă, permanent, nume noi.

„Executivii români sunt tot mai des chemați să ocupe roluri cheie în Europa Centrală și de Vest, iar profesionalismul lor îi recomandă în industrii critice – de la energie și infrastructură, la automotive, tehnologie și FMCG. Transformarea de la o economie care importa know-how la o pepinieră de lideri este una dintre cele mai relevante evoluții ale ultimilor 25 de ani”, spune Ana Ber, Managing Partner al firmei de recturare Pendl & Piswanger InterSearch România. Fondată în anul 2000, compania a finalizat peste 2.000 de mandate de executive search, având o rată de retenție de peste 85% la 3 ani pentru candidații plasați. România devine tot mai mult un exportator de leadership; din perspectiva head-hunterilor, punctează Ana Ber, românii au câteva atuuri care revin constant în feedbackul clienților internaționali. „Primul este reziliența: mulți executivi români au construit cariere în contexte volatile, cu schimbări legislative, economice și operaționale frecvente. Această obișnuință cu incertitudinea îi face mai confortabili decât media europeană în situații de transformare.”

Al doilea atu este versatilitatea. Executivii români au adesea portofolii profesionale mai extinse, acoperind atât arii operaționale, cât și comerciale sau de people leadership, tocmai pentru că au crescut în organizații unde au fost nevoiți să acopere mai multe roluri simultan. Pentru companiile internaționale, acest tip de profil „T-shaped” este extrem de valoros, potrivit Anei Ber. „De asemenea, românii sunt apreciați pentru orientarea spre rezultat și pragmatism, dublate, tot mai des, de o bună capacitate de lucru în medii multiculturale. În proiectele noastre cross-border, feedback-ul cel mai des întâlnit este că românii sunt foarte hands-on, se adaptează repede, își asumă responsabilitatea și nu se sperie de proiecte dificile.”

Reprezentanta firmei de head-hunting observă că în ultimnii ani românii sunt chemați tot mai des să ocupe roluri cheie în Europa Centrală și de Vest. Și, explică tot ea, există câțiva factori structurali care alimentează acest fenomen. În primul rând, România a devenit în ultimii 15–20 de ani o piață de test pentru multe modele de business, în special în industrie, energie, retail, agribusiness și logistică. Asta a creat generații de lideri care au învățat să crească businessuri în ritm accelerat, cu resurse limitate și într-un mediu competitiv.

În al doilea rând, argumentează Ana Ber, companiile internaționale au avut timp să valideze în practică calitatea liderilor români. Mulți au început în roluri locale, au preluat ulterior responsabilități regionale sau multi-country, iar astăzi sunt considerați opțiuni naturale pentru roluri de CEE sau chiar Europa de Vest. Din momentul în care câteva exemple pozitive sunt vizibile în organizație, se creează un efect de încredere și fenomenul se autoalimentează.

„Dinamic, vedem o trecere de la roluri cu responsabilitate exclusiv locală la mandate regionale, în care executivii români coordonează echipe distribuite, centre de servicii partajate, fabrici sau operațiuni comerciale în 3–10 țări. Cu alte cuvinte, nu mai sunt excepții, ci parte integrantă a pipeline-ului de leadership european.”

Deși nu există statistici oficiale agregate doar pe partea de executivi, din perspectiva firmelor de head-hunting, creșterea este evidentă la nivel de mandatele gestionate și de vizibilitatea rolurilor. „Dacă la început anilor 2000 vorbeam preponderent de expați veniți în România, astăzi vedem tot mai mulți români trimiși în alte piețe, fie ca success stories din organizațiile globale, fie ca recrutări directe în roluri din afara țării. În portofoliul nostru, ponderea proiectelor care includ români în shortlist pentru poziții externe este în creștere constantă”, subliniază reprezentanta Pendl & Piswanger InterSearch România.

Un semnal foarte clar este faptul că mulți dintre românii pe care compania de recrutare îi plasează în roluri locale revin ulterior în discuțiile globale de succesiune ca posibili candidați pentru mandate internaționale. „Cu alte cuvinte, nu mai vorbim doar despre emigrație profesională, ci despre integrarea executivilor români în pipeline-ul global de leadership.”

Tipologia românului expatriat

Din motive de confidențialitate, Ana Ber nu nominalizează persoane sau companii, dar descrie câteva tipologii de parcurs pe care head-hunterii le întâlnesc des. Un exemplu frecvent este liderul crescut în România, într-o funcție tehnică sau operațională, care a preluat treptat responsabilități regionale, inițial pe o zonă limitată, apoi pe Europa Centrală sau de Est. După câțiva ani de rezultate solide, același executiv este implicat în proiecte globale de transformare și devine opțiune naturală pentru roluri de top în alte piețe. „Alt model este executivul format într-o corporație internațională, cu un traseu accelerat prin mai multe țări, care decide ulterior să revină în România sau regiune într-un rol de CEO sau Country Manager, aducând cu el standarde și practici învățate în alte ecosisteme. Avem și cazuri de lideri proveniți din antreprenoriat sau companii de familie, care, după o perioadă în zona de growth & build, sunt invitați să preia roluri de transformare în organizații mari, tocmai pentru că au dovedit capacitatea de a construi de la zero”, afirmă reprezentanta Pendl & Piswanger InterSearch România.

Cât privește cele mai importante schimbări, Ana Ber spune că acestea se leagă de faptul că executive search nu mai este doar despre „a găsi oameni”, ci despre „a optimiza leadershipul”. „De-a lungul anilor am trecut de la procese centrate pe CV și interviuri, la procese bazate pe evaluare structurată, date și insight comportamental. De asemenea, s-a realizat un switch și de la mandate locale, la mandate cross-border și roluri cu responsabilitate multi-country. Am observat să că procesele de selecție punctuală, au evoluat la proiecte integrate de succesiune, assessment de board și interim management.” Tendințele actuale includ integrarea AI în partea de research și de screening, creșterea cererii pentru roluri de transformare (AI, cyber, sustainability), accent mult mai mare pe cultură, valori și impact asupra talentului intern și o trecere clară de la „a umple o poziție” la „a construi un ecosistem de leadership”.

Ana Ber mai spune că valoarea unui executiv nu se măsoară doar în pachetul salarial, ci în impactul pe care îl generează asupra businessului. „Am avut mandate în care responsabilitatea executivului era de sute de milioane de euro în P&L sau de mii de angajați coordonați. În astfel de cazuri, compensația este, desigur, pe măsură. Dar din perspectiva noastră, «cel mai scump» manager este acela pentru care costul de oportunitate al unei selecții greșite ar fi uriaș – indiferent de cifra exactă de pe contract.”

Citiți continuarea pe www.businessmagazin.ro