Angajatul de azi, managerul de mâine

Cu mii sau zeci de mii de angajați în România, companiile din varii industrii trec, anual, printr-un proces de consolidare a echipelor, din care nu lipsesc promovările. Iar când vine vorba de numirea de noi manageri, fiecare business vine cu metodele, regulile și filosofiile lui. Cum funcționează „pepinierele” de manageri din companiile locale?

De la cursuri interne sau parteneriate cu diverse instituții, jucătorii locali nu duc lipsă de creativitate când vine vorba de școlirea viitorilor manageri, fie că vorbim de lucrătorii de la raionul de produse proaspete sau lideri pe filiere regionale. Câteva companii din banking, retail, e-commerce și servicii financiare ne-au povestit atât ce programe derulează, cât și cum preferă să își aleagă noii conducători, mici sau mari: din companie sau din exterior.

Abilitățile pe care le urmărim au legatură cu agilitatea în învățare. Credem că este unul dintre cele mai bune predictoare ai capacității de a te dezvolta accelerat, iar ea are la bază curiozitatea și motivația de a te dezvolta constant. Delia Rotaru, VP People & Organisation, eMAG

Despre agilitatea în învățare. Unul dintre jucătorii care au ales să investească în pregătirea angajaților de azi pentru a deveni managerii de mâine este eMAG. Printre programele de „talent development” desfășurate de companie se numără Future25, prin care sunt identificați angajații care au potențial în domeniul leadershipului și în a căror dezvoltare accelerată compania investește pe parcursul celor doi ani cât durează programul. „Abilitățile pe care le urmărim au legătură cu agilitatea în învățare. Credem că este unul dintre cei mai buni predictori ai capacității de a te dezvolta accelerat, iar ea are la bază curiozitatea și motivația de a te dezvolta constant”, spune Delia Rotaru, VP People & Organisation, eMAG.

Anul trecut, compania a investit 300.000 de euro pentru programe de executive development în colaborare cu Harvard Business School și London School of Economics, la care au participat peste 80 de angajați în poziții de management din organizație. „Și anul acesta pregătim un program similar cu organizații de prestigiu.” 

În special pentru rolurile din magazine, cele mai multe promovări vin din intern. În ceea ce privește ariile funcționale din serviciile centrale, proporția candidaților din extern este mai semnificativă, întrucât vorbim de roluri noi și meserii care se transformă și care necesită expertiză sau competențe pe care uneori nu le avem în intern. Adina Nanu, Director Resurse Umane și Transformare, Auchan Retail România

Potențialul de leadership, factor determinant. „Condițiile de eligibilitate pentru un candidat intern sau extern pentru a obține o poziție de management depind de nivelul managerial și de tipul de rol managerial. Avem programe prin care pregătim accelerat tineri pentru a prelua roluri din primul nivel de management operațional din magazine, iar condițiile sunt legate de o minimă experiență anterioară în retail”, susține Adina Nanu, Director Resurse Umane și Transformare, Auchan Retail România.

Însă, adaugă ea, contează foarte mult profilul lor uman, competențele comportamentale, potențialul de leadership. „De aceea, ei sunt selectați și numiți manageri stagiari, după un Centru de Evaluare. Cu cât avansăm spre nivelurile superioare de management, într-adevăr pot apărea condiții din ce în ce mai riguroase: experiența relevantă, expertiză aprofundată, calificări specifice, competențe dovedite și evaluate de obicei și în cadrul unor centre de evaluare dedicate.”

Bugetul alocat de companie formărilor externe pentru nivelul managerial este în creștere de la an la an, iar în 2022 valoarea acestuia s-a dublat față de anul precedent, ajungând la câteva sute de mii de euro. „Pe lângă investiția financiară în dezvoltarea parcursului profesional al unui angajat spre o funcție de manager sunt implicate și resurse umane și de timp. Astfel, numai în 2021, au fost înregistrate peste 10.000 de ore formare pentru managerii din compania noastră.” Potrivit ei, în pregătirea viitorilor manageri din Auchan România contribuie activ și experți, manageri de top și chiar membri din boardul companiei, în calitate de formatori sau speakeri motivaționali.

Adina Nanu susține că la nivel de grup există de mulți ani o tradiție în organizarea de cursuri premium, de durată medie sau lungă, pentru top management și high potentials în parteneriat cu instituții academice prestigioase, experți și consultanți din toate sferele economice și de business. „Ne dorim să construim și în România un proces similar, astfel că în prezent ne aflăm în plin proces de a identifica un partener potrivit și sperăm să îl putem anunța în curând.”

În ceea ce privește locul din care sunt recrutați noii manageri, compania, susține Nanu, își propune că aibă o proporție echitabilă și echilibrată între candidații promovați din intern și cei recrutați din extern. „Raportul diferă în funcție de tipul de rol și nivel managerial, însă putem spune că, în special pentru rolurile din magazine, cele mai multe promovări vin din intern. În ceea ce privește ariile funcționale din serviciile centrale, proporția candidaților din extern este mai semnificativă, întrucât vorbim de roluri noi și meserii care se transformă și care necesită expertiză sau competențe pe care uneori nu le avem în intern.”

Cu toate că ne-am dori ca toți colegii să fie promovați din intern, acest lucru nu e posibil, și nici nu ar fi sănătos. Marius Ciurariu, HR Director, Provident

„Învățarea începe din prima zi în companie”. „La Provident, mizăm pe creșterea colegilor cu potențial, care pot fi promovați pe roluri de leadership, dacă își doresc asta. De fiecare dată când avem deschisă o poziție de management ne uităm în interiorul companiei prima dată. Este adevărat că poate colegii nu au în acel moment toate abilitățile necesare pentru acel rol, însă dacă sunt motivați, le oferim tot sprijinul de care au nevoie pentru a răspunde provocărilor atrase de noua poziție”, susține Marius Ciurariu, HR Director, Provident. De-a lungul timpului, compania a dezvoltat mai multe programe de învățare pentru echipe, „fiindcă știm că doar dacă vom investi în ei aceștia vor simți că sunt în locul potrivit, că sunt apreciați și că au susținerea colegilor pentru a-și atinge potențialul și pentru a face performanță”. De altfel, trei dintre directorii companiei au evoluat către acest rol de pe poziții de specialiști. „Iar învățarea, ca să poți ajunge la o poziție de leadership, începe din prima zi în companie.” Dincolo de o platformă dedicată de e-learning, compania organizează ateliere de dezvoltare personală – PCM, gândire critică, managementul echipei etc. – dar și traininguri pentru dezvoltarea abilităților profesionale. „În funcție de rolul pe care îl are în companie, fiecare dintre angajați poate beneficia de zeci de ore de dezvoltare pe parcursul unui an.”

Ciurariu susține că angajații din departamentul de L&D (Learning & Development) sunt extrem de activi pe tot parcursul anului. „Dincolo de forța de vânzări, pentru colegii din sediul central încercăm să aducem cât mai multe programe de dezvoltare din extern în intern prin certificarea trainerilor noștri. Asta ne permite nu doar să oferim acces la dezvoltare colegilor, ci și să putem programa aceste traininguri în funcție de proiectele și de agendele lor.” Astfel, de la Franklin Covey la Process Communication Model sau chiar o întreagă săptămână dedicată exclusiv învățării (Learning Festival), toate spune că sunt modalități prin care se oferă acces constant la învățare angajaților din companie. Există, de asemenea, și sesiuni de mentorat oferite de lideri altor angajați, însă compania apelează și la cursuri externe „atunci când aceasta este cea mai bună opțiune pentru dezvoltare”.

De asemenea, pentru cei din echipele de senior leadership există un program separat, Global Leaders Connect, care reprezintă „modalitatea prin care nu doar îi ajutăm pe senior leaderi să crească, ci să colaboreze peste hotare, pentru că este un program dezvoltat la nivel de grup”. Bugetul pe care compania îl alocă anual pentru traininguri interne și externe se ridică la peste 100.000 de euro, „dar sunt varianții destul de mari de la an la an, pentru că ținem cont de nevoia de dezvoltare a oamenilor”.

La capitolul promovări, „cu toate că ne-am dori ca toți colegii să fie promovați din intern”, Marius Ciurariu spune că acest lucru nu e posibil, „și nici nu ar fi sănătos”. În plus, el susține că există o diferență mare între forța de vânzări, care reprezintă mai bine de 70% din totalul angajaților companiei, și angajații din sediul central. „În sediul central, depinde și de pozițiile pe care le avem libere, dar uneori procentul este 25-30%, adică oameni din companie care trec pe poziții de management/leadership. Apoi, în ce privește forța de vânzări, mai bine de jumătate din funcțiile de leadership nou-ocupate în fiecare an sunt, de fapt, promovări.”

Promovările interne, mecanism principal de desemnare a liderilor. La Kaufland România, Estera Anghelescu, director recrutare și dezvoltare personală al companiei, susține că o poziție de management este accesibilă tuturor membrilor echipei care își doresc acest lucru și care au abilitățile necesare, determinarea și pasiunea pentru a accede într-o nouă etapă profesională, unde provocările și responsabilitățile sunt pe măsură. „În ce ne privește, acest parcurs este unul etapizat, dar flexibil, particularizat în funcție de specificul și pregătirea fiecărui coleg în parte. Avem însă numeroase exemple și povești inspiraționale ale colegilor care ni s-au alăturat acum 5, 10 sau poate 15 ani și care au avut în acest interval un parcurs profesional impresionant.”

Implicarea și determinarea angajaților, adaugă ea, sunt dublate de companie prin multiple inițiative prin care caută să le ofere acestora sprijinul necesar pentru a-și îmbunătăți rezultatele și a avea acces la module de dezvoltare profesională, cursuri suplimentare, numeroase proiecte de școlarizare. „În felul acesta, ne dorim să le oferim colegilor noștri nu doar un program personalizat, prin care îi ajutăm să-și dezvolte competențele de orientare strategică, management sau identificare a oportunităților de îmbunătățire a performanței, ci și instrumentele necesare pentru a-i ajuta să performeze în poziții de conducere.”

Fără a avansa o sumă dedicată anual de companie pentru pregătirea angajaților în vederea preluării funcțiilor de leadership, Anghelescu spune că investițiile în angajați reprezintă o componentă esențială a politicii de personal derulată de Kaufland la nivel național. „Pentru noi este mult mai important să creștem echipa, să oferim oportunități de dezvoltare profesională colegilor care au acumulat deja experiență în rețeaua Kaufland, decât să facem angajări din exterior. În felul acesta, valorizăm dedicarea și implicarea colegilor care au dovedit că au abilitățile necesare pentru a prelua funcții de leadership, răsplătim timpul și efortul depus de aceștia pentru performanța companiei, și ne asigurăm că avem alături oameni care ne împărtășesc viziunea, și care și-au însușit cultura organizațională și valorile după care ne ghidăm activitatea.”

Potrivit ei, Kaufland susține constant programe interne și cursuri de dezvoltare profesională. Spre exemplu, în ultimii doi ani, compania a derulat programe de dezvoltare pentru managerii de magazin și pentru angajații din departamentul de vânzări, care au luat parte la „Ofensiva de calificare”, dar și pentru angajații de la vitrinele asistate, pentru care s-a organizat „Academia de proaspete”. În același timp, Kaufland are și o serie de inițiative în parteneriat cu universități din țară, acestea fiind menite să încurajeze tinerii studenți și masteranzi să acceseze programele de Internship, Trainee sau Talent Kaufland, „pentru a face primii pași în carieră alături de noi”.

Anghelescu spune că, în cadrul companiei, stilul de conducere „înseamnă să lucrăm mână în mână, iar atunci când promovăm din cadrul echipei știm că aceste valori și stilul de conducere pe care ni-l dorim sunt deja împărtășite de liderii Kaufland”. De aceea, la nivelul businessului, procentul de promovări interne rămâne unul ridicat. „În decursul ultimului an financiar am avut nouă promovări pe funcții de experți de nivelul IV și o singură angajare din extern pe o poziție similară. Vorbim așadar despre un procent de 90% care estimăm că se va menține și anul acesta.”

Cei mai mulți dintre liderii actuali sunt oameni care s-au dezvoltat alături de companie și care au trecut prin mai multe roluri, lucru care le-a asigurat o vizibilitatea mai mare asupra complexității businessului și un parcurs de carieră natural. Andreea Voinea, Director Executiv Resurse Umane, BCR

Personas creionate prin design thinking. „Profilul de lider din BCR se pliază atât pe nevoile organizației, cât și pe contextul de piață și trendurile actuale. În ultimii ani, ne-am preocupat de creionarea profilului liderului viitorului. Am folosit metodologia de design thinking și am creat cu ajutorul ei personas. Acestea ne ajută să avem o vedere în viitor, să ne pregătim în permanență pentru schimbare și să ne personalizăm programele de leadership”, explică Andreea Voinea, Director Executiv Resurse Umane, BCR, modul în care compania selectează noii manageri.

Ceea ce au în comun aceste profile, adaugă ea, sunt viziunea pe termen lung, phygital collaboration – acea capacitate de a-și ghida echipele hibride și de a crea engagement, indiferent de unde lucrează oamenii din echipă, precum și orientarea către susținerea și dezvoltarea oamenilor din echipă. 

„Nu putem oferi informații despre bugetele alocate, dar vă putem spune că avem parteneriate cu furnizori atât din țară, cât și din afară, atât companii de training, cât și școli de business pentru pregătirea managerilor noștri și anual intră în programe de dezvoltare a abilităților de leadership peste 300 de colegi.”

În ceea ce privește promovarea internă versus recrutarea externă, Predoiu susține că, în general, promovările interne sunt principalul mecanism prin care compania crește și susține liderii organizației. „Cei mai mulți dintre liderii actuali sunt oameni care s-au dezvoltat alături de companie și care au trecut prin mai multe roluri, lucru care le-a asigurat o vizibilitatea mai mare asupra complexității businessului si un parcurs de carieră natural.”

Importanța unui mediu meritocratic. „Pozițiile de management sunt definite de un set de criterii care vizează, printre altele, experiența în domeniu, cea privind coordonarea altor colegi și gestionarea proiectelor, cunoștințele specializate și, mai ales, rezultatele obținute”, descrie Alina Gamauf, HR, CSR & Corporate Affairs Director, Executive Board Member, Carrefour România, pregătirea de care au nevoie angajații companiei aleși în funcții de management. În acest sens, retailerul desfășoară, anual, un proces digital de evaluare a performanței 360 la nivelul întregii echipe. „Este un proces simplu și totodată deschis unui feedback cuprinzător, care ne ajută să ne formăm o imagine cât mai clară a capacităților și a potențialului fiecărui angajat, cât și să identificăm persoane cheie din echipa Carrefour România care pot reprezenta compania în diferite capacități. Cultivăm un mediu de lucru deschis, în care dialogul este nelipsit atât pe plan transversal cât și vertical din punct de vedere al organigramei și în care performanța este apreciată și recompensată”, susține Gamauf. Potrivit ei, angajații promovați sunt ulterior implicați în proiecte transversale, inclusiv pentru a obține experiență operațională și a înțelege astfel mai bine businessul din rolul de manager.

De altfel, ea susține că unul dintre obiectivele sale de la venirea în Carrefour România a fost tocmai dezvoltarea unor astfel de programe și extinderea lor către noi teritorii, înțelegând că orice potențial necultivat la nivel de resurse umane este, în fond, un eșec la nivel de echipă. „Trebuie să ne susținem unii pe alții pentru a deprinde noi aptitudini sau a ne specializa.”

Reprezentanta Carrefour notează că, la nivelul companiei, există o echipă de Learning & Development care coordonează o suită de programe, „tot mai multe și mai variate de la an la an”,  prin care li se oferă angajaților oportunități de a se dezvolta atât profesional, cât și personal. „Mai departe, ne bazăm pe parteneriate strategice, pentru a acoperi în zone cât mai diverse. Spre exemplu, derulăm un parteneriat strategic cu Academia de Studii Economice din București, ce vizează proiecte de dezvoltare profesională pentru colegii noștri și care a debutat anul trecut cu programul Școala de Lideri. Prin acest program, ne susținem colegii pe drumul către pozițiile urmărite de ei și, în același timp, le aducem vizibilitate pentru a deveni ambasadori ai companiei, oferindu-le, printre altele, oportunitatea de a fi mentorați în domenii-cheie de profesori recunoscuți din ASE.” În primăvara aceasta, compania avea 150 de astfel de colegi înscriși în program și împărțiți în mai multe clase, în funcție de interesele lor, de la clasa celor care urmăresc o carieră în domeniul financiar sau în comunicare, la cei care doresc să devină directori de magazine.

„De asemenea, oferim posibilitatea colegilor noștri de a se dezvolta prin programe coordonate d grup, prin Carrefour University, care prevăd o dezvoltare în regim accelerat. Nu există un „fast-track” către promovare, ci mai degrabă acestea sunt instrumente utile care, puse în slujba unei persoane motivate, îi extind nivelul de cunoștințe și capacități, oferindu-i mai multe șanse de avansare.”

Simplificarea, adaugă Gamauf, este un principiu pe care compania încearcă să îl aplice în toate ariile de business, inclusiv în HR, unde aplică soluții tehnice pentru a sprijini atât angajații care gestionează procesele de recrutare și programele de dezvoltare, cât și candidații sau angajații care beneficiază de acestea. „Digitalizarea joacă un rol esențial la nivelul echipei mele. În acest sens, la începutul acestui an, am lansat Learning Management System pentru a oferi tuturor colegilor o experiență de învățare completă, de la pregătirea obligatorie la programe opționale, specifice fiecărui rol și fiecărei trepte de experiență. Astfel, toți managerii pot urmări în detaliu fiecare plan individual de dezvoltare pentru echipa lor.”

Mai mult, unul dintre obiectivele de performanță pe care trebuie să și le stabilească fiecare manager este legat de creșterea abilităților digitale, completează ea. Prin urmare, un alt program lansat de companie este Carrefour România Digital Academy, prin care retailerul își susține obiectivul asumat la nivel de grup, de a crește competențele digitale ale angajaților. „Concret, îi susținem prin crearea unor planuri de training personalizate, în funcție de nivelul actual al competențelor, oferindu-le traininguri diverse, de la cel pentru înțelegerea bazelor tehnologiei în creșterea experienței clienților la cele despre Securitate Online, E-commerce sau Digital Marketing. Pe scurt, ne dorim să creăm o comunitatea de ambasadori digitali.”

Un alt program lansat nu de mult este Academia Formatorilor, prin care businessul și-a propus să crească competențele de facilitare ale formatorilor interni din Carrefour, iar astfel să creeze o comunitate de învățare. În aprilie, programul ajunsese la 130 de angajați incluși în proiect, care urmau să treacă prin cursuri specializate de Facilitare, Instructional Design, Presentation Skills, Învățare la Adulți, fiind susținuți în procesul de livrare prin mentoring și reverse mentoring. „Constanța reprezintă un principiu important pentru echipa mea – încercăm să dezvoltăm o cultură a învățării continue. Unul dintre obiectivele noastre este să le facilităm tuturor colegilor drumul către dezvoltarea carierei alături de noi.”

Orice potențial necultivat la nivel de resurse umane este, în fond, un eșec la nivel de echipă. Alina Gamauf, HR, CSR & Corporate Affairs Director, Executive Board Member, Carrefour România

Deși compania este „întotdeauna deschisă către a-și lărgi echipa”, Gamauf spune că, în mod firesc, „colegii noștri beneficiază primii de oportunitatea de a avansa în carieră”. Astfel, Carrefour România promovează intern rolurile vacante printr-un târg de joburi virtual anunțat săptămânal, iar ulterior pozițiile rămase sunt anunțate și în mediul extern. „În plus, pentru fiecare format de magazin, organizăm campusuri de formare specializate dezvoltării noii generații de lideri operaționali.”

Datorită acestei culturi organizaționale bazate pe susținere internă, Alina Gamauf spune că există, în companie, și persoane cu experiență de peste 10 sau chiar 20 de ani, care și-au început cariera alături de Carrefour încă de la primele deschideri de magazine pe plan local, și care au avansat în timp, demonstrând rezultate. Un exemplu este Cătălin Samara, fost director operațional al rețelei Carrefour, care la începutul acestui an a fost numit director al Bringo Internațional.

„Menționez că suntem totodată un mediu meritocratic – chiar dacă oferim colegilor noștri instrumentele necesare pentru a afla primii de oportunitățile din companie și pentru a se dezvolta, întotdeauna un loc vacant va fi ocupat de cel mai bun candidat”, încheie ea.