100 tineri manageri de top, povestea

Când Dragoș Dinu apăruse în prima ediție a catalogului 100 tineri manageri de top din primăvara lui 2006 era deja CEO. Sperăm ca povestea de succes să se repete și cu tânărul manager din 2012.” Discuția avută cu directorul de comunicare al A&D Pharma, compania cu cele mai mari afaceri în farma din România, viza parcursul pe care cei mai mulți tineri manageri propuși în demersul jurnalistic l-au avut în carieră. Asta pentru că, dincolo de rolul pe care îl au în prezent, cei 100 de manageri selectați an de an sunt de urmărit pe termen mediu și lung. “Prima lună după ce am fost numit CEO a fost cea mai grea. Nu știam cine sunt, ce caut aici”, spunea Dragoș Dinu în urmă cu șapte ani. Și vorbea nu doar pentru sine, ci și pentru întreaga generație pe care am urmărit-o cu atenție. În primăvara lui 2006 la BUSINESS Magazin apăruse ideea a “ceva” despre tinerii manageri. Nu știam dacă va fi un cover story sau o analiză de tendințe, poate un top al celor mai bine plătiți sau al celor mai școliți tineri din afaceri. Observasem de-a lungul a zeci de interviuri că la conducerea companiilor sau în primele linii de conducere a acestora dominau trei categorii de manageri: expați – fără doar și poate categoria cu cea mai mare greutate în 2006 -, șefi cu state vechi – oameni cu vârsta de peste 50 de ani și mai bine, care avuseseră responsabilități manageriale și înainte de 1990 – și tineri cu vârste în jurul a 30 de ani, care lucrau deja cu milioane sau miliarde de euro și păreau, în ochii tuturor, veriga sănătoasă a economiei.

“Dacă e pe bune și veți lua în calcul managerii tineri din boardul celor mai mari companii din piață, da, ar trebui să fiu și eu acolo.” Răspunsul și OK-ul pentru interviu veneau de la Doru Voicu, unul dintre primii 100 de manageri selectați, care preluase recent poziția de director de dezvoltare a CEZ România (compania tocmai intrase pe piața locală în 2005, în urma achiziției Electrica Oltenia). Decizia despre “ce să facem despre tineri” fusese luată și ne aflam înaintea primei ediții a 100 Tineri Manageri de Top, care urma a fi un catalog despre cei mai importantți 100 tineri manageri de pe piață, portretul lor robot fiind: maximum 40 de ani, român și cu o poziție în board-ul companiei; urma să luăm în calcul, cel puțin la început, doar companiile din top 100 după cifra de afaceri. Acesta a fost unul dintre criterii, însă nu și singurul. Cele mai mari companii din România proveneau dintr-un număr limitat de domenii: industrie, telefonie mobilă sau bunuri de larg consum. O serie de alte sectoare mai mult decât dinamice – precum IT, consultanță, avocatură, turism – nu generau vânzări de miliarde, însă aveau potențial managerial, așa că am luat și cele mai mari firme din fiecare domeniu și ne-am uitat în boardul lor.

Lista cu primii 100 de manageri s-a legat repede (cel mai repede dintre toate cele șase care au mai urmat) și a cuprins cei mai mulți directori generali (față de următoarele ediții, când managerii nu s-au repetat și nominalizările au cuprins și pe ceilalți membri ai boardului, parteneri, directori financiari și de marketing, de dezvoltare sau orice altă funcție de management care presupune luarea unor decizii strategice pentru companie). Treptat am luat în calcul și antreprenori, consultanți și avocați, pentru a aduce în față și tinerii valoroși din mediul de business care nu au luat contact cu multinaționalele. Când am lansat catalogul, am considerat că trebuie să vorbim despre tineri deoarece în ei stă relansarea României – oamenii aflați acum între 30 și 50 de ani sunt exact prima generație matură a României de după 1990. Prin relansare am înțeles însă și translatarea experienței lor de business în politică. Pe parcursul perioadei de boom economic și cu atât mai mult după, ruptura oamenilor din business de politic s-a accentuat și managerii evită să facă pasul către zona publică.

Exemplul lui Doru Voicu este relevant pentru că este o excepție în acest sens. După o perioadă de patru ani ca director de dezvoltare al CEZ România, Doru Voicu a plecat din companie pe o funcție de consilier al ministrului economiei. “Experiența din CEZ a fost extraordinară, am prins cea mai agresivă perioadă a lor de investiții și mă bucur foarte mult că am făcut asta. Dar, una peste alta, eu sunt român și trebuie să activez în România, iar pentru orice om de afaceri și antreprenor mediul public e important, e un loc unde trebuie să fii, să ai un cerc de contacte, pentru că de la un anumit nivel de business mediul public nu poate fi evitat”, explică Doru Voicu.

PLUS CĂ “TREBUIE SĂ ȘI DĂM CEVA ÎNAPOI. Dacă fiecare persoană cu experiență relevantă în management ar merge să lucreze un an sau doi la stat – deși nu e confortabil, e multă birocrație și lucrurile se mișcă în alt ritm – cred că lucrurile ar sta altfel în România”. Managerul consideră că, spre diferență de mediul privat, activitatea din mediul public îți permite accesul la proiecte mari – el fiind implicat în procese precum Cernavodă 3 și 4 sau în consiliile de administrație de la Nuclearelectrica și Hidroelectrica – și asta poate fi în sine o recompensă destul de mare pentru cineva care are expertiză: “Faptul că multe dintre proiectele în care am fost implicat nu s-au realizat are legătură cu felul în care reacționăm noi acum în criză, ca țară: avem o reținere în a aborda lucrurile cu mai mult curaj; eu încercam doar să îmi pun expertiza la lucru celor care iau decizii, de aceea nici nu am vrut funcții de secretar de stat sau ministru”. Acum, la mai bine de un an de muncă în sectorul public, Doru Voicu s-a întors în mediul privat: “Acum, ca orice persoană care a trecut prin toate, vreau să fac antreprenoriat”. A făcut o firmă de consultanță (IBCO Energ) prin care vrea să dezvolte proiecte de energie, în special regenerabile. Andreea Munteanu este acting recruitment manager în cadrul companiei de recrutare Lugera & Makler. Pornind de la propriile sentimente, ea spune că generația sub 40 de ani nu e interesată de politică, iar motivele le enumeră tot ea: prelungirea artificială a procesului decizional, nivelul ridicat al birocrației, meri-tocrația nu e percepută ca o bază pentru promovare, iar oportunitățile de dezvoltare sunt puține. “Cât timp mediul politic nu se va concentra pe a oferi valoare pentru client adică pentru cetățean, iar mediul politic se va comporta foarte diferit de mediul de business în ce privește performanța, valorile și eficiența, este o consecință normală”, explică Radu Manolescu, managing partner al firmei de executive search K.M. Trust & Partners, distanța tinerilor față de viața publică. Iar societatea are de suferit pe seama alegerii mediului privat în locul sectorului public în dezvoltarea unei cariere. Dacă sectorul public nu va deveni suficient de eficient și atractiv pentru tinerii talentați și performanți, spune Radu Manolescu, țara și companiile de stat vor fi conduse de persoane cu total alte interese și care din punctul de vedere al competenței și performanței sunt departe de ce este necesar pentru o evoluție sănătoasă. El aduce exemplul Marii Britanii, unde ministrul industriei și comerțului a fost CEO de grup bancar multinațional, a lucrat în prealabil la una dintre companiile de top de consultanță, iar abordarea diferită se simte din primele secunde de interacțiune. “Avem și noi vreun exemplu similar?”, se întreabă, evident retoric, partenerul K.M. Trust & Partners.

Logica din mintea unui tânăr manager cu gândul la politică e ilustrată de Iuliana Stan, director general al Human Synergistics România, unul dintre tinerii manageri prezentați în prima ediție a catalogului – atâta vreme cât nu există nici măcar un efort minimal dinspre mediul politic către tineri, cred că putem fi mai valoroși și mai vizibili acolo unde ne este recunoscută valoarea și unde e nevoie de noi. “Cred că avem mai multe de realizat acolo unde facem diferența și unde efortul nostru este apreciat și are sens decât să ducem o luptă surdă cu un mediu în care suntem invizibili și în care cred că mulți dintre noi am fi incompetenți și neadecvați.” Șefa Human Synergistics spune că societatea nu are de suferit câtă vreme tinerii fac înzecit prin contribuția socială și valoarea pe care o aduc: “Educația unei societăți nu se poate face la nivel politic, e puțin probabil și nerealist în vremurile noastre să mai existe o astfel de aspirație. Organizațiile au un impact mult mai mare în educația societăților”.

“AM ÎNCREDERE CĂ ROMÂNIA VA FI SCHIMBATĂ ÎN BINE nu numai de tinerii manageri, ci de toți cei care au acces la educație și la valorile unor entități nealterate”, spune Bogdan Mitrofan, HR business partner în cadrul Orange România. Schimbările pot apărea nu neapărat în mod direct din partea tinerilor manageri, ci, după cum spune Iuliana Stan, indirect prin efectele comportamentelor lor asupra celor din jur. Specialistul în resurse umane remarcă mai ales preocuparea de a fi mai buni ca oameni, nu doar ca profesioniști: “E o schimbare de paradigmă ale cărei efecte se vor vedea probabil în următorii cinci ani, e un câștig uriaș pentru noi toți ca oameni, ca lideri, ca părinți”. Ea admite că lumea de după 2009 e complet diferită și, deși este mai încercată, e mai preocupată de valori autentice: “Cei patru ani ne-au maturizat poate mai mult decât anii care au trecut de la Revoluție până în 2009”.