Break from The Pack. How to Compete In a Copycat Economy

Introducere
Exista in industrie un mic grup select de intreprinderi suficient de solide, dinamice si adaptate pentru a se situa in top. Lor le urmeaza altele, aproape la fel de puternice, mereu pe punctul de a le ajunge din urma. In urma celor doua grupuri se afla o multime de intreprinderi, de toate marimile si conditiile, care nu se remarca prin nimic special si nu sunt destul de importante pentru a atrage atentia clientilor si a investitorilor.
 
Acest ultim grup face eforturi pentru a ramane pe piata, desi sunt mult in urma in ceea ce priveste profitul, valoarea actiunilor, politica de marketing si fidelizarea clientilor. Explicatia este ca piata libera ofera din ce in ce mai multe oportunitati: sunt multe piete, tehnologia avanseaza repede, sunt mai multe posibilitati de a forma retele si aliante intre companii si un numar in crestere de companii care provin din diverse tari.
 
In tot acest vartej, afacerile risca sa se reduca, prinse de „economia mimetica“ in care produsele se standardizeaza, serviciile sunt identice, cad barierele traditionale ale intrarii pe piete, iar o companie nu se distinge de concurenta.
 
Provocarea strategica pe care un lider o are de infruntat astazi este aceea de a-si face compania sa se impuna in aceasta multime cenusie care nu are nimic bun de oferit si sa cucereasca piata in conditiile impuse de economia actuala. In „Break from the Pack“, Harari demonstreaza ca este posibil.
 
Cartea incepe cu „Infernul standardizarii“, unde sunt descrise zece dintre cele mai comune erori in urma carora o companie ramane blocata in multimea indefinita. In urmatoarele capitole, sunt propuse strategii de evitare a imitarii concurentilor, pentru dominarea pietelor, abandonarea lor la momentul potrivit, mobilizarea cu succes a clientilor, a angajatilor si a actionarilor si crearea unor produse care sa atraga consumatorul, indiferent de sector. Ultima parte este un plan practic, in 12 pasi, cu scopul de transforma comportamentul liderilor si pregatirea lor in vederea efectuarii schimbarilor de care companiile lor au nevoie.
 
„Infernul“ standardizarii
Dupa Sam Palmisano, director general al IBM, companiile au la dispozitie doua solutii: „Inovarea sau infernul standardizarii. Daca fac acelasi lucru ca si celelalte companii, atunci marja de profit este foarte redusa“. In aceasta „economie mimetica“, aproape toate companiile au acces la aceleasi resurse si talente, internetul contribuind la situarea lor pe acelasi nivel, iar piata le impune doua directii principale: imitarea si standardizarea.
 
Fiind capabile sa ii ofere consumatorului o gama ampla de produse si servicii intre care poate alege, produsele si serviciile seamana din ce in ce mai mult intre ele. Compania Vending Supply Inc., de exemplu, a fost pioniera in domeniul designului, al fabricarii si distribuirii de adezivi si tatuaje lavabile pentru copii. A reusit „sa iasa din multime“ gratie faptului ca produsele, serviciile si procedurile sale au fost atat de inovatoare, incat au derutat, iritat si intrigat concurenta, cucerind o mare parte din consumatori. Totusi, dupa cativa ani de succes neintrerupt, concurentii au ajuns-o din urma, produsele ei standardizandu-se.
 
Orice companie poate fi amenintata de acest pericol. IBM, de exemplu, este in situatia de a vedea cum concurenta (Wipro, de exemplu, in India) ofera unele dintre serviciile sale la un pret mult mai mic. Fondurile de investitii reprezinta un alt caz de standardizare, lucru greu de imaginat in urma cu cativa ani. Acum insa milioane de investitori pot alege intre mii de fonduri de investitii, ca si cum ar fi vorba de articole din supermarketuri.
 
Companiile devin nediferentiabile din doua motive: procesul inevitabil de imitare constanta si standardizarea oricarui produs – doua maladii care afecteaza majoritatea sectoarelor si care avanseaza rapid. Pentru companiile care sunt de mai mult timp pe piata este mai usor sa imite liderii, in timp ce companiile mai recent infiintate gasesc ca e mai simplu sa isi imbunatateasca produsele si serviciile.
 
Preturile, profitul si loialitatea consumatorului scad din momentul in care el poate cauta cea mai buna oferta si, desi unele marci sunt cu adevarat superioare altora, acesta e un aspect mai putin relevant daca si celelalte ofera o calitate acceptabila. In cele din urma, consumatorii si investitorii sfarsesc prin a aprecia ca sunt putine diferentele intre calitatea produselor si a serviciilor oferite, unicul lui interes fiind, in acest caz, sa gaseasca pretul cel mai mic.
 
Factorii care provoaca aceasta transformare a pietei, definitorii pentru o „economie a imitatiei“, sunt in numar de sase:
1) Irelevanta timpului si a distantei;
2) Transparenta totala;
3) Consumatorii ca superputere;
4) O tehnologie care diminueaza cheltuielile;
5) Numarul mare de concurenti;
6) Lipsa de respect ce caracterizeaza epoca noastra.
 
Pentru ca o organizatie sa nu sfarseasca in anonimatul cauzat de nediferentiere, liderul companiei trebuie sa tina cont de fiecare dintre acesti factori.
 
Primul, irelevanta timpului si a distantei inseamna ca orice companie din orice parte a lumii se poate folosi de conditiile locale (salarii, taxe, legislatie etc.), de noile tehnologii si de fuziuni pentru a obtine un anume produs sau serviciu cu costuri mai mici. Pirateria software si alte nenumarate produse din China reprezinta un bun exemplu in acest sens.
 
Al doilea factor, transparenta, este consecinta faptului ca in prezent se pot obtine informatii foarte simplu, este mult mai usor de copiat un produs, un serviciu, o campanie de marketing sau o organigrama. Multe produse noi ale General Motors sau Apple, de exemplu, sunt anuntate in reviste sau pe internet cu mult inainte de lansarea lor oficiala sau, mai mult inca, sunt piratate in tarile lumii a treia.
 
Al treilea factor, consumatorul, inarmat cu tehnologii de ultima ora (internet), intr-un mediu din ce in ce mai transparent, ajunge sa fie imun chiar si la cea mai buna campanie de publicitate. Poate cumpara produse din aceeasi categorie pana cand gaseste cel mai bun raport calitate-pret. Atat SAP, cat si Siebel si IBM se vad obligate sa introduca schimbari radicale in sistemele lor, in servicii si stabilirea preturilor in functie de clientii lor, care cer o mai mare libertate de alegere in sistemele de software, stiind ca exista alternative mai flexibile si mai economice, precum Littlesalesforce.com.
 
In al patrulea rand, noile tehnologii permit o reducere drastica a costurilor de productie si o marire extraordinara a eficientei, astfel incat patrunderea pe o piata a devenit mai usoara pentru companiile noi care, la randul lor, stabilesc preturi egale sau mai mici decat concurenta pentru produse similare. JetBlue, Men’s Wearhouse, Wal-Mart si Ikea folosesc tehnologia intr-un mod agresiv pentru a reduce costurile si a mentine preturi mici.
Cel de al cincilea factor este cresterea enorma a numarului concurentilor, ca o consecinta a renuntarii la reguli, a globalizarii si a progresului tehnologic, fiecare dintre companii dorindu-si cu disperare sa iasa din anonimat. In prezent, raman putine piete dominate de cateva companii si chiar Dell si Toyota se considera satisfacute daca reusesc sa atinga o cota de 13% sau 15%.
 
In fine, al saselea factor tine de „spiritul timpului“: lipsa de interes a consumatorului pentru istorie, traditie si succesele din trecut. Este greu de fidelizat si doar cu conditia de a-i oferi mai multe optiuni de cumparare la preturi mai mici decat ale concurentei.
 
Pentru a evada din multime si a rezista la efectul acestor sase factori care duc la nediferentiere, companiile trebuie sa fie inteligente si sa aleaga acele strategii ignorate de concurenta. Primul pas al companiilor decise sa devina o forta noua si dominanta pe piata este renuntarea la obiceiurile daunatoare care o mentin intr-un con de umbra.