Agendă de CEO

Într-o lume care gonește spre digitalizare și progres tehnologic, cei mai puternici executivi din România intră în sălile de ședințe cu agenda clasică, pe hârtie, cu pix sau creion, într-un exercițiu care le permite să își structureze și să își organizeze ideile aflate la baza dezvoltării strategice a organizațiilor pe care le conduc.

Cum arată agenda a 10 executivi de top, care sunt planurile pentru acest an și la ce indicatori se uită?

Calendarul, programarea întâlnirilor, orarul de zbor, deplasările s-au mutat în online, pe telefoane sau tablete, dar agenda clasică rămâne un instrument de bază pentru un CEO. Cum arată agenda unui CEO într-un Meeting Office este o întrebare la care încercăm să răspundem în fiecare ediție a emisiunii ZF Meeting Office, cel mai nou proiect video al ZF, realizat cu sprijinul Mobexpert.

„Îmi notez zilnic obiectivele majore pentru a le tăia de pe listă când sunt realizate”, povestește Mihai Păduroiu, CEO al diviziei de office a grupului One United, cel mai mare business antreprenorial românesc din real estate listat la Bursă.

Ce spun datele din agendele executivilor de top despre evoluția din primul trimestru dar și despre previziunile până la final an și care sunt indicatorii la care se uită? Cum își dau seama dacă businessul merge bine și ce decizii iau pentru a depăși șocurile provocate de evenimente precum cutremurul din Turcia, războiul și alte crize?

Tabloul de bord al fiecărui manager, cu indicatori din interiorul companiei, dar și din afara ei, este reperul de la care pornesc deciziile, adaptarea rapidă, schimbarea strategiei atunci când este cazul.

„Am un panou de bord cu foarte mulți indicatori zilnici ai activității la care mă uit să văd dacă iese ceva în evidență. (…)  Pe unele cifre te uiți destul de repede ca să vezi dacă apar eventuale deviații față de trendul pe care îl vedeai, la altele te uiți din punctul de vedere al proiectelor pe care le ai”, explică Sergiu Oprescu, președinte executiv al Alpha Bank România.

Este important cum își construiește un CEO agenda și măsura în care componenta strategică, de dezvoltare, ocupă timpul care i se cuvine. În mod normal pe măsură ce este mai la vârf un executiv ar trebui să se ocupe mai mult de partea strategică, „toate lucrurile respective țin de cât de mult îți poți controla agenda și dedica din agendă pe topicuri strategice și operaționale”, a mai subliniat Sergiu Oprescu.

Pentru a lua decizii strategice un CEO trebuie să aibă viziune de ansamblu și să coroboreze informațiile de la nivel macro, să își umple agenda cu topicuri strategice, iar deși crizele se nasc în operațional devin o problemă strategică când te uiți cum navighezi prin ele.

Cea mai importantă însă rămâne legătura cu clienții și înțelegerea nevoilor acestora, ceea ce reprezintă o metodă de-a prezice ce se întâmplă în următoarea perioadă în piață.

Interacțiunea cu clienții, cu consumatorii, dar și previziunile legate de numărul de autorizații de construcții,  evoluția creditelor ipotecare, a cererii pentru ciment sau fier-beton dar și cât de pline sunt depozitele și inclusiv previziunile meteo sunt doar câțiva din factorii care arată cum va evolua un business și care este trendul.

‚Avem ședințe săptămânal pe forecasturi, venim și facem modificări pe estimări, vremea este un factor important, vara nu mâncăm așa multă ciocolată, în decembrie este vârf de sezonalitate”, potrivit lui Dragoș Militaru, managing director al Kandia. Cu experiență de peste 25 de ani în industrie, el spune că trebuie să stai aproape de consumator, să înțelegi comportamentele de consum, schimbările unor trenduri de consum, să înțelegi cohorta de consumatori.

Întotdeauna unui client trebuie să îi răspunzi, asta este regula de aur, a precizat Ana Dumitrache, managing director al CTP România. „Cel mai important este să am legătura cu clienții, dacă ții canalele deschise înțelegi evoluția mai largă.”

Mai mult, dincolo de rapoarte, întâlnirile cu echipa de vânzări, cu directorul de HR și cu reprezentanții celorlalte departamente sunt esențiale. Un CEO nu renunță niciodată la întâlnirile cu oamenii cheie, fie că sunt parteneri, clienți sau reprezentanți ai departamentelor din companie. Ședințele sunt pe agenda zilnică a executivilor de top, iar punctualitatea a devenit cuvântul la ordinea zilei.

„50% din timp îl petrec în ședințe. Nu renunț la întâlnirile cu oamenii cheie. Cel mai mult interacționez cu managerul de customer support și de marketing”, afirma Raluca Radu, CEO al Answear, retailerul online de fashion din Polonia, prezent pe piața locală din 2015.

Dezvoltarea echipei este o altă prioritate de pe agenda unui CEO, mai ales în condițiile în care găsirea forței de muncă a devenit o provocare în piață, iar tot  mai mulți caută alternative pentru a avea echipe complete dar în același timp se uită și către investiții în automatizare sau robotizare.

Adelina Badea, CEO al Mobexpert

Cum vă dați seama dacă businessul merge bine sau nu?

La mine este foarte clar, zilnic îmi dau seama dacă businessul merge bine după traficul din magazine sau online, poate să fie o perioadă când este un șoc în economie, ca pandemia, războiul, cutremurul din Turcia și asta durează câteva săptămâni, dar dacă vorbim de o perioadă ca 2008 atunci vorbim de o perioadă lungă. Îți dai seama că se întâmplă ceva când traficul în magazine a scăzut cu 15-20%, este foarte clar, trebuie să te gândești repede dacă iei decizii rapide sau trebuie să aștepți să se liniștească lucrurile. Își dai seama în offline dacă businessul merge bine, în magazine vin clienții în familie, câte doi-trei, pentru a face o comandă, este foarte clar pentru noi,  măsurăm traficul la intrarea în magazin. În online vedem câți clienți au intrat pe site, câți au cumpărat, valoarea medie a bonului.

Venim după doi ani foarte buni, 2021, 2022, oamenii au stat mult acasă și au investit în confort, au găsit tot felul de lucruri de făcut în casă și în curte. Se zvonește din august – septembrie anul trecut că vom avea recesiune, dar noiembrie și decembrie anul trecut au fost luni foarte bune, iar ianuarie și-a păstrat trendul, au fost multe comenzi venite de anul trecut. Februarie din acest an a început foarte greu și s-a terminat la fel de greu dacă comparăm cu 2019 și 2020, a fost o lună dificilă. Martie a început bine, cum a început și ianuarie. Sunt curioasă să văd ce va urma în următoarea perioadă, totuși s-a îmbunătățit traficul în magazine și în online.

√ În perioada asta cred că suferim de o lipsă a creditării către clientul final, pe de altă parte stocuri sunt, campaniile promoționale sunt foarte bune. Mai mult, anul acesta este Mobexpert aniversar, împlinim 30 de ani, ne punem  mari speranțe în acest an, vom avea campanii promoționale pe toată perioada anului dedicate anului aniversar.

√ Am trecut dintr-o criză în altă criză, pandemia a fost o criză și a început cu închiderea tuturor magazinelor, apoi toată lumea a stat în casă, pe noi oarecum ne-a ajutat perioada respectivă. Februarie anul trecut a fost o altă situație, a venit războiul și timp de două săptămâni totul a fost blocat. Tind să cred că avem nevoie de o perioadă să ne obișnuim cu ce se întâmplă,  după care ori uităm, ori mergem mai departe, că asta este situația. A venit cutremurul din Turcia, toată lumea s-a panicat, a fost o perioadă când nu s-au mișcat lucrurile, tot se întâmplă în jurul nostru ne blochează puțin, apoi ne revenim.

√ Pentru mine timpul dintre întâlniri este extrem de important, am terminat, m-am descărcat, trebuie mă gândesc la ce se întâmplă în următoarea întâlnire, să fiu pregătită pentru întâlnirea următoareă. Dacă am trei întâlniri, timpul acela de 15 minute dintre ele este foarte important

√ Merg la târguri, am șase târguri, când mergi la târg vezi ce se întâmplă în piață, acum la noi nu mai există designer de magazin care să nu treacă printr-un târg, pentru că așa îți dai seama de ce se întâmplă în lume.

√ Agenda este foarte clară pentru T2, noi pregătim deschiderea a 3 sau 4 magazine concept store în următoarele luni, tot ce înseamnă colecție, amenajare, concentrați pe produsele Fabricat în România, să reînnoim colecția și să o dezvoltăm.

√ Indicatorul care a depășit așteptările: Au fost urcușuri, coborâșuri. Ne așteptam încă de anul trecut să fie o perioadă diferită, ianuarie, o lună foarte bună, februarie, una din cele mai grele luni, dar martie a început extrem de bine, surpriza plăcută este că produsele din gama terasă și grădină cresc incredibil de bine, apetitul pentru acest produs este o surpriză plăcută, avem creșteri cu 25-30% în fiecare lună comparativ cu luna similară a anului trecut.

√ Am prevăzut că proprietarii de case vor investi ca să închirieze, s-au mobilat sute de apartamente de un dezvoltator și apoi cei care au blocuri pe care nu reușesc să le vândă s-au reinventat, noi suntem aproape să găsim soluții.

Sergiu Oprescu, președinte executiv al Alpha Bank România

√ Am un panou de bord cu foarte mulți indicatori zilnici ai activității la care mă uit să văd dacă iese ceva în evidență. (…) Îmi petrec timp analizând indicatorii  care apar cu un anumit nivel de regularitate, indicatori macro dați de Banca Națională, Statistică, cu privire la zona de șomaj, creșterea PIB-ului, rapoartele emise de Banca Națională, rapoarte la care ne uităm atent că sunt pline cu cifre și cam asta construiește de fapt panoul de bord. Pe unele cifre te uiți destul de repede ca să vezi dacă apar eventuale deviații față de trendul pe care îl vedeai, la altele te uiți din punctul de vedere al proiectelor pe care le ai, ai un panou de bord cu proiectele în execuție.
 

√ Agenda CEO-ului: Problema este pe ce te concentrezi, din punctul de vedere al unui CEO topica variază de la operațional la strategic. Dacă aloci 90% din timpul tău pe operațional, fie că sunt ședințe sau discuții one to one, atunci cred că este o proastă utilizare a posibilităților tale. În mod normal pe măsură ce ești la vârf ar trebui să te ocupi de partea strategică, cum ne poziționăm. Toate lucrurile respective țin de cât de mult îți poți controla agenda și dedica din agendă pe topicuri strategice și operaționale. Crizele se nasc în operațional dar devin problemă strategică când te uiți cum navighezi printre ele. La nivelul inițial crizele sunt operaționale. În ultimii 14 ani de zile a fost o criză continuă.

√ Este important să vedem pe ce segment vine această temporizare a creditării, pe segmentul cererii sau pe ofertă. Noi spunem că având în vedere creșterea ratelor de dobândă  din ultima perioadă șocul care a apărut este pe segmentul cererii, oamenii au avut mai puțin apetit să se împrumute, ratele de dobândă crescând mult, mai puțini se califică din punctul de vedere al indicatorilor de risc. Există impact pe segmentul de cerere, este important ca să analizăm în clipa de față dacă odată ce se stabilizează lucrurile lumea recapătă încrederea de a se credita pentru diverse obiective, pe termen scurt, credite legate de necesități de consum sau pe termen  lung, creditul ipotecar. Din punctul nostru de vedere sunt discutate separat, una este să te împrumuți pe 30 de ani și alta pe 1, 2, 3 ani, șocurile pe partea de cerere au impact diferit pe cele două segmente. 2021 și 2022 au început foarte bine și pe măsură ce ratele de dobânzi au început să crească au introdus acest șoc pe partea de cerere. Când ne raportăm la o bază an la an ne raportăm în 2023 cu un început bun al anului 2022, care s-a temporizat, avem un efect de bază care va trebui luat în calcul când vom vedea performanța anului 2023.

√ Sunt o persoană matinală, am nevoie de cafeaua de dimineață, dar din punctul de vedere al shut down-ului  nu prea dai shut down ci îți alegi intervale de timp când vrei să ai un mental shut down, adică să spui: Încerc să nu mă mai gândesc la problemele respective, nu am o oră. Încerc să țin o organizație orizontală, astfel încât destui de mulți pot ajunge la mine în orice moment, fără să pun bariere, asta vine cu un efort de timp pe partea cealaltă.

√ Sunt de o punctualitate obsesivă, pe măsură ce agenda s-a încărcat am devenit extrem de punctual, pentru că mi-am dat seama că este singura modalitate prin care pot să comprim cât mai multe lucruri.

√ Cea mai bună decizie: Din cele pe care le pot spune cred că cea mai importantă decizie a fost promovarea unor talente în echipa de conducere a băncii în jurul nostru, identificarea acelor talente și promovarea lor a fost una din deciziile cu care mă mândresc.

√ Piața muncii: Sunt multe date care trebuie coroborate ca să înțelegi diferențele regionale și date legate de nivelul de șomaj. Trebuie să iei toate datele și să ajustezi politica salarială să vii cu o propunere onestă și tentantă. În orașele mari, atâta timp cât ai șomaj de sub 1%, cred că este o piață a angajatului.

Ca să iei decizii strategice trebuie să ai o viziune de ansamblu și să coroborezi informații la nivel macro, de poziționare strategică. Sunt decizii strategice pe care fiecare societate le va lua. Trebuie să vezi acea componentă de încredere la nivelul consumatorului, orice efect economic este legat de încrederea pe care o construiești.

Mihai Păduroiu, CEO al One United, divizia office

√ La ce indicator vă uitați? Nivelul dobânzilor este foarte relevant pentru procesul de dezvoltare pentru proiectele noi, un impact major îl are inflația, este un barometru foarte important, are impact în zona operațională. Fiind listați, urmărim și piețele de capital. Indiferent cât de bine performezi tu ca companie, pe piețele de capital există un context, trenduri, factori macro sau evenimente care afectează sectoare întregi și, vrei, nu vrei, ești afectat și există și reversul. Astăzi urmărim și evoluția piețelor de capital, face parte din strategia noastră pe termen lung.

√ Pentru noi 2022 în cadrul portofoliului de office a fost cel mai bun an, pentru că s-au concretizat o serie de tranzacții mari la care se lucra de mai bine de un an de zile, în contextul unei disponibilități destul de mari de spații. Majoritatea clădirilor sunt închiriate integral, practic 2023 va fi un an în care ne vom concentra pe două obiective: primul din punct de vedere operațional să închidem ultimele disponibilități rămase, faza a doua a proiectului One Cotroceni Park, al doilea obiectiv să ne concentrăm pe următoarele dezvoltări și să identificăm strategia, momentul de începere, chiriașii ancoră și încadrarea lor, un an cu un volum de tranzacții mai mici pentru că nu mai există disponibilitate în cadrul portofoliului nostru dar cu un proiect nou ce va fi început anul acesta.

√ Într-un fel noi avem o vizibilitate foarte mare asupra pieței, avem 6 clădiri de birouri amplasate în toate zonele de interes și care accesează categorii diferite de chiriași, de la zona de nord Pipera, Floreasca, Barbu Văcărescu. Vedem comportamentul din întreaga piață. Ne putem extrage niște informații foarte relevante: de exemplu ca medie procentul este de 50% prezență la birou, cu mențiunea că este foarte diferit de la un sector la altul, extremele fiind sectorul de tehnologie, unde prezența este sub 50% iar la extrema cealaltă companiile de servicii, care lucrează foarte mult în contact cu clienții lor dinamici și au nevoie să fie lângă clienți iar prezența la birou este mai mare. Dar ca medie suntem la 50% și cred că este o medie care se aplică la nivelul pieței, trendul este pozitiv dar este încet, angajații se întorc la birou dar într-un ritm încet.

Noi considerăm că prin valoarea adăugată pe care o generezi ca dezvoltator pentru chiriașul tău poți sprijini acest procent și ușura experiența angajatului.

√ Toate companiile își regândesc amprenta de la locul de muncă, ca urmare a pandemiei, fac intervenții asupra acestei amprente, unele companii au crescut, au avut business mult în pandemie, chiar dacă angajații lucrează hibrid. Alte companii au un număr mai mic de oameni care vin la birou, iar această regândire a strategiei a fost o oportunitate de-a îmbunătăți condițiile de lucru, nu e vorba doar de birouri, este un efect pozitiv, faptul că firmele și-au regândit mediul de lucru și s-au aplecat asupra calității lui, asupra condițiilor de lucru, la nivelul economiei este un efect benefic.

√ Agenda: Interacționez cel mai mult cu echipa de leasing, cea care gestionează tot procesul de închiriere pentru toate clădirile de birouri și spații comerciale, pe lângă procesul de achiziție contează foarte mult relația și evoluția relației cu portofoliul de chiriași. Împreună cu echipa de leasing lucrăm foarte mult la acest proces, la aceste relații pe termen foarte lung, minimum 5, 7, 10 ani. Dincolo de a le pune la dispoziție o infrastructură imobiliară, suntem parte din procesul de-a adăuga valoare mediului de lucru. Pe locul doi interacționez destul de aproape cu echipele de asset management, care coordonează procesele tehnice din cadrul clădirilor și cu echipele de proiectare, avem integrat acest serviciu de proiectare și design, este un capitol important în procesul de dezvoltare, unde fiecare detaliu contează și poate face o poveste de succes sau nu. Lucrăm foarte strâns împreună ca să ne asigurăm că produsul este deosebit.

La ce nu renunțați niciodată din agendă? Întâlnirile cu clienții pentru mine sunt extrem de importante și relevante, chiar dacă uneori străbați tot orașul pentru o discuție care se putea face altfel, dar este important să înțelegi nevoile și poziția partenerului. Fiecare întâlnire poate genera valoare pentru următoarele proiecte.

Raluca Radu, CEO al Answear

√ Cum vă dați seama dacă businessul merge bine sau nu? În online avem marele avantaj de-a vedea imediat la nivel de căutări în Google, trafic pe site, deservim o plajă largă de tipologii de public, vedem toate mișcările sociale. Anul a început pe creștere, odată cu ridicarea restricților piața de fashion a explodat. Avem creștere de 30% față de anul trecut, așteptările sunt ca acest an să fie sub fenomenul că am scăpat de Covid-19 și vrem să recuperăm toate călătoriile, deci va fi nevoie de haine, pantofi, genți.

√ Cum arată agenda: 50% din timp îl petrec în ședințe. Cel mai mult interacționez cu managerul de customer support și de marketing, echivalentul părții de vânzare, este important să achiziționezi noi clienți, este o piață concurențială pe fashion online, contează partea de experiență a clientului până la tabelul de mărimi.

√ La ce indicatori vă uitați? Indicatorii din zona digital sunt cei mai importanți, vedem toate mișcările practic. A crescut comanda medie ca o consecință a inflației, am câștigat noi categorii de public, a intrat un public premium în online, care venea din malluri, am venit cu branduri pe care nu le aveam. Clientul a vizualizat mai puține produse înainte să cumpere, a fost asimilat acest obicei de-a cumpăra online.

√ Din toate studiile se vede că așteptările sunt către „next day delivery”, ne uităm și noi la asta, cum putem micșora timpii de livrare.

√ Trendul este al automatizării, eu sunt fan al ideii de eliminare a taskurilor repetitive, oamenii trebuie să se concentreze pe creativitate, dacă mindsetul era să facă taskuri repetitive, atunci jobul lui e amenințat de automatizare. De inteligență artificială ar trebui să ne folosim ca să ne focusăm pe lucruri importante.

La ce nu renunțați niciodată din agendă? Nu renunț la întâlnirile cu oamenii cheie și la sport, care mă ajută să funcționez. Diminețile le încep cu sport și judecată.

Radu Savopol, fondator și CEO al 5 to go

√ Trei priorități pe agenda din T1? Ne interesează meniul de vară, care are un impact major, primii trei ani nu am pus accent, dar ușor-ușor l-am dezvoltat, anul trecut a contribuit foarte bine. Locul doi este media de bon, pe care ne interesează să o creștem, asta este provocarea cea mai mare, ne apropiem de 12 lei, în 2000 era până în 7 lei. În 2021 am sărit de 6,5 lei. Locul trei pentru mine este zona de retail, am făcut pasul de la brand horeca în zona de retail, ne apropiem de 40 de produse pentru zona dedicată retailului și dezvoltarea internațională.

√ Cum vă dați seama dacă businessul merge bine sau nu? La noi vorbim de 20.000 de euro într-un business. Raportul acela săptămânal de câte accesări de franciză am avut este un barometru foarte bun, suntem la 7% concretizări din câți aplică. Avem apetit foarte mare, suntem business meteosensibil, le-am cerut dezvoltatorilor de soft să facă site-uri cu previziuni de vreme, să pot analiza de ce anul trecut în 15 martie a fost vârf de vânzări de 2-3 zile. Un 20 de grade versus vreme urâtă îți poate influența vânzările foarte mult, când ninge sau plouă ai scădere minus 30% în prima zi.  Este un trend bun acum dar oamenii se uită la bani, se duc probabil la o categorie mai ieftină, nu te mai răsfeți cu 15-20 de lei zilnic, vin și în zona de 7 lei.

√ Indicatorul din primul trimestru care v-a depășit așteptările? Suntem peste 10% pe buget la ce am estimat la martie, am estimat 3,1 milioane vânzare, închidem cu 3,5 milioane de euro, peste ce am estimat. La prețuri din octombrie nu am mai umblat. Este foarte ușor de previzionat ce se întâmplă, suntem în deschiderile targetate, 150 de locații anul acesta, am mai schimbat din francizați și imediat se simte, am adus produse un pic mai scumpe.

Corneliu Bodea, fondator și CEO al Adrem Invest

√ Este important cu ce îți umpli agenda și măsura în care componenta strategică, de dezvoltare, ocupă timpul care i se cuvine. Ești tentat să te uiți pe problemele  funcționale, operaționale. Mai este un aspect ce ține de a construi agenda în așa fel încât să țină cont de cursul pe care îl stabilești, eu stabilesc obiective strategice multianuale, care au în spate obiective apropiate de acțiuni, o dată  la trei luni mă uit să văd dacă obiectivele strategice mai sunt relevante. Momentele de criză se particularizează prin lipsa de constanță a obiectivelor strategice pe termen lung. Un lucru care mi se intâmplă des și împotriva căruia lupt și înving este riscul de-a te transforma în „doctor”, este mai bine să te transformi într-un „coach”, să îl ajuți pe cel de lângă tine să identifice singur problemele, acesta este pasul de valoare.

Eu cred că o agendă bine făcută este o agendă care nu poate fi finalizată 100%. Agendele pe care le poți atinge ușor au o problemă. Nu renunț niciodată la întâlniri și la pauze.

√ De cel puțin două ori pe lună în cadrul ședințelor de board și în cadrul ședințelor aplicate mă văd cu directorul de HR.  Noi lucrăm cu un tip de personal foarte specializat în energie, școlile nu mai produc astfel de specialiști, nu mai vrea nimeni să lucreze în acest domeniu, este o meserie grea, dificilă. Găsim din ce în ce mai greu personal, am dezvoltat propria structură care dezvoltă personal, Academia Adrem, avem o direcție care găsește personal, îl dezvoltă, atât la nivelul tehnicienilor, cât și al specialiștilor cu studii superioare. Însă gradul de retenție este de 20%, din 10 persoane pe care le pregătim, 2-3 rămân în companie.

√ Energia a fost considerată un fel de vinovat a ceea ce s-a întâmplat în piață, mai ales în tot ceea ce înseamnă inflația. 2023 începe foarte ciudat în energie, cu un calm peste tot.

√ Vedem un domeniu cu dinamică mare, cel al energiei regenerabile, fotovoltaică, toată lumea vrea să își optimizeze consumul instalând fotovoltaice, inclusiv compania pe care o conduc vede o creștere substanțială în acest domeniu, însă în restul sectorului energetic presiunea continuă, calmul acesta este un calm aparent, tranzacțiile de energie sunt la un nivel redus, statul a făcut o intervenție masivă în ceea ce înseamnă mecanismele de piață.

La ce indicatori vă uitați? Având în vedere dimensiunea companiei mă uit la indicatori ce tin de vânzări. Urmăresc pe termen mediu, pe trei ani de zile, niște procente de acoperire cu contracte, acesta este primul lucru la care mă uit. Apoi indicatorii de cash și încadrare în execuție. Urmăresc foarte atent și piața energiei, numărul de tranzacții, termenul cu care se încheie tranzacțiile, acestea îmi spun despre sănătatea acestui sector.

Ana Dumitrache, managing director al CTP România

√ Trei priorități pe agenda din T2? Mai avem de lucrat la structurile de comunicare, un proiect nou pe care ne-am propus să îl evaluăm în iunie, să vedem cum arată echipa de lucru. A doua prioritate este evaluarea pe pipeline, ce nu ai făcut până la jumătatea anului este foarte greu să mai faci în a doua jumătate, nu imposibil, dar trebuie să găsești formule. Ultima prioritate pe agenda este partea de închiriere, care a mers foarte bine, am făcut un bilanț de anul trecut până astăzi dar sunt 1 milion de metri pătrați pe care i-am închiriat sub diverse forme. Al treilea punct pe agenda mea este cel legat de statusul închirierii în strânsă legătură cu pipelineul de construcții de anul acesta.

√ Cum vă dați seama dacă businessul merge bine? Cel mai important este să am legătura cu clienții. Știm cine sunt clienții și ce fac în depozite, cum se modifică structura produselor. Întotdeauna dacă este un client răspund, asta este regula de aur, dacă ții canalele deschise înțelegi evoluția mai largă. Dincolo de rapoarte, o dată pe săptămână mă văd cu toate echipa de vânzări. La noi parcursul de la idee și până la un contract poate fi durata foarte mare, de la două luni până la un an și jumătate, dar săptămânal am feedback pe fiecare din tranzacțiile la care lucrăm, o metodă de-a prezice ce se întâmplă pe următoarea jumătate de an..

√ Industria noastră este la baza tuturor  lanțurilor economice, tuturor fenomenelor, atât de mult ancorată în concret încât dă semne foarte puternice. O utilizare excesivă a depozitului nu este neapărat un semn bun. Sunt depozite pline de stocuri și clienți care se plâng că le-au scăzut vânzările, sunt mai multe straturi de crize, eu i-am spus incertitudine, este linia roșie. Pentru businessul nostru este foarte bine, dar suntem într-o situație de incertitudine, anul acesta vom fi foarte bine, dar nu pot prezice pentru anul viitor.

√ Trebuie să ai răbdare și să intri în partea fundamentală a tendințelor ca să le înțelegi cu adevărat și să înțelegi ce urmează

√ Nivelul chiriilor crește în industria noastră, o industrie în care chiriile nu au crescut de 20 de ani.  Era și momentul, dacă ne uităm la Europa Centrală și de Est eram rățușca cea urâtă.

√ Indicator care a depășit așteptările în T1? La final de Q1 avem peste 3 procente față de ce am estimat noi în mod optimist, ne aliniem, vine natural. Al doilea lucru pozitiv este achiziția închisă care trebuia să se întâmple în Q2.

Adrian Garofeanu, CEO al Knauf Insulation

√ Pe agendă sunt multe, dar trei lucruri pe care le urmăresc sunt să vedem rezultatele la jumătatea anului și poate să facem o revizuire a strategiei, nu vom aștepta până la jumăttaea anului, facem trimestrial, tot la jumătatea este pregătirea bugetului pentru anul următor, la noi în companie atunci începem să creionăm bugetul anului care vine.

√ Cel mai important punct pe care îl urmăresc este evoluția la fabrica nouă, investiția de la Târnăveni, unde avem alocați 130 de milioane de euro. E important să ne asigurăm că suntem în grafic, într-un an de zile de aici încolo trebuie să ne asigurăm că este gata. Vor fi 130 de locuri de muncă în total, deja începem să angajăm oameni pentru noua fabrică, ei trebuie pregătiți.

√ Cum vă dați seama dacă businessul merge bine? Sunt factori ce îți pot da o  idee, precum autorizațiile de construcții, dacă sunt mai puține înseamnă că și trendul e negativ, legislația și dacă se schimbă. Mai sunt creditele ipotecare. Ne uităm pe rapoarte interne, externe, de la Insse, pe toate încercăm să le înțelegem, dacă aflăm că cererea de ciment sau fier-beton a scăzut e clar că se va construi mai puțin. Este foarte complex când faci o analiză de trend, ne uităm la multe cifre, inclusiv rapoarte internaționale care arată cum vor crește anumite domenii.

Bogdan Badea, CEO al eJobs

√ Este o piață atipică, vedem din partea companiilor o temere, o reticență de a crea noi locuri de muncă, văd multe știri despre calamități, război, cutremur, toate îți pun la îndoială deciziile de business.

√ Există acest paradox, avem o zonă a candidaților din ce în ce mai activă, pe CV-uri noi avem o explozie, poate părea pozitiv pentru noi ca platformă dar nu este atât de bine, înseamnă că există zone din economie unde sunt semne de întrebare, unde sunt oameni care poate trebuie să își găsească un loc nou de muncă din cauza inflației sau a ratelor mari. Chiar dacă poziția ta nu este afectată este imposibil să nu te gândești dacă nu există un val doi sau trei al concedierilor.

√ Vedem ca trend o scădere a postării de joburi remote din partea companiilor în ultimele șase luni și o creștere spectaculoasă pe partea celalaltă, oamenii vor să muncească remote, avem 6-7% joburi remote din total joburi postate și 14-15% din aplicări se duc către ele, sunt singurele locuri de muncă care atrag de două ori mai mult decât sunt joburi. Pe locurile de muncă în străinătate avem 3-4% din aplicări, înainte de pandemie aveam 20% de aplicări pe joburi în străinătate, cu pandemia a scăzut sub 1% , acum ne-am stabilizat la 4-5%, nu mai este un interes atât de mare al românilor pe joburi în străinătate.

√ Dar pe remote este un interes major, companiile care postează joburi remote câștigă, din zona rurală sau medie urbană, unde oamenii nu au alte șanse. Sunt orașe mici unde dacă nu lucrezi în retail nu ai alte șanse, tinerii sunt fericiți că au joburi remote pentru o companie cu sediul centrral la București, Cluj, Timișoara, dar că pot munci de acolo pentru multinaționale. Pe IT mulți programatori s-au mutat chiar pe zona rurală.

√ Nu renunț la a aloca o parte a agendei ca timp liber, în care să am diferite discuții unu la unu sau pe subiecte punctuale. Am observat că atunci când am 90% din agendă rezolvată este săptămâna în care rezolv cele mai puține lucruri, pentru că nu ai timp să dai acel mental shut down, atunci rezerv 20-30% din timp liber să mă ocup de zona strategică.

√ În orașele mari cât ești mai aproape de salariu minim ca ofertă de salarizare șanșa de-a recruta este mai mică,  probabil salariul mediu este undeva de unde putem discuta în orașele mari. Generația nouă are chirie, din ce în ce mai mult asistăm la un cost de viață crescut, pe măsură ce costul vieții crește nu mai poți să stai pe 2500 de lei pentru a plăti o chirie, jumătate din salariu se duce pe chirie, practic nu prea poți să mănânci, este imposibil să trăiești cu 2500 de lei în București dacă plătești o chirie.

√ Brașovul, Iașiul, Clujul se luptă cu Timișoara, cresc anumite orașe și nu vom mai avea 2-3 poli, cu cât vom avea 10-15 orașe puternice, cu atât va fi mai bine. Oradea a crescut spectaculos în ultimii ani.

Dragoș Militaru, managing director al Kandia

√ În trimestrul II avem o mare provocare să readucem pe creștere brandurile de tablete, Kandia și Primola, motoarele noastre ROM și Măgura sunt pe creștere, avem creștere de două cifre și pe volume și cifră de afaceri, dar avem și branduri care au întâmpinat dificultăți. Prioritatea permanentă este completarea echipei, este foarte greu să completezi echipa de producție, să găsești mecanici sau electricieni, suntem în curs de formare pe forțe proprii, prin parteneriate cu licee de profil, practică la locul de muncă, să găsim forță de muncă, avem muncitori de pe 3 continente, 5-6 țări. Mai avem un proiect de investiții în derulare, suntem singurii care avem o linie automată cap-coadă, linia de prăjturi pentru Măgura, mai avem nevoie de capacitate pentru că vindem bine și am intrat pe piețe mari de export, investiția ne va crește capacitatea cu 12% în aceeași locație și va fi finalizată în 2024, este important să văd la borna de la finalului T2 că se întâmplă conform calendarului

√ Trebuie să stai aproape de consumator, să înțelegi comportamentele de consum, schimbările unor trenduri de consum, să înțelegi cohorta de consumatori. Sunt mulți rezidenți, iar în urma războiului avem și peste 110.000 de ucraineni care stau aici, 11 lucrează la noi, urmărim nivelul de consum, cumpărăm studii de piață sofisticate, vedem cu finețe în rapoartele astea ce se întâmplă cu consumul, ne măsurăm execuția la raft, în magazine, apoi observații directe, avem magazin de producător, vedem traficul, numărul de bonuri, valoare bon, îți dă o anumită tendință.

√ Avem ședințe săptămânal de forecasturi, venim și facem modificări pe estimări, vremea e un factor important, vara nu măncăm așa mult ciocolată că se topește, în decembrie este vârf de sezonalitate.

√ Dacă lumea nu circulă ai o problemă. Avem produse pe care le consumi la impuls, dacă impulsul este blocat cum a fost în pandemie consumul scade, atunci am pierdut mult consum în pandemie, contează și intensitatea promoțională, este o piață foarte competitivă, ne batem cu lideri mondiali.

√ Este o piață bună, consumul crește, cohorta de consumatori crește, vorbim și de imigrație, piața de dulciuri crește în consum.

√ Recesiunea nu s-a întâmplat din T1, crease un pic de panică, vedeam un comportament de prudență, am văzut migrare către produse de preț premium la produse de preț mediu, pentru că lumea s-a temut de iarnă, a fost panică.

√ La nivel de T1 am avut un martie bun, doar ianuarie a fost lună de scădere, eu mă uit la volume, iar T1 este închis plus 10% în volume vândute, ce se traduce în peste 20% creștere ca cifră de afaceri.

√ A doua supriză este faptul că noi de 18 luni suntem nevoiți să creștem prețurile produselor noastre din 6 în 6 luni, anul trecut am  avut două creșteri, iar în ianuarie am implementat o creștere cu 12%, cumulate aceste creșteri depășesc 40% în
18 luni, brandurile mari ROM și Măgura câștigă cotă de piață, și-au păstrat relevanța.

Clienții noștri sunt retailerii, avem o armată de oameni de vânzări și pot să vadă fizic ce intră în coșuri, dacă cumpără sau nu cumpără, tot felul de observații, iar a treia dimensiune este observația rotației stocurilor, ai un stoc de 10-14 zile, există un depozit logistic, stoc tampon de 14 – 20 de zile în depozite, stoc la ditstribuitor de 30 de zile, dacă urmărești viteza de rotație știi exact ce urmează.

Cu ce își începe ziua un CEO și când dă shut down la tot ce ține de job și se dedică vieții personale?

Sportul, pe agenda zilnică a managerilor

Sportul merge mână în mână cu businessul. Ziua a patru executivi de top prezenți la Meeting Office începe cu mișcare fizică, fie că este vorba de o plimbare sau de alergat pe banda din sala de fitness. Un CEO „dă shut down” foarte rar, dar are nevoie să își găsească momente în care să se deconecteze, iar sportul reprezintă o soluție.

„Îmi rezerv diminețile pentru sport și judecată. Nu renunț niciodată la întâlnirile cu oamenii cheie, clienți, parteneri și nici la sport pentru că mă ajută să funcționez”, a spus Raluca Radu, CEO al Answear, retailerul online de fashion din Polonia,  prezent pe piața locală din 2015.

Și Adelina Badea, CEO al Mobexpert, spune că practică zilnic sport, fie dimineața, fie seara. Această activitate face parte din rutina ei zilnică. „Sunt o persoană foarte matinală și este obligatoriu ca în fiecare zi să fac sport, dimineața sau seara. Nu reușesc să dau shut down, nu am învățat încă să fac asta și nu știu dacă îmi doresc să fac asta. Seara după cină este momentul în care mai am ceva de făcut, încă nu am învățat să dau shut down, adică am închis, am plecat”, a spus Adelina Badea, CEO al Mobexpert.

Înainte de a ajunge la birou și de-a intra în întâlniri sau a merge pe șantier și Mihai Păduroiu, CEO al One United, divizia de office, spune că încearcă să facă sport.

„Sunt o persoană matinală, mă trezesc între 6 și cel târziu 7  dimineața.  Încep cu sport în unele zile, mi-ar plăcea să încep în fiecare zi cu sport, dar încă nu am ajuns la performanța asta. Apar întâlniri, calluri, demografia orașului nu permite un timp așa de optim, apoi birou, șantier în funcție de agendă”, spune Mihai Păduroiu, CEO al One United, diviza office.  El spune că întotdeauna își scrie lucrurile importante pentru ziua sau săptămâna respectivă. „Am acest obicei, cred că este important să vezi că ai tăiat taskul respectiv. La noi este greu să dai shut down, pentru că pot apărea anumite situații pe care să le ai și destul de târziu seara.”

Sportul face parte și din rutina zilnică a antreprenorului  Corneliu Bodea, fondatorul Adrem, unul dintre cele mai mari businessuri din domeniul soluțiilor industriale și al lucrărilor energetice, fondat în urmă cu 30 de ani. „Mă trezesc înainte de ora 8, încep ziua cu sport, nu ajung mai devreme de 10.30 – 11 la birou, de obicei la noi în energie la ora 11 deja sunt rezolvate o parte din probleme.” Grupul avea anul trecut 1.000 de angajați care făceau parte din cele trei companii care formează Adrem (Adrem Invest, Adrem Engineering și Adrem Link). Pentru anul acesta estimările arătau că grupul va ajunge la un rulaj de 250 de milioane de lei.

Sergiu Oprescu, președinte executiv al Alpha Bank România, a spus că este important să alegi intervale de timp când vrei să ai un „mental shut down”, adică să nu te mai gândești la anumite probleme.

„Sunt o persoană matinală, am nevoie de cafeaua de dimineață, mă plimb cu cățelușa prin curte,  dar din punct de vedere al shut downului nu prea dai shut down, ci îți alegi intervale de timp când vrei să ai un mental shut down, adică să spui: Încerc să nu mă mai gândesc la problemele respective, nu am o oră. Încerc să țin o organizație orizontală, astfel încât destui de mulți pot ajunge la mine în orice moment, fără să pun bariere, asta vine cu un efort de timp pe partea cealaltă.”  Mai mult, el a precizat că  pe măsură ce agenda s-a încărcat a devenit extrem de punctual, pentru că și-a dat seama că este singura modalitate prin care poate să comprime cât mai multe lucruri.

Recrutarea angajaților, o provocare pentru toate companiile indiferent de industrie

Tot mai multe companii își formează angajații pe forțe proprii, prin dezvoltarea de școli sau găsirea de parteneriate cu licee de profil

√ Completarea și consolidarea echipei reprezintă o prioritate pe agenda unui CEO, este tot mai greu pentru companii să găsească forță de muncă specializată, de la  mecanici sau electricieni, multe companii au început chiar să își formeze angajații pe forțe proprii, prin deschiderea de școli sau parteneriate cu licee de profil, dar se uită să recruteze și din rândul refugiaților ucraineni care s-au mutat temporar în România. 

√ Șansele de recrutare sunt cu atât mai mici cu cât oferta salarială este mai aproape de salariul minim în orașe mari precum București, Cluj sau Timișoara, iar companiile trebuie să își ajusteze oferta salarială în funcție de diferențele regionale.

√ Partea plină a paharului este că avem de la începutul anului trecut o populație rezidentă în creștere prin numărul mare de ucraineni mutați temporar în țară. Lipsa forței de muncă a împins unele companii să caute forță de muncă în rândul refugiaților ucraineni dar și în afara țării și în același timp să investească tot mai mult în procese de automatizare și robotizare. Kandia, cel mai mare producător de ciocolată, are angajați din 5 – 6 țări și a recrutat și 11 angajați din rândul refugiaților ucraineni.

√ „Prioritatea permanentă este completarea echipei, este foarte greu să completezi echipa de producție, să găsești mecanici sau electricieni, suntem în curs de formare pe forțe proprii, prin parteneriate cu licee de profil, practică la locul de muncă, să găsim forță de muncă, avem muncitori de pe 3 continente, 5-6 țări. (…) În urma războiului avem și peste 110.000 de ucraineni care stau aici, 11 ucraineni lucrează la noi”, a spus Dragoș Militaru, CEO al Kandia. Mai mult, compania a investit în automatizarea liniilor de producție. „Suntem singurii care avem o linie automată end to end (cap-coadă – n.red), linia de prăjturi pentru Măgura, mai avem nevoie de capacitate pentru că vindem bine și am intrat pe piețe mari de export, investiția ne va crește capacitatea cu 12% în aceeași locație și va fi finalizată în 2024.”

√ Orice investiție nouă trebuie să își asigure și forța de muncă, oamenii trebuie găsiți din timp și pregătiți.  Adrian Garofeanu, director general al Knauf Insulation, spune că  una din priorități este găsirea de forță de muncă pentru noua fabrică pe care o dezvoltă la Târnăveni, o investiție de 130 de milioane de euro. „Într-un an de zile de aici încolo trebuie să ne asigurăm că este gata fabrica nouă, investiția de la Târnăveni, unde avem alocați
130 de milioane de euro. Este important să ne asigurăm că suntem în grafic. Vor fi 130 de locuri de muncă în total, deja începem să angajăm oameni pentru noua fabrică, ei trebuie pregătiți”, a spus el.

√ Problema forței de muncă rămâne o preocupare continuă pentru angajatori, indiferent de sectorul în care activează companiile. Și în energie se găsesc tot mai greu specialiști.

√ „Noi lucrăm cu un tip de personal foarte specializat în energie, școlile nu mai produc astfel de specialiști, nu mai vrea nimeni să lucreze în acest domeniu, este o meserie grea, dificilă. Găsim din ce în ce mai greu personal, am dezvoltat propria structură care dezvoltă personal, Academia Adrem, avem o direcție care găsește personal, îl dezvoltă, atât la nivelul tehnicienilor, cât și a specialiștilor cu studii superioare. Gradul de retenție este de 20%, din 10 persoane 2-3 rămân în companie. Este o luptă continuă, una din preocupările majore pe care le am ca CEO“, a spus și Corneliu Bodea, fondatorul Adrem Invest.

√ Cu cât  oferta salarială este mai aproape de salariul minim, cu atât șansele de a recruta sunt mai mici în orașele mari precum București sau Cluj-Napoca.

√ „Generația nouă are de plătit chirie, iar pe măsură ce costul vieții crește, nu mai poți să stai pe un salariu de 2500 de lei pentru a plăti și o chirie, jumătate din salariu se duce pe chirie, practic nu prea poți să mănânci. Este imposibil să trăiești cu 2.500 de lei dacă plătești și chirie“, a spus Bog­dan Badea, CEO al eJobs, platformă de recru­tare. El mai spune că vede ca trend o scădere a postării de joburi remote din partea companiilor în ultimele șase luni și o creștere spectaculoasă pe partea celalaltă, oamenii vor să muncească remote.

√ Atâta timp cât într-un oraș mare rata șomajului este 1%, este o piață a angajatului și nu a angajatorului, iar companiile trebuie să aibă toate datele pentru a înțelege diferențele regionale și să ajusteze politica salarială.

√ „De fapt sunt generații care au schimbat comportamentul profesional, sunt multe date care trebuie coroborate ca să înțelegi dife­rențele regionale și datele legate de nivelul de șomaj. Trebuie să iei toate datele și să ajustezi politica salarială să vii cu o propunere onestă și tentantă. (…) Este o piață a angajatului atâta timp cât ai șomaj de sub 1%“, a spus Sergiu Oprescu, executive president al Alpha Bank. El a mai spus că dacă înainte angajatul pleca de la banca A la banca B, astăzi vedem o mare parte din angajați ieșind în afara sistemului bancar, băncile se auto­ma­tizează, digitalizează, rețeaua de sucursale a fost optimizată, există un trend de reducere a numărului de angajați, potrivit lui. În 2008, sistemul bancar era la vârf ca nu­măr de sucursale și angajați, cu 71.000 de locuri de muncă active la acea dată. În 2022, datele arată că în întregul sistem bancar mai lucrează aproape 52.000 de oameni pe un trend care a continuat să fie de scădere. √