Când se formează de fapt un lider și cum îl alegi pe cel mai bun pentru compania ta?

Încetați să mai credeți că puteți schimba comportamentul moral al unui lider după vârsta de 25 de ani. Comportamentul moral nu se învață la vârstele la care ajungi în pozițiile de leadership”, explică Dragoș Iliescu, profesor doctor în cadrul Universității din București.

„Dacă poți să insufli valori cuiva, nu insufli valori la 40 de ani, ci în copilărie, în adolescență. Valorile care țin de comportamentul în business, de cel legat de conducerea altor persoane, se formează în tinerețea foarte timpurie, înveți ce merge și ce nu merge, ce este bonificat de societate, în acele momente în care începi să conduci alte persoane”, a declarat Dragoș Iiescu în cadrul conferinței ZF/AmCham Guvernanța corporativă – de la buzzword la pilon definitoriu pentru dezvoltarea sustenabilă.

Trăsături precum narcisismul, machiavelismul și psihopatia pot veni cu caracteristici care pot trece drept calități de leadership. Narcisismul este cel mai bun predictor pentru vorbitul în public, machiavelismul este cel mai bun predictor al performanței în poziții de vânzări, iar psihopatia vine cu volubilitate și farmec superficial.

Dragoș Iliescu, profesor doctor, Universitatea din București: „Fiți foarte conștienți de costurile pe care derapajele de leadership morale le au pentru business-ul vostru. Marile rateuri în business-ul internațional din ultimii 10 sau 20 de ani nu au fost tehnice, ci derapaje de valori. Acestea nu scad cifra de afaceri cu 5% – 10%, ci distrug complet business-ul, credibilitatea lui în fața stakeholderilor.”

„Când vrei să prezici comportamentul moral și în special comportamentul de leadership moral trebuie să ne uităm la predictori ai comportamentului moral și să vedem în ce măsură ei pot fi formați, dezvoltați sau nu. O parte dintre acești predictori sunt pozitivi, abilități mentale generale și o seamă de trăsături de personalitate, iar o parte sunt negativi; dintre aceștia se remarcă ceea ce noi numim triada neagră, care conține cele trei trăsături: narcisism, machiavelism și psihopatie”, adaugă el.

Aceste trăsături individuale, care sunt fundamentul comportamentului moral, nu pot fi dezvoltate, sau pot fi dezvoltate foarte greu dacă se dezvoltă componenta de educare care vine din copilăria timpurie.

„Dincolo de vârsta de 25 de ani este foarte greu să mai modifici vreuna dintre acele componente. Toate componentele triadei negre sunt predictori pentru performanță în muncă în pozițiile ierarhice inferioare, de exemplu narcisismul este cel mai bun predictor pentru vorbitul în public, machiavelismul este cel mai bun predictor al performanței în poziții de vânzări, psihopatia este un predictor foarte bun, vine cu volubilitate și farmec superficial, un sentiment puternic al propriei valori, capacitatea de a manipula, până la versatilitate criminală și fix asta nu îți dorești în companie”, adaugă Iliescu.

Trăsăturile componentelor triadei negre sunt predictori pentru performanță în muncă în pozițiile ierarhice joase, ceea ce înseamnă că organizația le dorește, însă sunt semne clare ale derapajului de leadership.

„În momentul în care angajezi persoane care demonstrează aceste performanțe vor fi promovate, deci vor ajunge în poziții de leadership și aceste trăsături sunt predictori radicali ai derapajului de leadership.”

O serie de competențe asociate cu performanța de leadership pot fi dezvoltate, trăsături precum vorbitul în public, umorul, capacitatea de planifica proiecte, inclusiv comportamentul empatic cu alte persoane, însă comportamentul moral nu poate fi dezvoltat, spune Dragoș Iliescu.

„Odată ce ți-a intrat în organizație, sunt foarte puține lucruri pe care le mai poți face cu un astfel de om. Liderii care sunt în poziția de a selecta alți lideri, de a încuraja și de a dezvolta alți lideri, trebuie să fie foarte atenți. Fiți foarte conștienți de costurile pe care derapajele morale de leadership le au pentru businessul vostru. Marile rateuri în business-ul internațional din ultimii 10 sau 20 de ani nu au fost tehnice, ci derapaje de valori. Acestea nu scad cifra de afaceri cu 5% – 10%, ci distrug complet businessul, credibilitatea lui în fața stakeholderilor”, avertizează el.

Expertul crede că organizațiile ar trebui să utilizeze teste la angajare pentru că toate aceste trăsături negative ale liderilor pot fi măsurate în politici de screening.

„Este clar că leadershipul este despre comportamentul uman, este despre un anumit tip de comportament uman care modifică un alt comportament uman. Singura misiune a liderului este să ghideze și să modifice comportamentul celor care îl urmează prin propriul comportament. Asta pune comportamentele de leadership și studiile de leadership foarte clar în domeniul psihologiei, mai specific în zona psihologiei muncii și organizaționale”, spune Iliescu.

Reperele morale nu sunt generate numai de sistemul de învățământ, ci și în familie.

„Din păcate, școala nu generează atât de multe repere morale pe cât ne-am dori.  Reperele morale se învățau în familie. Se învață și în școală, dar nu numai acolo, nu poți să pui responsabilitatea pentru lipsa de moralitate a unei persoane doar pe școală”, concluzionează Dragoș Iliescu.

El este specialist în psihologie organizațională și măsurare psihologică, cu o largă recunoaștere în comunitatea internațională de specialitate. Iliescu a avut activități de consultanță în sute de proiecte în cursul ultimilor 15 ani, în principal concentrate pe proiecte de resurse umane. Dragoș Iliescu are experiență în aria psihologiei aplicate, în special în evaluarea psihologică și comportamentală, psihologia muncii și organizațională și psihologia consumatorului.

Violeta Luca, membru în Consiliul Director al AmCham România, președinte al Comitetului AmCham pentru guvernanță corporativă și CEO al Microsoft România, subliniază importanța unui leadership care să creeze un climat de încredere în cadrul companiei.

„Cred că este foarte important să învățăm să devenim oameni de încredere, atât în viața personală, cât și în cea profesională. Dezvoltarea unui climat de încredere, unui leadership care să inspire și să motiveze comportamente corecte în organizație, se mulează pe cinci piloni. Este foarte important într-o organizație să aduci claritate în ceea ce privește așteptările cu privire la comportamente, să creezi un mediu de învățare, unul în care să stimulăm discuții, dezbateri, care să genereze o cultură a încrederii, a transparenței, a lucrurilor bine făcute”, afirmă Violeta Luca.

Violeta Luca, membru în Consiliul Director al AmCham România, CEO al Microsoft România: „Acum 20 de ani, conversațiile de business erau în o zonă mult mai tranzacțională și mai orientată pe termen scurt, astăzi dimensiunile pe care managerii le aduc pe masa boardului sunt mult mai complexe și iau în calcul wellbeingul angajaților, relația cu furnizorii pe termen lung, impactul deciziilor de business.”

Când ne uităm la leadership, la organizații în ansamblu, este foarte important să nu ne uităm doar la indicatorii de performanță, ci la modul în care s-au obținut acei indicatori de performanță, iar asta cred că va determina schimbări fundamentale, structurale, în modul în care se fac lucrurile în România, crede ea.

„Pilonul al treilea este legat de o cultură în care oamenii vorbesc și nu le este frică să vorbească despre un lucru pe care l-au văzut întâmplându-se și care nu rezonează cu valorile, principiile, standardele companiei. Cel de-al patrulea este legat de cultura de bonificație și de penalizare a comportamentelor pozitive și negative. În viață și în business, cultura este dată de ceea ce nu tolerăm să se întâmple. Pilonul numărul cinci este legat de tonul de leadership pe care îl dăm în organizație. Cred că o cultură a bunei guvernanțe nu poate să fie asigurată de un singur om sau departament, este foarte important să fie dat de leadershipul companiei”, spune CEO-ul Microsoft România.

O bună guvernare aduce beneficii în zona de reputație, în cea de dezvoltare sustenabilă a firmei, în zona de a putea crea o poveste de succes dincolo de indicatorii de performanță financiară, de a construi parteneriate și de a aduce oameni alături de companie, crede ea.

„Acum 20 de ani, conversațiile de business erau într-o zonă mult mai tranzacțională și mai orientată pe termen scurt, astăzi dimensiunile pe care managerii le aduc pe masa boardului sunt mult mai complexe și iau în calcul wellbeingul angajaților, relația cu furnizorii pe termen lung, impactul deciziilor de business”, concluzionează Violeta Luca.

Sergiu Neguț, cofondator al FintechOS, un start-up care dezvoltă soluții de transformare digitală pentru industria bancară și asigurări, și associate dean în cadrul Maastricht School of Management România, vorbește despre nevoia ca regulamentele interne ale unei companii să se bazeze pe valori etice corecte.

„La început, când pornim un start-up, nu prea avem regulamente, ne facem niște reguli de lucru ca să putem să încropim ceva, dar toate astea trebuie așezate pe niște valori etice corecte. Cred că trebuie să avem niște valori normale, prin care să putem să lucrăm unii cu alții, să avem încredere unii în alții. În zona aceasta de lume în care suntem, abilitatea de a avea încredere unii în alții a ajuns să fie măcinată sistematic și a ajuns la un nivel foarte jos, care ne face să fim suspicioși în relații. Trebuie să construim, să le dăm oamenilor libertatea și încrederea de a face lucruri”, a spus Sergiu Neguț.

El crede că liderii, că organizațiile ar trebui să elimine din structura lor liderii care au un comportament agresiv.

„Am un sfat care vine din vorbele unui mare antreprenor român care spunea că angajează oamenii care au nivel ridicat de energie și de optimism pentru că restul se învață. M-am lovit frecvent de situația în care angajăm oameni excepționali și care îi calcă în picioare pe cei din jur, care sunt agresivi și răi, iar cel mai bun lucru pe care îl pot face organizațiile este să îi dea afară”, adaugă Neguț.

Creșterea unui lider se bazează pe ideea că trebuie să ai încredere că se va întâmpla ceva, spune el. „Această încredere funcționează. Noi trebuie să îi tratăm pe oameni ca și cum ar fi cea mai bună versiune a lor pentru că doar în felul acesta putem să îi aducem să fie cea mai bună versiune a lor”, concluzionează Sergiu Neguț.

Sergiu Neguț, cofondator FintechOS, associate dean, Maastricht School of Management Romania: „Cred că trebuie să avem niște valori normale, prin care să putem să lucrăm unii cu alții, să avem încredere unii în alții. Trebuie să construim, să le dăm oamenilor libertatea și încrederea de a face lucruri.”