10 povești de reconversie a fostelor fabrici. Au devenit locuri de petrecere a timpului liber sau proiecte imobiliare

10 povești de reconversie a fostelor platforme industriale reprezintă linia de start pentru un potențial imobiliar de sute de hectare în centrul orașelor, pe care noul val de creștere economică are de gând să îl folosească pe deplin.

Vechile utilaje folosite acum ca obiecte decorative sunt răspândite prin curtea complexului, fără plăcuțe cu denumiri, pentru că nimeni nu mai știe ce sunt.

Terasa exterioară denumită „Glucoza“ sau domnul Bălăianu, de profesie lăcătuș mecanic și „un fel de om bun la toate“ care a avut aniversarea de 80 de ani anul trecut și care în continuare este angajat pe terenul fostei fabrici Glucoza, unde a lucrat în tinerețe, aduc în continuare aminte de uzina de pe bulevardul Barbu Văcărescu din nordul Capitalei. Pereții roșii de cărămidă amintesc tot de istoria și de stilul locului.

Caro Club este unul din exemplele de reconversie de succes date de consultanții din domeniul imobiliar: este o afacere profitabilă, cu venituri de peste 4 milioane de euro și profit de aproximativ un milion (potrivit informațiilor de pe site-ul Ministerului de Finanțe), unde patina clasică a locului se îmbină cu complexul hotelier ocupat mai ales de turiștii de business ori de firmele de IT venite aici în căutarea unui spațiu de birouri nonconformist și în care să își pună obiectele de relaxare atipice pe care le folosesc, de la saci de box și până la motociclete.

Octavian Lazăr, directorul general al afacerii, este un fel de enciclopedie a poveștii cărămizilor roșii; a fost martor sau i-au fost povestite etapele proiectelor derulate de tatăl său, Ion Lazăr: dorința dictatorului comunist de a muta fabrica de alcool ce a funcționat aici până în 1987, fabrica de glucoză ce funcționa într-un pod al incintelor înainte de 1990 și despre care vecinii spuneau că face ca la robinet să curgă glucoză, folosirea depozitelor de către arabi, un laborator cu cobai albi, pe care voia să îi ia acasă când era copil, plimbările cu frică printre aburii industriali ce încă mai funcționau când lucra ca paznic al proprietății, cât și prima dinamitare controlată din țară, a unui siloz ce nu putea fi folosit, care a avut loc pe proprietatea lor.

Își amintește și despre frustrările legate de faptul că, la vremea când au început să dezvolte proiectul, nimeni nu paria pe zona de nord, pe clădirile inutilizabile ale fostei fabrici de glucoză, și nimeni nu credea în planurile tatălui său. „Nici eu nu îmi aduc aminte când a fost de stat și când s-a petrecut în mod concret privatizarea“, spune Lazăr. El povestește că mai întâi întreprinderea de stat a fost cumpărată de întreprinderea, tot de stat, condusă de tatăl său, Editura Adevărul, iar privatizarea propriu-zisă a avut loc prin metoda MEBO, în 1994, an în care Ion Lazăr a început să își deruleze și proiectele.

Istoria Caro coincide, până la un anumit punct, cu cea a majorității fabricilor comuniste și este plasată cu câteva decenii în urmă. Profesorul doctor Cezar Mereuță, cercetător asociat al Centrului de Macromodelare Economică al Academiei Române, își amintește că România „a înghețat modernizarea tehnologică“ începând cu anul 1978.

Hotărârea de a plăti integral datoria externă a condus la reducerea masivă a importurilor între 1978 și 1989, ceea ce a determinat țara să rămână semnificativ în urmă ca dezvoltare tehnologică. „După 1989, s-a considerat în mod eronat că pentru un număr de întreprinderi mari și foarte mari (circa 400), considerate strategice, vor exista resurse interne de retehnologizare, capabile să le transforme în entități concurențiale. Or, în realitate s-a dovedit că resursele alocabile nu erau suficiente și că, în mare măsură, nici calitatea managementului nu era satisfăcătoare.“

Consecința acestor stări de fapt a fost că strategia de privatizare a fost centrată în perioada 1993 – 1997 cu precădere pe societățile comerciale mici și, într-o măsură redusă, pe societățile comerciale mijlocii. În anul 1997, când a început privatizarea marilor societăți comerciale (cu peste 500 de salariați), s-a constatat că cele mai multe erau deja de facto în stare de faliment sau în pierdere irecuperabilă. Potrivit prof. dr. Mereuță, cele mai mari eșecuri în domeniul privatizării au fost ale marilor întreprinderi constructoare de mijloace de transport, datorită efectelor de atragere a industriilor de componente din amonte ale acestora: Roman Brașov, Rocar București, Aro Câmpulung sau Tractorul Brașov.

„Dacă aceste companii ar fi fost privatizate la timp și cu succes în perioada 1993 – 1995, Produsul Intern Brut al României ar fi avut o valoare cu cel puțin 12% mai mare, iar exportul de bunuri anual al României ar fi depășit azi clar 60 de miliarde de euro. Din cauza întârzierii privatizării, niciuna dintre aceste întreprinderi nu a putut fi salvată.“ Prof. dr. Cezar Mereuță amintește totuși și de privatizări realizate cu „relativ succes“: consideră că cea mai reușită privatizare este cea a SC Automobile Dacia, care se datorează managerului Constantin Stroe și care, împreună cu filialele marilor multinaționale producătoare de componente, au o contribuție la PIB de 10%. Menționează însă și succesul privatizării Petrom, succesele parțiale ale entităților privatizate de grupul Mittal, dar și unele privatizări din sistemul bancar. „În ansamblu, referindu‑ne la companiile românești, care defineau performanța economică a industriei prelucrătoare (companii cu peste 500 de salariați), bilanțul privatizării este clar negativ“, concluzionează profesorul Mereuță.