6 lucruri care prezic slaba performanță managerială

Opinie de Viorel Panaite, managing partner Human Invest

În ce fel i-aș putea sprijini pe managerii mei să se regleze și singuri, să nu fiu eu nevoit să continuu la nesfârșit să le corectez atitudinile și comportamentele?“ m-a întrebat un client, director executiv al unei companii cu care lucrăm de mai mulți ani și care este recunoscută drept lider al unui sector foarte competitiv în România. Am zece directori care îmi raportează direct. Vreau să știe „de ce“ e important să aibă o metodă de autoreglare. Să știe singuri „când“ și „cum“ să se corecteze atunci când e necesar. Sunt adulți, nu mai sunt copiii pe care să îi dădăcesc eu.“

Clientul nostru vorbea cu multă energie și puternic pătruns de această temă. Ne-a dat două luni să construim un program care să le dezvolte managerilor săi competențe de autoreglare. Într-un astfel de demers, primul pas este să știi la ce să fii atent: mulți manageri se uită doar la rezultatele lor, dar o atitudine care activează și favorizează maturizarea managerială înseamnă să îmbunătățești constant și modul în care ei obțin aceste rezultate.

Iată mai jos doar șase zone esențiale care ar putea prezice slaba performanță managerială. Sunt lucruri pe care managerii trebuie să învețe să le monitorizeze singuri, trebuie să exerseze să le autoevalueze și să se autoregleze dacă vor să arate un nivel de responsabilitate managerială care să îi onoreze.

NU REUȘEȘTI SĂ TE UIȚI LA ROLUL TĂU DE MANAGER PRIN PRISMA „DE CE“-ULUI PERSONAL.

Există șanse să ai o performanță slabă în orice misiune și în orice rol pe care ți-l asumi atunci când nu le faci ca o urmare firească a „de ce“-ului personal. Fiecare din noi trebuie să avem un „de ce exist?“ care dă sens la tot ceea ce facem, indiferent de rolul pe care îl avem. Calitatea acestui „de ce“ ne dă voință, determinare, disponibilitate pentru îmbunătățiri constante, capacitate pentru muncă susținută și multe altele. În cazul nostru, un manager arată semne de maturitate când își aliniază „de ce“-ul pentru care acceptă acest rol la „de ce-ul“ personal care îi dă sens și semnificație în viață. Fie că lucrezi într-o companie privată sau într-o instituție publică, capacitatea de a realiza această aliniere e unul din cele mai importante semne care prezic nivelul performanței.

E modul prin care generăm energie constructivă în viața personală și profesională, e modul prin care ne găsim echilibru și personal, și profesional. E modul prin care contribuim la construirea comunităților din care facem parte. E modul prin care ne găsim motivația care să ne inspire în rolul de manager și astfel să îi inspirăm și pe cei din echipa pe care o conducem. Un „de ce exist?“ de calitate slabă și care nu susține motivele pentru care ai ales un rol de manager prezice o performanță mediocră.

NU ÎNȚELEGI CE ROL JOACĂ VALORILE ÎN PERFORMANȚĂ.

E imposibil ca oricine să facă performanță, să aibă succes, ca specialist sau ca manager, când nu înțelege corelația dintre valori și performanță, la nivel individual și de grup. Vei fi managerul pe care nici tu nu ai dori să-l ai atunci când neglijezi preocuparea pentru creșterea calității valorilor. Unele valori aduc curaj, răbdare, responsabilitate, dorința de îmbunătățire continuă, colaborare și îți ridică standardele personale și profesionale. Altele aduc frică, pasivitate, mândrie, lene, agitație, individualism – și îți coboară standardele. De exemplu, dacă „sprijinul reciproc“ este o valoare comună declarată, e simplu să știi dacă reușești sau nu să faci asta, uitându-te la ședințele pe care le ții.

Faci referire explicit la această valoare pentru a întări un proces colaborativ de luare a deciziei? Faci explicit referire la ea pentru a da spațiu și pentru vocile mai retrase sau pentru a-i opri pe cei mai vocali? Inviți la soluționarea unor conflicte cu parteneri externi organizației sau cu alte departamente interne, punând în centru această valoare? E simplu să observi într-o sedință ce valori stau la baza deciziilor și comportamentelor tale zilnice, pentru a ști de unul singur dacă te ridici la standardele de manager la care ai declarat că aspiri să ajungi.

ASCULȚI PENTRU TINE ȘI NU PENTRU CELĂLALT.

Întreabă-te frecvent: ascult ca să cresc autonomia celuilalt, să îl sprijin să învețe să își rezolve în viitor tot mai independent problemele, să-și dezvolte imaginația, să fie mai creativ și mai responsabil? Sau ascult pentru mine – ca să mă asigur că am toate informațiile, ca să înțeleg situația și să îi spun celuilalt soluția mea? Cu cât mai frecvent asculți pentru tine, cu atât mai frecvent și ai șanse să îți ratezi misiunea managerială: aceea de a-i forma și a-i dezvolta pe cei din jur ca indivizi maturi și profesioniști autonomi. Scopul cu care asculți într-o ședință este de a suștine echipa să lucreze mai colaborativ și să îți ofere propuneri de decizii la care echipa a ajuns prin consens. Când în majoritatea ședințelor asculți dezbateri în care se caută vinovați (acestea ambalate inteligent în „discuții de analiză“) sau îi asculți pe cei care caută atenție, poți ști dinainte că nu îți faci bine rolul managerial.

CALITATEA RELAȚIILOR CU CEI DIN ECHIPĂ ESTE PREA SCĂZUTĂ CA SĂ POȚI OFERI FEEDBACK, SUGESTII ȘI RECOMANDĂRI ACCEPTATE.

Observă momentele de feedback, momentele în care faci sugestii și recomandări celor din echipă: cum se raportează aceștia la ele? Mimează interesul pentru aceste lucruri? Se prefac interesați, spun că sunt de acord, spun ca tine – dar ulterior, prin ceea ce fac, pare că nu le pasă deloc? Eșuezi aproape sigur ca manager atunci când nu ești preocupat de calitatea relațiilor cu cei din echipă: oricât de bine ai stăpâni tehnicile de a da feedback, de a face recomandări, de a recunoaște contribuțiile, și oricât ai încerca, sentimentul celor din echipă va fi: „Managerul meu nu îmi oferă feedback“ sau „Managerul meu nu știe să ofere feedback constructiv“.

AI ȘANSE MARI SĂ EȘUEZI CA MANAGER ATUNCI CÂND NU AI AGREAT AȘTEPTĂRILE RECIPROCE.

La ce să se aștepte de la tine oamenii din echipă? La ce te aștepți tu de la ei? Sunt două întrebări simple care fac parte din conversațiile esențiale ale oricărui manager: așteptările trebuie clarificate în termeni de valori și scop, procese de lucru și rezultate specifice urmărite. Doar după ce ai aceste lucruri poți redirecționa și îndrepta constructiv pe cineva când acesta deraiază de la standardele agreate. Absența conversațiilor despre așteptările reciproce face dificilă comunicarea, duce la acumulare de tensiuni, contribuie mult la scăderea productivității manageriale și calitatea vieții în echipă. Când ai avut ultima conversație cu echipa despre clarificarea sau reconfirmarea așteptărilor reciproce privind scopul comun, valorile colective, procesele de lucru și rezultatele specifice de business urmărite?

CALITATEA SCĂZUTĂ A CONVERSAȚIILOR TALE MANAGERIALE PREZICE SLABA PERFORMANȚĂ MANAGERIALĂ.

Cum îți observi și îți verifici singur calitatea dialogurilor? E foarte simplu: așa cum face și un departament de calitate al unei organizații când măsoară calitatea produselor și serviciilor. Are standarde pe care și le-a definit și indicatori pe care îi urmărește.

Poți învăța pentru început structurile conversațiilor cheie, apoi observi cum le folosești în practică: conversația pentru definirea unui scop care să motiveze, conversația pentru recunoașterea progreselor și a contribuțiilor, conversația de redirecționare și conversația de debriefing. Sunt conversațiile manageriale de bază, iar stăpânirea lor este obligatorie, așa cum este și tabla înmulțirii în viața de zi cu zi.

Calitatea execuției manevrelor de bază la șoferi (depășirile, adaptarea vitezei la condițiile de drum) sau calitatea execuțiilor de bază în fotbal (pasele cu latul, stopul și preluările, organizarea în teren etc.) sunt genul de lucruri care prezic nivelul performanței în acel rol. La fel și în rolul de manager: calitatea execuției celor șase procese de mai sus prezice evoluția performanței tale manageriale.