Blocat în entry-level: Ce soluții există pentru tinerii angajați care nu mai pot promova pe poziții de management

ÎN CONTEXTUL ÎN CARE UN ABSOLVENT DE FACULTATE DE 23- 24 DE ANI ARE UN MANAGER DE 30 DE ANI CARE LA RÂNDUL LUI ARE UN ȘEF DE 40- 45 DE ANI, să aștepte ca șeful lui să iasă la pensie pentru a fi promovat devine o utopie.Vremurile s-au schimbat, iar tinerii spun că trebuie să muncească mult mai mult decât au muncit șefii lor, “crescuți” în perioade de boom, pentru a ajunge în poziții de management. Modelul promovat de multinaționale, acela al unei cariere pentru o viață în aceeași companie, în care angajatul ideal ajunge de la o poziție de “intern” ocupată într-o vacanță din facultate devine ulterior specialist, manager de divizie, manager regional și poate director general (nu înainte de a ocupa câteva poziții de management la diviziile din străinătate ale companiei) pare să nu-și mai găsească valabilitatea în contextul economic actual.

“Pozițiile manageriale sunt ocupate deja de către cei din generația 2000, care au avut norocul de a fi luați de val odată cu dezvoltarea economică a țării și a companiilor. În prezent, pentru ca să îi înlocuiască cineva mai tânăr, aceștia din urmă trebuie să muncească mult mai mult decât au făcut-o ei ca să ajungă în poziția actuală. Iar alt boom economic nu o să vedem prea curând pentru a spera la o muncă mai ușoară”, spune George, 24 de ani, absolvent al Academiei de Studii Economice, care a câștigat competiția pentru un program de internship al unui operator telecom de pe piața locală. El admite totuși că, în același timp, schimbarea jobului a devenit mai ritmică, pentru că este mai ușor să avansezi pe “diagonală” decât pe verticală, “profitând de ocaziile ivite pe parcurs”.

SPECIALIȘTII ÎI SFĂTUIESC PE ANGAJATORI SĂ INVESTEASCĂ ÎN MANAGEMENTUL SUCCESIUNII DIN MAI MULTE MOTIVE, pentru sustenabilitatea actuală, dar și viitoare a businessului. Astfel că, pe termen scurt, implementarea unor planuri de succesiune este esențială pentru ca managementul să se asigure că angajaților le sunt acordate toate oportunitățile de a performa la un nivel optim.

“Un proces de management al succesiunii bine conturat crește rata de retenție a angajaților cu performanțe superioare. Recunoașterea eforturilor profesionale și faptul că organizația investește timp, atenție și depune eforturi consecvente în dezvoltarea abilităților individuale au un impact considerabil asupra nivelului de motivare”, este de părere Harry Meintassis, managing director pentru regiunea Europei de Sud-Est în cadrul firmei de consultanță în management Hay Group. El a adăugat că, pe termen lung, managementul succesiunii poate deveni un factor diferențiator pentru companii în momentul relansării economiei.
O parte dintre tinerii “blocați” în pozițiile de entry-level au schimbat companiile mai des, cam o dată la doi ani, pentru a putea promova pe o poziție ascendentă și sunt mereu atenți la joburile existente pe piață.
“O opțiune pentru cei care nu mai pot promova în cadrul companiilor pentru care lucrează este antreprenoriatul, dar depinde și de dorința acestora în ceea ce privește evoluția în carieră. În momentul în care vrei mai mult și nu ai unde, trebuie să îți creezi singur propria poveste”, crede Andrei Pitiș, președintele Asociației Patronale a Industriei de Software și Servicii (ANIS). El adaugă că, mai ales în ultimii ani, accesul la poziții de top management a fost posibil doar după ce candidații au lucrat 2 – 3 ani în afara țării.

Lucian Vînătoriu, consultant în cadrul buticului de consultanță Hostile Context Management, spune că, prin prisma companiei angajatoare, angajații de pe poziții de entry-level sunt doriți inițial pentru rolurile de execuție, iar ascensiunea spre middle și top management ține de merite, rezultate, implicare și durată și cu toate acestea nu e garantată pentru toți cei din entry-level.

“Am văzut modele ierarhice cu mai mulți șefi decât executanți și pot spune că nu au avut succes. Cât despre angajați, percepția asupra carierei li s-a schimbat. Nu se mai ard etape de carieră în mod heirupist și în consecință se muncește mai mult timp pe aceeași poziție de bază până când unul dintre superiori să recunoască meritele dobândite în perioada de entry-level”, explică Vînătoriu.