Care sunt atuurile expaților români? Vânați sau avansați, executivii români au împânzit globul. Conduc afaceri de miliarde de euro din fotoliile cele mai înalte pentru piețe, regiuni sau chiar la nivel global. Cum au ajuns acolo?

Cât contează reziliența, versatilitatea, formarea, tenacitatea, experiența și educația în perspectiva companiilor care caută lideri? Ce s-a schimbat de-a lungul anilor și ce a rămas la fel în ce privește vânătoarea de talente?

Că se vorbește românește pe la gurile de metrou sau obiective celebre din Londra, Paris sau Roma nu e vreo mirare pentru nimeni, dar dulcele grai se face auzit și în sediile centrale ale multinaționalelor din întreaga lume. Călin Drăgan este President & Reprezentative Director al Coca-Cola Japan Inc de șapte ani, dar a făcut pasul peste hotare în 2011. Silviu Popovici a preluat de mai bine de un an funcția de CEO al EMEA Food and Bottling Operations în cadrul PepsiCo. Iar Vladimir Sterescu, unul dintre pionierii industriei de outsourcing din România, a fost numit președinte al diviziei globale de outsourcing a Computer Generated Solutions (CGS), devenind primul român care accede la o astfel de poziție în structura globală de conducere a companiei americane.

Sunt doar trei exemple, dar lista este mult mai lungă și pe ea se adaugă, permanent, nume noi.

„Executivii români sunt tot mai des chemați să ocupe roluri cheie în Europa Centrală și de Vest, iar profesionalismul lor îi recomandă în industrii critice – de la energie și infrastructură, la automotive, tehnologie și FMCG. Transformarea de la o economie care importa know-how la o pepinieră de lideri este una dintre cele mai relevante evoluții ale ultimilor 25 de ani”, spune Ana Ber, Managing Partner al firmei de recturare Pendl & Piswanger InterSearch România. Fondată în anul 2000, compania a finalizat peste 2.000 de mandate de executive search, având o rată de retenție de peste 85% la 3 ani pentru candidații plasați. România devine tot mai mult un exportator de leadership; din perspectiva head-hunterilor, punctează Ana Ber, românii au câteva atuuri care revin constant în feedbackul clienților internaționali. „Primul este reziliența: mulți executivi români au construit cariere în contexte volatile, cu schimbări legislative, economice și operaționale frecvente. Această obișnuință cu incertitudinea îi face mai confortabili decât media europeană în situații de transformare.”

Al doilea atu este versatilitatea. Executivii români au adesea portofolii profesionale mai extinse, acoperind atât arii operaționale, cât și comerciale sau de people leadership, tocmai pentru că au crescut în organizații unde au fost nevoiți să acopere mai multe roluri simultan. Pentru companiile internaționale, acest tip de profil „T-shaped” este extrem de valoros, potrivit Anei Ber. „De asemenea, românii sunt apreciați pentru orientarea spre rezultat și pragmatism, dublate, tot mai des, de o bună capacitate de lucru în medii multiculturale. În proiectele noastre cross-border, feedback-ul cel mai des întâlnit este că românii sunt foarte hands-on, se adaptează repede, își asumă responsabilitatea și nu se sperie de proiecte dificile.”

Reprezentanta firmei de head-hunting observă că în ultimnii ani românii sunt chemați tot mai des să ocupe roluri cheie în Europa Centrală și de Vest. Și, explică tot ea, există câțiva factori structurali care alimentează acest fenomen. În primul rând, România a devenit în ultimii 15–20 de ani o piață de test pentru multe modele de business, în special în industrie, energie, retail, agribusiness și logistică. Asta a creat generații de lideri care au învățat să crească businessuri în ritm accelerat, cu resurse limitate și într-un mediu competitiv.

În al doilea rând, argumentează Ana Ber, companiile internaționale au avut timp să valideze în practică calitatea liderilor români. Mulți au început în roluri locale, au preluat ulterior responsabilități regionale sau multi-country, iar astăzi sunt considerați opțiuni naturale pentru roluri de CEE sau chiar Europa de Vest. Din momentul în care câteva exemple pozitive sunt vizibile în organizație, se creează un efect de încredere și fenomenul se autoalimentează.

„Dinamic, vedem o trecere de la roluri cu responsabilitate exclusiv locală la mandate regionale, în care executivii români coordonează echipe distribuite, centre de servicii partajate, fabrici sau operațiuni comerciale în 3–10 țări. Cu alte cuvinte, nu mai sunt excepții, ci parte integrantă a pipeline-ului de leadership european.”

Deși nu există statistici oficiale agregate doar pe partea de executivi, din perspectiva firmelor de head-hunting, creșterea este evidentă la nivel de mandatele gestionate și de vizibilitatea rolurilor. „Dacă la început anilor 2000 vorbeam preponderent de expați veniți în România, astăzi vedem tot mai mulți români trimiși în alte piețe, fie ca success stories din organizațiile globale, fie ca recrutări directe în roluri din afara țării. În portofoliul nostru, ponderea proiectelor care includ români în shortlist pentru poziții externe este în creștere constantă”, subliniază reprezentanta Pendl & Piswanger InterSearch România.

Un semnal foarte clar este faptul că mulți dintre românii pe care compania de recrutare îi plasează în roluri locale revin ulterior în discuțiile globale de succesiune ca posibili candidați pentru mandate internaționale. „Cu alte cuvinte, nu mai vorbim doar despre emigrație profesională, ci despre integrarea executivilor români în pipeline-ul global de leadership.”

Tipologia românului expatriat

Din motive de confidențialitate, Ana Ber nu nominalizează persoane sau companii, dar descrie câteva tipologii de parcurs pe care head-hunterii le întâlnesc des. Un exemplu frecvent este liderul crescut în România, într-o funcție tehnică sau operațională, care a preluat treptat responsabilități regionale, inițial pe o zonă limitată, apoi pe Europa Centrală sau de Est. După câțiva ani de rezultate solide, același executiv este implicat în proiecte globale de transformare și devine opțiune naturală pentru roluri de top în alte piețe. „Alt model este executivul format într-o corporație internațională, cu un traseu accelerat prin mai multe țări, care decide ulterior să revină în România sau regiune într-un rol de CEO sau Country Manager, aducând cu el standarde și practici învățate în alte ecosisteme. Avem și cazuri de lideri proveniți din antreprenoriat sau companii de familie, care, după o perioadă în zona de growth & build, sunt invitați să preia roluri de transformare în organizații mari, tocmai pentru că au dovedit capacitatea de a construi de la zero”, afirmă reprezentanta Pendl & Piswanger InterSearch România.

Cât privește cele mai importante schimbări, Ana Ber spune că acestea se leagă de faptul că executive search nu mai este doar despre „a găsi oameni”, ci despre „a optimiza leadershipul”. „De-a lungul anilor am trecut de la procese centrate pe CV și interviuri, la procese bazate pe evaluare structurată, date și insight comportamental. De asemenea, s-a realizat un switch și de la mandate locale, la mandate cross-border și roluri cu responsabilitate multi-country. Am observat să că procesele de selecție punctuală, au evoluat la proiecte integrate de succesiune, assessment de board și interim management.” Tendințele actuale includ integrarea AI în partea de research și de screening, creșterea cererii pentru roluri de transformare (AI, cyber, sustainability), accent mult mai mare pe cultură, valori și impact asupra talentului intern și o trecere clară de la „a umple o poziție” la „a construi un ecosistem de leadership”.

Ana Ber mai spune că valoarea unui executiv nu se măsoară doar în pachetul salarial, ci în impactul pe care îl generează asupra businessului. „Am avut mandate în care responsabilitatea executivului era de sute de milioane de euro în P&L sau de mii de angajați coordonați. În astfel de cazuri, compensația este, desigur, pe măsură. Dar din perspectiva noastră, «cel mai scump» manager este acela pentru care costul de oportunitate al unei selecții greșite ar fi uriaș – indiferent de cifra exactă de pe contract.”

Care sunt cele mai ciudate solicitări cu care s-a confruntat în carieră? Ana Ber spune că solicitările neobișnuite apar când criteriile sunt mai degrabă personale decât profesionale. „De exemplu, am avut cereri de a găsi un candidat «identic cu fostul CEO, dar mai calm» sau un CFO «care să fie excelent tehnic, dar să accepte să nu schimbe nimic în primele 12 luni». Astfel de cerințe ne arată, de fapt, unde trebuie să intervenim – în clarificarea nevoii reale de leadership.”

Reprezentanta firmei de recrutare povestește că de-a lungul timpului a primit și solicitări creative: un client care dorea un CEO „care să vorbească suedeza, deși nu exista nicio operațiune în Suedia”, sau un altul care cerea ca toți candidații să fie perfecționiști „dar să nu pună presiune pe echipă”. „Am transformat aceste momente în discuții valoroase despre ce înseamnă, de fapt, un profil realist”, explică Ana Ber. Tot ea mai spune că solicitările ciudate sunt, de regulă, simptome ale unor probleme organizaționale mai profunde: lipsă de claritate strategică, așteptări conflictuale, tensiuni culturale. „Rolul nostru este să identificăm ce stă în spatele cererilor și să repoziționăm criteriile într-un mod profesionist. În astfel de situații, executive search devine un exercițiu de consultanță, nu doar recrutare.”

Hub de talente

„La ING Bank apar constant oportunități de implicare în experiențe internaționale. De exemplu, în ultimii cinci ani, aproximativ 50 de colegi au avut astfel de oportunități și au ajuns să lucreze în țări precum Olanda, Belgia, Germania, Italia, chiar și Australia.

Un alt aspect relevant este și numărul tot mai mare al tinerilor care merg către universități din afara țării și ulterior își încep parcursul profesional tot în plan internațional. Avem și noi colegi care au pornit pe acest drum și ulterior au rămas fie în alte țări în sediul ING Bank, fie au revenit în sediul din România”, declară Alina Rusei, Head of People Services, ING Bank România.

Tot ea subliniează că de-a lungul anilor, din ce în ce mai mulți colegi români pot fi văzuți în roluri globale sau regionale. La început, piața forței de muncă din România a evoluat odată cu venirea companiilor multinaționale și deschiderea a numeroase huburi de afaceri, iar profilurile candidaților români au devenit din ce în ce mai ofertante, explică Alina Rusei. Astfel, dacă inițial am fost prioritar o piață operațională, odată cu această evoluție am început să devenim și un hub de talente, în diferite arii, ocazie cu care tot mai mulți angajați români au început să aibă oportunitatea de a fi integrați în echipe internaționale, atât în roluri de expertiză, cât și de leadership. „Indiferent de situație, este important îi inspirăm pe oameni, indiferent dacă au experiență sau sunt la început de drum, să vadă întoarcerea în România ca o oportunitate atractivă în dezvoltarea lor profesională”, punctează reprezentanta ING Bank.

Pentru cei mai mulți profesioniști români, un parcurs internațional era sinonim cu evoluția profesională, în principal prin prisma expunerii la piețe mai mature, care ofereau oportunități precum accesul la proiecte complexe, cu prezență în mai multe piețe, posibilitatea de a avea un impact mai mare, expunerea la culturi organizaționale diverse și șansa de a lucra cu tehnologii sau metodologii de ultimă generație, conform Alinei Rusei. O experiență internațională în parcursul profesional a adus mereu valoare unui profil de candidat. Însă contextul local s-a maturizat, iar aceste elemente nu mai reprezintă neapărat un diferențiator ferm. „Astfel, întâlnim tot mai des situații în care profesioniști experimentați revin în România, văzând acest pas ca pe o oportunitate și, nu de puține ori, ca un pas înainte în carieră pentru ei.”

Alina Rusei, Head of People Services, ING Bank România

„Dacă inițial am fost prioritar o piață operațională, odată cu această evoluție am început să devenim și un hub de talente, în diferite arii, ocazie cu care tot mai mulți angajați români au început să aibă oportunitatea de a fi integrați în echipe internaționale, atât în roluri de expertiză, cât și de leadership.”

Totuși, ceea ce s-a schimbat în ultimii ani este perspectiva asupra a ceea ce definește succesul, subliniază reprezentanta ING Bank. Pe măsură ce piața locală s-a maturizat și a început să ofere oportunități comparabile cu cele din afara țării, mulți profesioniști au început să aleagă mobilitatea internațională doar dacă aceasta se potrivește cu prioritățile lor personale și familiale. În acest context, rolurile globale care nu necesită relocare devin la fel de atractive ca cele tradițional internaționale. „În ING, colegii noștri primesc sprijin deplin pentru a se integra cât mai bine în noile contexte profesionale. În funcție de tipul de proiect sau rol, există multe situații în care opțiunile oferă flexibilitate mare în modelul de lucru: cu sau fără relocare, pe termen scurt sau pe termen lung.

Avem colegi români care au lucrat o perioadă în alte piețe și au revenit în țară, colegi din alte țări care au ales România pentru că au simțit că aici este un loc în care se pot dezvolta, dar și colegi care coordonează proiecte globale de la sediul din București.”

Cât privește atuurile românilor, Alina Rusei spune că profesioniștii români au anumite calități prin care se diferențiază și aduc valoare în echipele internaționale din care fac parte. „Românii sunt adaptabili și se acomodează rapid în contexte cu ambiguitate, diversitate culturală și structuri diferite; sunt pragmatici, orientați permanent spre soluții, au o abordare entuziastă și au un profil versatil, precum și cunoștințe din arii diverse, conexe. În România, mulți profesioniști nu au crescut doar pe verticală, într-o arie nișată, ci și-au dezvoltat capacitatea de a avea o viziune de ansamblu și o înțelegere structurală mai bună.”

Aceste trăsături sunt completate, adaugă reprezentanta ING, de apetitul social al românilor, plăcerea de a interacționa și a aparține. Sau, mai simplu, faptul că le plac oamenii și chiar și când sunt ei musafirii, au același spirit ospitalier, care leagă grupul și aduce energie constructivă. „Nu uităm însă de elemente de bază, care rămân mereu relevante, precum faptul că românii au avut mereu ușurința și deschiderea de a învăța limbi străine, ceea ce rămâne un avantaj.”

Mediul de afaceri din România este deja foarte matur în multe domenii de activitate, iar oportunitățile aduse odată cu dezvoltarea locală a companiilor multinaționale au oferit multor profesioniști posibilitatea de a crește odată cu acestea, înțelegând astfel mecanismele de funcționare și modul de lucru al organizațiilor globale.

Practic, explică Alina Rusei, „sunt deja generații care au crescut în acest ritm alert și au fost nevoite să facă față schimbării, susținând astfel transformarea organizațiilor din care fac parte. Anii de experiență în mediul de afaceri dinamic din România ne-au ajutat să facem față schimbărilor rapide din prezent și ne-au antrenat nivelul de adaptare și reziliență. Acest context, combinat cu dorința puternică de a obține rezultate și de a găsi soluții în situații complexe, face ca integrarea în structuri multinaționale să fie naturală și eficientă.”

Reprezentanta ING mai spune că un tânăr care își dorește o carieră internațională ar trebui să știe că talentul românesc este privit cu respect și apreciere. „România este considerată un veritabil incubator de talent, iar profesioniștii români pornesc cu șanse egale în competiția globală. Mai mult, profilul general al profesioniștilor din România aduce un mix căutat în companii, aducând atât expertiză, cât și competențe precum flexibilitate, adaptabilitate, orientare spre rezultate.”

Parcursul profesional este influențat de mulți factori, iar cel care este în controlul fiecăruia dintre noi este dorința individuală de creștere, o ambiție care nu este neapărat direct corelată cu resursele existente într-o organizație, cu atât mai puțin într-o perioadă în care accesul la resurse și cunoștințe este aproape nelimitat, afirmă Alina Rusei. Rămân esențiale dorința și curiozitatea fiecăruia de a identifica și valorifica orice oportunitate de învățare, responsabilitatea și implicarea și, nu în ultimul rând, abilitățile sociale, capacitatea de a se adapta și a lucra eficient într-un mediu cultural divers.

„În concluzie, terenul a fost bătătorit și opțiunea unei cariere internaționale sau a unui rol cu expunere internațională sunt obiective ce pot fi atinse de orice tânăr român care este motivat de această direcție, pentru că avem o piață a muncii care ne oferă deschiderea către un cadru de lucru internațional”, mai spune Alina Rusei.   

De vorbă cu Ana Ber, Managing Partner, Pendl & Piswanger InterSearch România

În condițiile în care oferta salarială pe plan local se cam aliniază cu cea la nivel european, ce îi atrage pe români să se expatrieze?

Diferența nu mai este, de regulă, strict financiară. Executivii români care acceptă roluri în afara țării o fac pentru miza profesională și contextul de leadership, nu doar pentru ofertă.

Cele mai frecvente motive reale sunt expunerea la o scală mai mare – bugete mai mari, echipe mai numeroase, responsabilitate multi-country; mandatul de transformare – proiecte de integrare, reorganizare, digitalizare sau extindere pe piețe noi; proximitatea de centrul de decizie – acces direct la board, la investitori sau la echipe globale de strategie; experiența de viață pentru familie – educația copiilor, diversitatea culturală, ecosistemele de inovație.

Pentru rolurile foarte bune din România, diferența de pachet nu mai este decisivă. Expatrierea devine interesantă în momentul în care rolul este vizibil mai complex, mai strategic și mai relevant pentru evoluția pe termen lung a executivului, nu doar o replică a poziției actuale în altă țară.

Care sunt cele mai interesante destinații pentru executivii români – din perspectiva industriilor și țărilor?

Din perspectiva noastră, destinațiile interesante sunt acolo unde se întâmplă transformare reală și unde românii pot aduce valoare specifică.

În Europa, vedem mulți executivi români în Germania, Polonia, Cehia, Ungaria, Italia, Spania și Marea Britanie, în industrii precum automotive și industrial, logistică și distribuție, FMCG, energie și infrastructură. Sunt piețe cu infrastructură industrială solidă, în care se caută lideri capabili să implementeze schimbări complexe, nu doar să mențină statu-quo-ul.

În afara Europei, Statele Unite, Canada și țările din Golf (E.A.U., Arabia Saudită) atrag români în special în energie, construcții mari, producție avansată și healthtech. Sunt, în general, roluri cu mandat clar de creștere, turnaround sau construcție de la zero, ceea ce rezonează foarte bine cu profilul executivilor români obișnuiți cu contexte grele.

Cât de des un rol de expatriat presupune și schimbarea industriei?

Pentru pozițiile de top management, schimbarea geografică și schimbarea industriei merg, de regulă, pe două viteze diferite.

În rolurile de CEO, COO sau director general, companiile preferă în continuare continuitate sectorială – un lider care cunoaște industria, dar care își mută centrul de greutate pe altă piață. Excepțiile apar acolo unde competențele de transformare, restructurare sau scalare sunt mai importante decât expertiza specifică de sector.

În rolurile funcționale – finance, HR, IT, digital, supply chain – schimbarea industriei este mai frecventă, pentru că multe dintre competențele de vârf sunt transferabile între sectoare. Cu alte cuvinte: expatrierea nu cere obligatoriu schimbarea industriei, dar o poate accelera acolo unde competențele liderului sunt clar cross-sectoriale.

Din perspectiva evoluției profesionale a unui executiv, care sunt avantaje și dezavantajele pentru un parcurs dezvoltat în cadrul unei organizații versus pasul către o altă companiei / industrie?

Un parcurs construit în aceeași organizație, pe termen lung, aduce câteva avantaje evidente: cunoaștere profundă a businessului, încredere din partea stakeholderilor, continuitate în decizii și, adesea, acces la roluri tot mai complexe în interior. Mulți CEO de succes sunt, de fapt, „homegrown leaders”.

Riscul unui traseu exclusiv intern este însă îngustarea perspectivei: dacă organizația nu se schimbă suficient de repede sau nu oferă expunere internațională, există pericolul de a deveni foarte bun într-un model care nu mai seamănă cu piața.

Un alt risc  apare atunci când executivul devine prizonierul unui singur model cultural. Pe piețele noastre, am întâlnit lideri foarte performanți intern, dar care se adaptează greu la o cultură organizațională diferită, tocmai pentru că nu au fost expuși la diversitate profesională.

Mutarea către o altă companie sau industrie aduce expunere la alte modele de business, alte culturi organizaționale, alte standarde de guvernanță. Pentru un executiv, acest tip de diversitate poate accelera maturizarea profesională. Dezavantajul este perioada de acomodare – riscul de nealiniere culturală și presiunea de a performa repede într-un context complet nou.

Ideal, din perspectiva noastră, este un mix echilibrat: suficientă profunzime într-o organizație încât să nu fii turist profesional, dar și unul sau două momente în carieră în care ieși din ecosistemul tău și îți testezi competențele într-un alt context.   

„Executivii români sunt tot mai des chemați să ocupe roluri cheie în Europa Centrală și de Vest, iar profesionalismul lor îi recomandă în industrii critice – de la energie și infrastructură, la automotive, tehnologie și FMCG. Transformarea de la o economie care importa know-how la o pepinieră de lideri este una dintre cele mai relevante evoluții ale ultimilor 25 de ani.”

De la primii pași ai Porsche în România, la un business de 1,2 mld. de euro

Dana Cortina, General Manager, Volkswagen Group Retail Spania, este unul dintre executivii care și-au dezvoltat cariera peste hotare. Parcursul său profesional din România s-a legat de mărcile Porsche, Lamborghini și Bentley, iar acum 12 ani a preluat rolul actual, coordonând activitatea companiei cu afaceri de peste 1 mld. de euro.

Care a fost acel „moment de cotitură” din parcursul tău profesional în care a simțit că formarea din România te-a ajutat decisiv să faci pasul pe scena internațională?

În România am avut șansa să particip la înființarea unei sucursale a unei multinaționale austriece, Holdingul Porsche Salzburg, și să contribui la construcția brațului de retail al Grupului Volkswagen, Porsche Inter Auto România practic, de la zero. Au fost 14 ani extrem de intenși, plini de provocări, în care nicio zi nu semăna cu alta. Am trecut prin cam tot ce se poate imagina într-un business: greutățile începutului, o creștere spectaculoasă a afacerii în primii ani, apoi criza 2007-2008, reorganizarea companiei, proiecte de investiții mari, într-o vreme în care puțină lume mai credea în redresare.

Am lăsat în urmă un business care deținea cinci centre auto în București și Timișoara – inclusiv Porsche Pipera, cel mai mare din regiunea Europei de Sud-Est – și care distribuia toate mărcile Grupului Volkswagen, de la Skoda la Lamborghini și Bugatti. Așa că oferta pentru Spania a venit într-un moment în care îmi doream și mă simțeam pregătită pentru o nouă provocare.

Ce a contat cel mai mult în construcția carierei dvs.?

La începutul carierei, cu siguranță au contat seriozitatea, spiritul responsabil, capacitatea de muncă și, nu în ultimul rând, educația primită de acasă. Pe măsură ce am început să am atribuții manageriale, cred că ceea ce a contat a fost curajul de a lua decizii și de a-mi asuma consecințele.

Există ceva ce se învață în România – poate legat de școală, cultură sau mentalitate – și rămâne valoros oriunde în lume, indiferent de industrie sau țară?

Niciodată nu mi-a plăcut să vorbesc de „patternuri” legate de naționalitate, de gen sau de alte tipologii. Dacă este ceva ce cred că am învățat în România, este ceva ce are de-a face cu perioada în care m-am format.

Sunt din generația 1967, anul în care s-au născut de două ori mai mulți copii decât înainte, ceea ce a însemnat o luptă dură pentru un loc la un liceu bun, la facultate etc. În același timp, ultimii ani de dinainte de ’89, acei ani „gri”, friguroși și la propriu și la figurat, m-au învățat ce înseamnă răbdarea, perseverența, să strângi din dinți și să mergi mai departe fără să te plângi. Într-un cuvânt, cel mai valoros lucru învățat în tinerețea petrecută în România se numește: tenacitate.

În experiența ta internațională, ce te-a diferențiat cel mai mult ca profesionist față de colegi din alte piețe?

Modestia. Am un simț autocritic foarte dezvoltat, ceea ce mă face să fiu concentrată pe ceea ce pot/putem eu/noi ca firmă să facem mai bine și nu pe slăbiciunile celorlalți. Într-o lume ideală, s-ar putea considera o virtute…; nu și în lumea în care trăim, plină de manageri cu mult ego, foarte convinși de ei înșiși, chiar când nu este cazul și nu au dreptate. Este o temă la care mai „lucrez”.

Există o trăsătură specific „românească” pe care ai descoperit-o ca fiind un avantaj real într-un context global de business?

Nu știu dacă este o trăsătură specifică nouă, dar am observat că acceptăm greu un „Nu, nu se poate”. Cu imaginație și idei în afara tiparelor clasice, încercăm să găsim soluții pentru probleme la care alții au renunțat să se mai gândească.

Ce mesaj le-ați transmite tinerilor din România care visează la o carieră internațională, dar încă nu sunt convinși că pot concura de la egal la egal cu talente din piețe mai mature?

La interviurile de angajare cu oameni tineri, pentru mine contează cel mai mult educația, adică „cei 7 ani de acasă”, și pasiunea pe care candidatul o transmite pentru jobul în discuție. Apreciez, de asemenea, mai ales la candidații tineri, experiența pe care au acumulat-o în afara școlii (o practică, un voluntariat, orice job în domeniul serviciilor).

Diplomele nu mă impresionează deloc, pentru că sunt din ce în ce mai convinsă că, de acum înainte, ceea ce trebuie să caracterizeze un candidat/să ne caracterizeze sunt: inteligența emoțională, pasiunea, adaptabilitatea și disponibilitatea de a învăța continuu. Deci, dacă un tânăr din România se identifică cu cerințele de mai sus, nu-i va sta nimic în cale să reușească în orice țară.

Care sunt, din experiența ta principalele atuuri pe care România le oferă multinaționalelor în ceea ce privește talentul uman?

Am fost foarte mândră de echipa mea din România: oameni foarte bine pregătiți profesional, responsabili, pasionați de jobul lor și dispuși, de câte ori era nevoie, la un efort adițional ca să rezolvăm o situație dificilă. În plus, consider că suntem buni amfitrioni și deschiși să învățăm.  

Dana Cortina, General Manager, Volkswagen Group Retail Spania

Responsabilități actuale

• CEO Volkswagen Group Retail Spain

• 50 de dealershipuri în șapte regiuni ale Spaniei

• Mărci: Volkswagen, Audi, Seat, Cupra, Skoda, Porsche

• 1.650 angajați

• 30.000 mașini noi și 14.000 mașini second-hand/an

• 1,2 miliarde euro – cifră de afaceri

Obiceiul de a munci mult și serios

Ionuț Farcaș coordonează operațiunile Schneider Electric din Europa Centrală și de Est, o regiune extinsă, care cuprinde 20 de țări, de la Polonia până în Israel. A preluat rolul actual în februarie 2025, dar parcursul său profesional în cadrul companiei se întinde pe aproape 12 ani.

Care a fost acel „moment de cotitură” din parcursul tău profesional în care ai simțit că formarea din România te-a ajutat decisiv să faci pasul pe scena internațională?

Profesioniștii români vin cu o expertiză puternică, pentru că trecem printr-un sistem educațional destul de exigent. Multe companii internaționale văd asta, românii sunt apreciați ca oameni foarte bine pregătiți. Pentru mine, momentul care m-a schimbat cu adevărat a fost experiența Erasmus. Când am avut ocazia „să mă măsor” cu studenți din alte țări, am realizat ceva important: avem o pregătire tehnică foarte solidă și cunoștințe academice bune, dar uneori ne lipsește încrederea de a ne promova pe noi înșine, de a ne prezenta ideile clar și de a ne spune povestea profesională. E o abilitate esențială și merită să lucrăm mai mult în acest sens.

Ce a contat cel mai mult în construcția carierei tale?

Cel mai mult mi-au influențat cariera valorile pe care le-am învățat acasă: respectul pentru fiecare om și pentru orice meserie, ideea de corectitudine și aprecierea muncii făcute cu seriozitate. Sunt convins că dedicarea și efortul constant își arată în timp rezultatele, iar principiile astea m-au ghidat în toate deciziile și etapele profesionale prin care am trecut.

Există ceva ce se învață în România – poate legat de școală, cultură sau mentalitate – și rămâne valoros oriunde în lume, indiferent de industrie sau țară?

Cred că unul dintre lucrurile pe care le înveți în România, fie în școală, fie prin felul nostru de a fi, este obiceiul de a munci mult și serios. Sistemul nostru educațional e destul de solicitant și, fără să ne dăm seama, ne ajută să ne dezvoltăm reziliența încă de mici. Ne oferă o bază teoretică solidă, însă ar fi util să includă mai multă tehnologie și practică. Un alt lucru important e faptul că mulți tineri încep să lucreze încă din timpul facultății. Asta le oferă un avantaj enorm: capătă experiență reală devreme și încep
să-și contureze drumul profesional mult mai rapid.

În experiența ta internațională, ce te-a diferențiat cel mai mult ca profesionist față de colegi din alte piețe?

Cred că ceea ce m-a diferențiat cel mai mult în experiențele internaționale a fost combinația dintre modestie și curiozitate. Am încercat mereu să rămân cu picioarele pe pământ, dar în același timp să fiu deschis, să pun întrebări și să învăț continuu. Dacă adaugi și o etică a muncii solidă, toate astea ajută enorm, pentru că oamenii încep să aibă încredere în tine și îți construiești, în timp, credibilitate reală.

Există o trăsătură specific „românească” pe care ai descoperit-o ca fiind un avantaj real într-un context global de business?

Cred că un atu tipic românesc, care chiar contează în mediul de business internațional, este adaptabilitatea. Românii se descurcă bine în situații neclare, știu să fie eficienți, ingenioși și orientați spre soluții chiar și atunci când lucrurile se schimbă din mers. Într-o lume globală în care totul evoluează rapid, acesta devine un avantaj real.

Ce mesaj le-ai transmite tinerilor din România care visează la o carieră internațională, dar încă nu sunt convinși că pot concura de la egal la egal cu talente din piețe mai mature?

Le-aș spune simplu: sunteți mult mai competitivi decât credeți! Aveți curaj să vă asumați riscuri, să intrați în proiecte dificile și să spuneți „da” oportunităților (care vă duc în direcția potrivită). În același timp, e important să construiți o bază solidă: să livrați rezultate bune, să vă creați un parcurs profesionist clar și coerent, înainte de a schimba rolurile prea repede. Toate aceste experiențe se adună și vă vor ajuta enorm atunci când faceți pasul spre o carieră internațională.

Care sunt, din experiența ta, principalele atuuri pe care România le oferă multinaționalelor în ceea ce privește talentul uman?

România are un avantaj real când vine vorba de talente, mai ales în zona STEM. Avem mulți profesioniști cu pregătire tehnică foarte bună și cu gândire analitică solidă. Pe lângă asta, românii sunt cunoscuți pentru faptul că vorbesc mai multe limbi străine și nu e vorba doar de fluență, ci și de ușurința cu care se adaptează cultural. Asta îi ajută să se integreze rapid în echipe diverse și să lucreze eficient în organizații internaționale.

Ce responsabilități aveți în prezent și care este volumul de business pe care îl gestionați?

În prezent, coordonez operațiunile Schneider Electric din Europa Centrală și de Est, o regiune extinsă, care cuprinde 20 de țări, de la Polonia până în Israel. Avem aici o prezență foarte diversă: echipe comerciale, fabrici, centre de R&D și mai multe huburi de shared services. Împreună cu echipele și partenerii noștri, sprijinim clienți din multe industrii să își electrifice, automatizeze și digitalizeze operațiunile, astfel încât să fie mai eficiente și mai sustenabile. Iar pentru noi, la fel de important este să rămânem aproape de ei, zi de zi, ca partener de încredere în tehnologiile energetice.   

Ionuț Farcaș, Zone President, Central Eastern Europe Schneider Electric

„Avem o pregătire tehnică foarte solidă și cunoștințe academice bune, dar uneori ne lipsește încrederea de a ne promova pe noi înșine, de a ne prezenta ideile clar și de a ne spune povestea profesională. E o abilitate esențială și merită să lucrăm mai mult în acest sens.”

Abilitatea de a face lucrurile să funcționeze

Cristina Guțiu este primul profesionist român care a preluat rolul de vicepreședinte al ACCA Global, o organizație care reunește 257.900 de membri și 530.100 de viitori membri, din 180 de țări.

Care a fost acel „moment de cotitură” din parcursul tău profesional în care ai simțit că formarea din România te-a ajutat decisiv să faci pasul pe scena internațională?

N-aș putea să vorbesc despre un anume moment de cotitură, ci mai degrabă despre o conștientizare treptată că fundația construită de școala din România era mult mai puternică și mai relevantă internațional decât credeam eu la începutul carierei. Am crescut profesional într-un context de tranziție economică și socială, care ne-a obligat pe mulți dintre noi să fim flexibili, să învățăm rapid și să ne adaptăm la standarde care se schimbau constant. În plus, raportarea permanentă la niște structuri internaționale era, de asemenea, a doua natură pentru generația noastră, pentru că eram cu toții conștienți că aveam foarte mult de învățat din afară și asta ne făcea să fim extrem de deschiși.

Când am început parcursul ACCA și am intrat în mediul Big Four, care prin definiție este un mediu internațional, am realizat cât de valoroasă este această combinație între rigoare tehnică și adaptabilitate. ACCA mi-a lărgit orizontul și ambiția, iar experiența corporatistă ulterioară mi-a confirmat că baza formată în România poate susține o carieră globală. De fapt, a fost momentul în care am înțeles că nu mai trebuia să „recuperez” ceva față de colegi din piețe mai mature, ci să valorific ceea ce construisem deja.

Ce a contat cel mai mult în construcția carierei tale?

Au contat, în primul rând, oamenii și dorința constantă de a învăța. Am avut mentori care au investit timp și încredere în mine și am încercat să duc mai departe această responsabilitate, mai ales în zona de formare și dezvoltare a generațiilor noi de profesioniști. Când experimentezi direct importanța mentoratului și a educației, simți nevoia să contribui și tu, ulterior, în carieră, să susții profesioniștii care vin în urma ta.

În al doilea rând, a contat foarte mult disciplina în învățare continuă. Profesia financiar-contabilă nu îți permite să rămâi la nivelul la care ai absolvit. Lumea se schimbă, reglementările se schimbă, tehnologia schimbă modul în care lucrăm, iar rolul nostru este să rămânem relevanți în orice context.

Nu în ultimul rând, etica profesională. Într-un domeniu în care încrederea este esențială, reputația se construiește în timp și se protejează prin consecvență și integritate.

Există ceva ce se învață în România – legat de școală, cultură sau mentalitate – și rămâne valoros oriunde în lume?

Da, cu siguranță. România te învață să te adaptezi și să găsești soluții chiar și atunci când nu ai toate resursele la dispoziție. Această capacitate de a naviga prin incertitudine și de a construi în contexte imperfecte sau imprevizibile este foarte apreciată în mediul internațional.

În plus, sistemul nostru educațional pune încă un accent puternic pe bazele teoretice și pe gândirea analitică. Într-o lume dominată de viteză și digitalizare, această rigoare rămâne extrem de valoroasă. Când ai o fundație solidă, te poți adapta mult mai ușor la orice piață sau industrie.

În experiența ta internațională, ce te-a diferențiat cel mai mult ca profesionist față de colegi din alte piețe?

Cred că m-a diferențiat interesul pentru dezvoltarea oamenilor, nu doar pentru livrarea de proiecte. În rolurile mele din KPMG și ACCA, am fost mereu preocupată de cum creștem profesioniști care pot obține performanțe pe termen lung, nu doar de rezultatele imediate.

Experiența în training și în guvernanța globală a profesiei mi-a oferit o perspectivă mai largă asupra responsabilității pe care o avem ca lideri: nu doar să livrăm, ci să construim în jurul nostru echipe sau chiar comunități profesionale solide și etice.

Cred că ceea ce m-a diferențiat cu adevărat, dincolo de livrarea proiectelor, a fost interesul constant pentru dezvoltarea oamenilor și pentru creșterea performanței pe termen lung. În rolurile mele din KPMG și ACCA, am pus accent nu doar pe rezultate imediate, ci mai ales pe formarea profesioniștilor capabili să evolueze și să se adapteze în carierele lor.

Un element esențial în această direcție a fost implicarea mea activă în coaching și mentoring. Am avut privilegiul de a obține certificări recunoscute internațional în aceste domenii, pe lângă o bază tehnică foarte solidă. Astfel, am putut combina rigoarea profesională cu abilități de susținere și ghidare a celor din jur. Coachingul și mentoringul nu sunt doar instrumente de transmitere a cunoștințelor, ci și de cultivare a încrederii, a motivației și a capacității de a vedea oportunități acolo unde alții văd obstacole.

Experiența mea în training și în guvernanța globală a profesiei mi-a oferit o perspectivă mai largă asupra responsabilității pe care o avem ca lideri: nu doar să livrăm proiecte, ci să construim echipe și comunități profesionale solide, etice și capabile să se dezvolte armonios. Consider că avantajul meu major este această combinație între expertiză tehnică, certificare internațională și practică reală în coaching și mentoring, care mă ajută să cresc profesioniști autonomi, adaptabili și orientați spre performanță pe termen lung.

Există o trăsătură specific românească pe care ai descoperit-o ca fiind un avantaj real într-un context global de business?

M-aș opri la capacitatea de a găsi soluții pragmatice și rapide. Românii au această abilitate de a „face lucrurile să funcționeze” fără să piardă din vedere standardele. Este un echilibru între creativitate și disciplină.

În multe contexte internaționale, unde proiectele sunt complexe și termenele sunt strânse, această agilitate devine un avantaj real. De asemenea, cred că avem o capacitate bună de a construi relații bazate pe încredere, ceea ce în business global contează enorm. Pe lângă pragmatism și adaptabilitate, o altă trăsătură care se dovedește esențială în mediul global de afaceri este grija autentică față de oameni. Empatia și bunătatea, cultivate de-a lungul generațiilor, se manifestă în modul în care ne pasă de colegi, clienți sau parteneri și în felul în care ne implicăm în echipă. „Omul sfințește locul” nu este doar un proverb, ci o realitate pe care o regăsim frecvent atunci când românii reușesc să creeze medii de lucru armonioase, în care fiecare se simte valorizat. Această capacitate de a asculta, de a sprijini și de a construi relații nu doar eficiente, ci și umane reprezintă un diferențiator important într-o lume din ce în ce mai digitalizată și impersonală.

Ce mesaj le-ai transmite tinerilor din România care visează la o carieră internațională, dar nu sunt convinși că pot concura de la egal la egal cu talente din piețe mai mature?

Le-aș spune că potențialul există și că diferența o face modul în care aleg să îl valorifice. O certificare internațională recunoscută, precum ACCA, poate fi un accelerator excelent de carieră, pentru că oferă nu doar cunoștințe, ci și acces la o rețea globală de profesioniști. Desigur, accesul nu ajunge, trebuie să fii și tu proactiv să îi abordezi și să cauți răspunsurile care te preocupă, dar există o deschidere foarte mare și foarte importantă din partea multor experți. În același timp, este important să își construiască încrederea prin experiență, prin proiecte și prin mentorat. Competiția globală nu ține cont atât de punctul de start – cine pornește dintr-o piață mai mare sau mai mică – ci de parcurs în sine, de cine rămâne relevant și continuă să învețe pe termen lung.

Care sunt principalele atuuri pe care România le oferă multinaționalelor în ceea ce privește talentul uman?

România oferă un mix foarte valoros de competențe tehnice, capacitate de învățare rapidă și dorință de dezvoltare. În multe organizații internaționale, profesioniștii români sunt apreciați pentru rigoare, flexibilitate și orientare către rezultate.

De asemenea, există o deschidere tot mai mare către certificări profesionale și standarde internaționale, ceea ce facilitează integrarea ulterioară în echipe globale. Pentru multinaționale, asta înseamnă talente care pot contribui imediat și pot crește rapid.

Ce responsabilități ai în prezent și care este volumul de business pe care îl gestionezi?

În prezent, coordonez agenda de learning și development pentru KPMG România și Moldova, ceea ce înseamnă că am o responsabilitate asupra programelor de formare, dezvoltare și creștere profesională ale echipelor (aproximativ 1.400 colegi în acest moment). Este o zonă care are un impact direct asupra calității serviciilor și asupra viitorului profesiei.

În paralel, rolul de vicepreședinte global ACCA îmi oferă posibilitatea de a contribui la direcția strategică a uneia dintre cele mai mari organizații profesionale din lume. Astăzi, ACCA susține o comunitate diversă, formată din peste 257.900 de membri și 530.100 de viitori membri, din 180 de țări. Este un rol care implică reprezentare internațională, guvernanță și dialog constant cu comunitatea globală de membri. Prefer să vorbesc despre impact mai degrabă decât despre cifre: impact în oameni formați, în profesioniști care cresc și în contribuția la dezvoltarea profesiei la nivel global.    

Cristina Guțu, vicepreședinte, ACCA Global

„România te învață să te adaptezi și să găsești soluții chiar și atunci când nu ai toate resursele la dispoziție. Această capacitate de a naviga prin incertitudine și de a construi în contexte imperfecte sau imprevizibile este foarte apreciată în mediul internațional.”