Artizanul renașterii Romtelecom

„Nu există o rețetă”, rezuma în câteva cuvinte Yorgos Ioannidis sfaturile pe care le oferea tinerilor sau viitorilor șefi de companii, în cadrul unuia dintre primele evenimente Meet the CEO organizate de Business MAGAZIN, în 2010. Grecul a condus Romtelecom (actualul Telekom) în perioada 2007-2011, când compania intra agresiv pe piețele de internet fix și televiziune prin cablu și satelit și traversa, totodată, unul dintre cele mai dure programe de restructurare din istorie.

„A fost cea mai bună perioadă din cariera mea. Este o țară grozavă cu oameni minunați. Cel mai bun lucru care mi s-a întâmplat atunci a fost că am reușit să oprim sângerarea numărului de clienți ai Romtelecom. Am început de asemenea să le oferim o varietate de servicii, în plus față de serviciile de telefonie fixă. Cel mai rău lucru a fost că am fost obligați să reducem dimensiunea companiei cu aproape 40%”, descrie Yorgos Ioannidis perioada petrecută în România.

Povestea acestei etape – istorice în dezvoltarea telecomului românesc – a fost surprinsă în cadrul evenimentului Meet the CEO din urmă cu câțiva ani. Dacă executivul grec spunea atunci că nu are o rețetă clară pentru revitalizarea companiei, în contextul unui război al prețurilor care continuă și astăzi, flerul său pentru business a readus compania în ofensivă.
În prezent, Telekom, companie creată din fuziunea Romtelecom și Cosmote, este al doilea jucător local de profil, după Orange România, pe o piață evaluată la 3,8 miliarde de euro.

În ceea ce îl privește pe Yorgos Ioannidis, el este, din iulie 2018, consultant al CEO-ului și consiliului de administrație al Lifecell Ventures. Aceasta este o subsidiară deținută de compania olandeză Turkcell care distribuie produsele digitale ale acesteia: BiP (o platformă îmbunătățită de mesagerie), Lifebox(cloud), Fizy (muzică), TV+, Upcall (call management), Degilik (publishing digital), Yaani (un motor de căutare) etc.

Perioada de CEO al Romtelecom a fost una dintre cele mai turbulente din cariera sa. „În toamna lui 2006 aveam destule pe masă. Eram executiv la OTENET și director tehnic la OTE, lucram direct cu Panagis Vourloumis. După o vreme, au început să apară tot mai des în discuțiile cu el numele Romtelecom și întrebări legate de interesul meu de a pleca în alte țări. Atunci am înțeles că are alte planuri pentru mine”, povestea atunci Ioannidis.
La începutul anului 2007, a fost numit la conducerea operațiunilor Romtelecom și a fost anunțat că are la dispoziție zece zile pentru a face transferul. În februarie 2007 prelua frâiele companiei, găsind acolo un management destul de împăcat cu pierderea clienților, cu argumentul că pleacă dintre cei cu venituri mai reduse, iar cei care rămân sunt de fapt cei relevanți, cu venituri peste medie. Cinci luni mai târziu, anunța primele schimbări cu privire la abordarea pieței și la pachetele de servicii, introducând minutele de convorbiri gratuite, viteze duble de acces la internet și un nou plan tarifar.
Ioannidis a intuit încercările ce au urmat pe piața telecom din România într-un 2010 mai afectat de criză decât anul 2009, cu o rată a șomajului în creștere, tăieri salariale și creșteri de taxe, cu un rezultat inevitabil: scăderea marcată a consumului. Începuse războiul ofertelor în telecom, din ce în ce mai agresive, odată ce balanța priorităților a început să încline în partea menținerii sau chiar a extinderii bazei de clienți, în defavoarea profiturilor, care se erodează în tot cazul.
„Anduranța față de competitori” a determinat ca, sub cârma lui Ioannidis, Romtelecom să facă o mutare strategică semnificativă, aducând tarifele pentru apelurile în rețeaua mobilă Cosmote, operator cu care împărțea acționarul OTE, la același nivel cu cele efectuate în propria rețea.
În cazul Romtelecom, angajarea în războiul prețurilor de pe piața telecom a devenit posibilă după ce a făcut eforturi mari de a reduce costurile și de a se restructura. A fost mâna lui Ioannidis în toate aceste schimbări.
Grecul originar din Turcia, singurul din familie care a ales să se angajeze în loc să ia calea antreprenoriatului, „având nenorocul să fiu un bun student”, nu era deloc genul de manager care să fie dispus la compromis, mai ales atunci când era în joc soarta companiei, potrivit discursului său din cadrul evenimentului Meet the CEO.
Nu numai că a reușit să oprească hemoragia de abonați de la Romtelecom de dinainte de 2007, când pierdea cel puțin câteva zeci de mii de clienți în fiecare lună, dar a cules apoi roadele unui plan mai vechi al acționarilor operatorului, de a schimba percepția învechită asupra fostului monopol de stat și de a moderniza compania după două criterii declarate – flexibilitate și dinamism.
Când pe piață au început să apară la începutul anilor ‘90 și alți furnizori, Romtelecom nu era decât un simplu spectator al mișcărilor competiției.
Pentru Ioannidis, preluarea Romtelecom n-a fost din cale-afară de dificilă. „Erau destule probleme aici”, spunea el atunci, refuzând să facă vreun comentariu referitor la managementul trecut, cu excepția constatării că predecesorii săi nu au privit cu destul de multă atenție către competiție. „Am însă o vorbă: când ai în față un munte de probleme, te apuci și le rezolvi”, a continuat el, amintindu-și între timp de cazul unui coleg care, pe vremea când era director tehnic în OTENET, i-a răspuns că muntele e prea mare și că nu-i vede vârful.
În 2007, când l-a înlocuit pe fostul manager James Hubley, Ioannidis a găsit 12.500 de oameni. O greșeală pe care și-o asuma e faptul că nu a reușit să aducă destui oameni noi, așa încât să poată menține un echilibru în procesul de schimbare a culturii organizaționale. A redus însă considerabil personalul, așa încât compania a ajuns ulterior la 8.600 de angajați. Din unele locuri a fost destul de simplu să reducă – echipele de instalare formate din 3-4 oameni nu mai erau justificate, atâta timp cât, cu echipamentele și procedurile potrivite, un cablu poate fi  tras de o singură persoană.
Un alt element cheie în reforma Romtelecom a fost dezvoltarea rețelei de magazine. Fostele poște, cum erau percepute de consumatori, a trebuit transformate în magazine, decizie luată în 2004, când clienții veneau acolo exclusiv pentru plata facturilor. La Romtelecom, în 2010 s-a făcut pasul înspre etapa următoare, odată cu intrarea în scenă a Deutsche Telekom, proprietarul a 25% din operatorul OTE, care deținea Cosmote și pachetul majoritar din Romtelecom.
Ioannidis previziona integrarea ce a urmat, precum și faptul că în viitor nu aveau să mai existe furnizori triple-play (fie că furnizorii de telefonie fixă, televiziune și internet vor avea în ofertă și servicii mobile, fie că, operatorii mobile vor intra și pe segmentul telviziunii.
Tot atunci, Ioannidis anticipa că telefonia fixă nu va mai înregistra probabil schimbări semnificative din punctul de vedere al numărului de abonați, rămas relativ constant în ultimii ani. Piața de televiziune a intrat deja într-o nouă fază de dezvoltare, odată cu trecerea la transmisia digitală, care va ajunge probabil să înlocuiască treptat pachetele minime ale operatorilor.