Andrei Cionca, la BM Storytellers: "Nu voi uita niciodată momentul căderii Lehman Brothers și modul cum economia a reacționat"

Iată discursul lui Andrei Cionca, Partener fondator CITR, la BM Storytellers, evenimentul care marchează zece ani de existență a revistei Business Magazin:

Eu nu voi uita niciodată momentul căderii Lehman Brothers și modul cum economia a reacționat. Nu mă refer la reacțiile politicienilor, ci la experiența trăită de mine în contact cu firmele cu care am colaborat.

Una dintre primele companii client, imediat după debutul crizei, a fost o companie de distribuție de material de construcții, numărul cinci pe piață, care avea în noiembrie 2008 afaceri de 35% față de nivelul din noiembrie 2007. În 2007 și în prima parte a lui 2008, profitul operațional al firmei era de 1 milion de dolari pe lună (așadar în septembrie 2008 avea profit operațional de 9 milioane de dolari), iar în noiembrie același an situația era deja tragică. Avea credite de 35 milioane de euro, șase baze logistice în țară, investiții în imobiliare și industrie.

A început să ceară întâlniri cu cel mai mare finanțator, cea mai importantă bancă din România, deoarece a fost forțat să își revizuiască bugetul pentru 2009 în primele două luni ale anului de șapte ori din pricina degradării accelerate a situației și și-a dat seama că nu avea cum să o scoată la capăt. S-a întâlnit cu banca, și-a expus problema, i s-a spus că se analizează, dar că trebuie să plătească ratele altfel creditul nu va putea fi restructurat, s-au mai întâlnit o dată în mai, încă o dată în iulie, banca tot analiza, iar în companie era dezastru. Eu mă întâlnisem cu el tot în luna mai și, analizându-i cifrele, i-am spus: „Omule, tu esti în stare de insolvență, ai foarte multe investiții pe care nu le poți susține și trebuie să te protejezi; în ritmul acesta compania se va decapitaliza crunt și nu mai ai viitor“.

Cert este că omul a intrat în insolvență abia pe 14 septembrie 2009, la un an după debutul crizei, deși el a știut de atunci că va ajunge aici. A ales să intre în insolvență deoarece pe 15 septembrie avea o nouă rată de plătit de 800.000 euro pentru care nu mai avea bani. Omul se decapitalizase complet, pierduse tot ce acumulase în anii trecuți, cei mai buni oameni îi plecaseră din companie, iar el ținuse la zi toate plățile la bancă și la furnizori în speranța că banca se va întâlni cu el și va restructura amiabil.

V-am spus această poveste din 2008 ca să înțelegeți lentoarea cu care economia românească și toate companiile, marii finanțatori sau oamenii au reacționat la aceste scăderi dramatice de cifre. În cartea mea de memorii, dacă o voi scrie vreodată, despre asta voi scrie – paralizia generală care domina atunci economia. Singura comparație pe care o pot face este cu pozele de la tsunamiul din Thailanda, în care oamenii se uitau la cum vin valurile peste ei și nu aveau nicio reacție. Exact așa a fost pentru România anul 2009.

În 2010, oamenii au început să conștientizeze că nu pot trece singuri prin acest proces, băncile au început și ele să înțeleagă că insolvența este singura cale, așa că a început să crească numărul companiilor care își căutau insolvența ca o soluție reală pentru restructurarea businessului. 2010 a fost anul primelor reușite, Flanco a fost complet restructurată și a ieșit din insolvență, dar au fost multe alte exemple. Aș caracteriza 2010 ca anul trezirii. A mai fost ceva: până în 2008 totul era lichid, orice bucată de pământ sau orice activ își găsea cumpărător a doua zi, iar onorariile practicienilor în insolvență nu cuprindeau componenta de fix lunar. În 2009, tot businessul nostru s-a fracturat, pentru că dintr-un portofoliu de 500 de milioane de euro active nu am vândut măcar un cui, nimic, zero.

Vă spun asta ca să înțelegeți că produsul de reorganizare nu a fost împins doar de piață, ci el a venit și dintr-o nevoie internă a companiilor de insolvență, care aveau nevoie de un produs din care să se poată reinventa. Am fost primii care am vorbit despre necesitatea acestui produs și am încercat să punem bazele practice.

2010 a reprezentat și un an important de schimbare pentru noi. Până la obținerea noului produs, am avut un an în care am făcut credite la bănci pentru a avea bani de salarii, am avut nebunia în care, după ce investisem mult în echipă, să nu dăm pe nimeni afară – noi, asociații, am luat credite pe persoană fizică pe care le plătim și astăzi. Am vrut morțiș să păstrăm toți oamenii pe care i-am luat de pe băncile facultății, bursieri ai facultăților din Cluj. Țin minte o discuție cu asociații mei, în care le-am spus că le putem spune foarte simplu: compania nu se mai susține, reducem oamenii la jumătate. Dar cum rămâne cu visul și cu povestea?

Noi creasem o poveste studentului care lua o bursă și care ar fi avut un viitor strălucit în orice domeniu, l-am adus în piața de insolvență despre care nimeni nu știa nimic în perioada aceea în România, era o chestie absolut nouă. Eu însumi am intrat în această poveste fără să știu cu ce se mănâncă insolvența, chit că veneam dintr-o familie de magistrați. Mi-am dorit dintotdeauna să îmi construiesc propriul meu drum și de aceea am și ales un domeniu atât de nou, de revoluționar la momentul respectiv.

Am decis atunci, în criza pe care CITR o resimțea la final de 2009, că trebuie să reacționez anticiclic și să nu fac ce face toată lumea. Dincolo de păstrarea angajaților, tot în 2010 am decis să ne dezvoltăm . A fost anul când am mutat jumătate din echipa din Cluj, cu costurile aferente, în București. A fost momentul când ne-am transformat dintr-un jucător regional într-unul național. Ora exactă se dă la București și, deși cele mai multe proiecte ale noastre erau în provincie, în 2010 ne-am consolidat baza în capitală și ne-am așezat în poziția de lider al pieței.