„Un lider nu se formează. Ai stofă de lider sau nu"

“Anul acesta fac zece ani de când sunt în cadrul grupului Veolia. Până în 2007 am condus o companie mult mai mare, Administrația Națională Apele Române”, își începe Mădălin Mihailovici, CEO-ul companiei cu origini franceze Veolia România, povestea carierei, în cadrul celui mai recent eveniment Meet the CEO, organizat de Business MAGAZIN.

Veolia România este parte a grupului internațional cu același nume, lider global în ceea ce privește optimizarea gestionată a resurselor, activitățile companiei fiind concentrate în jurul oferirii de soluții în domeniul managementului apelor, deșeurilor și energiei. Listat la bursa Euronext din Paris, grupul Veolia are afaceri anuale de 25 miliarde de euro și o capitalizare bursieră de 10,8 miliarde de euro. Pe plan local, compania furnizează servicii de apă, canalizare și energie pentru peste 2 milioane de clienți. Valoarea investițiilor companiei în România a ajuns, până în prezent, la în jur de 544 de milioane de euro, iar numărul angajaților la circa 3.000.

Parcursul profesional al lui Mădălin Mihailovici până în rolul de CEO al Veolia nu a fost unul prestabilit, ci unul cu multe puncte de cotitură.

El povestește că era într-o perioadă de pauză, prins cu activitatea de catedră la universitate, când, în 2007, în ajunul Crăciunului, a primit un telefon direct de la Veolia, de la Praga, cu o propunere de a lucra pentru ei. A acceptat pe loc oferta, iar după sărbători, în februarie, s-a urcat în avion și a plecat în Cehia, unde a avut o întrevedere de 15 minute cu directorul pe Europa Centrală și de Est. Ce l-a determinat să accepte? „Îmi plac provocările. La mine nu există gri. E alb sau negru. Totul a început în februarie. În iulie am știut, la 1 octombrie am început. Am plecat cu o companie mică din cadrul grupului Veolia în România – Veolia Apa Servicii – era o companie finanțată de grup. După circa opt luni am renunțat la finanțare, am început să producem, iar la ora actuală Veolia Apa Servicii este o companie de sine stătătoare.”

Cu toate că alegerea domeniului hidrotehnic a reprezentat în primul rând o tradiție de familie, deoarece tatăl său a fost tot inginer constructor în acest domeniu, Mihailovici fusese întotdeauna pasionat de mașini, astfel că prima sa opțiune pentru admiterea la facultate a fost Autovehicule Rutiere. O întâmplare l-a făcut să își schimbe însă decizia și să aleagă construcțiile hidrotehnice: în 1984, cu trei săptămâni înainte de admitere, a plecat spre Câmpina pe motocicletă. Pe drum era cât pe ce să facă accident, așa că s-a întors cu autostopul la Ploiești, hotărât să renunțe la Facultatea de Autovehicule Rutiere și să se înscrie la Institutul de Construcții București, în prezent Facultatea de Hidrotehnică. „Tatăl meu era la baraj la Bolboci. L-am sunat de pe fix și i-am zis: «Am o veste pentru tine. Dau la hidrotehnică»”. Prin prisma meseriei tatălui său, era familiarizat cu domeniul încă de mic copil: văzuse adesea baraje și galerii de fugă (galerii prin care se evacuează apele).

A terminat facultatea cu 9,83 – al doilea din promoția sa – cu dublă specializare – șantier și proiectare: „Nu am putut să fiu primul pentru că niciodată nu am reușit să învăț pe de rost”. După terminarea facultății, a preferat să lucreze pe șantier. „Primul meu șef, din întâmplare, a fost tatăl meu, cu toate că puteam să aleg orice alt șantier. Am zis: Mă duc să mă bat cu guru”, își amintește el prima experiență profesională.

A găsit un model în inginerul și profesorul Anghel Saligny, care înainte de partea teoretică le oferea studenților exemple practice de construcții pe care le realizase, iar acesta l-a determinat să înțeleagă că pentru a fi „credibil ca profesor din punct de vedere tehnic trebuie să ai un background de execuție și operațional. Altfel nu ești decât un simplu teoretician”. De aceea, a optat mai întâi pentru lucrul pe șantier, pentru ca de acolo să poată reveni în proiectare sau în universitate.

Despre șantierul Bolboci, pe care a lucrat alături de tatăl său, spune că „este ultima mare construcție hidrotehnică din România care a fost finalizată complet”. După aproximativ un an și jumătate de activitate pe șantierul acesteia, un fost profesor l-a chemat să lucreze la catedră. Pe holurile facultății, s-a întâlnit însă cu un alt profesor – Mircea Șelărescu, „un tip care făcuse atât proiectare cât și execuție, sportiv, simpatic, un om de teren, care te lăsa să furi meserie”, cu care studiase combaterea inundațiilor și regularizări de râuri. Acesta i-a propus să lucreze împreună în managementul apelor și inundațiilor din România. „Mi-au trebuit fix două minute să spun da”, își amintește executivul un alt punct de cotitură din cariera sa.

S-a întors pe teren și spune că a acceptat să lucreze cu profesorul Șelărescu „pentru că era un om aplicat, niciodată nu am stat în salariu. Aveam foarte multe proiecte, ne deplasam în țară, căutam și manageriam proiecte singuri, nu așteptam să vină alții la noi. Se făceau bani, se făceau contracte prin facultate. Chiar am avut o mică firmă cu el”. Mihailovici povestește că în anii ’90 lucra „în subteran și salariul lunar era între 8.000 și 10.000 de lei, cu ore suplimentare. Atunci erau bani serioși”. De altfel, spune că nu a avut niciodată probleme cu banii: „În fiecare vară – din clasa a IX-a până în clasa a XII-a, lucram câte o lună pe șantier. Lucram pe partea de construcții, dar intram și în atelierul auto, reparam mașini, pentru că eram pasionat de motoare”. S-a întors la catedră după un an și jumătate, în 1992, pornind de jos: „Am urcat fiecare treaptă, de la preparator universitar”. Cel mai mare regret pe care îl are în legătură cu sistemul de învățământ tehnic este „prostia pe care a făcut-o ministrul învățământului de la vremea respectivă, Virgil Petrescu, când a adoptat în sistemul universitar tehnic din România sistemul Bologna, pe timpul Convenției Democratice, în 1997. Efectul prostiilor se vede în timp și se perpetuează. Din punctul meu de vedere, a fost o greșeală fatală”.

Mihailovici crede că a doua mare greșeală în învățământul universitar din România este apariția facultăților și universităților ca ciupercile după ploaie. „A fi profesor înseamnă să ai har pentru așa ceva. Întotdeauna va fi o luptă între generații, prost înțeleasă în opinia mea, în care să nu dai acces tinerilor, să nu vrei să-i asculți. Situația învățământului – nu vreau să mă pronunț la nivel general, dar cel puțin a învățământului tehnic – este dramatică în România. Ne luptăm să încercăm să găsim oameni cu care să mai lucrăm. Luăm studenți din anul III, îi formăm, îi angajăm, îi băgăm în internship, îi ducem inclusiv la specializare la Veolia și ușor-ușor îi ridicăm”. Chiar dacă s-ar întâmpla o minune și, prin absurd, s-ar schimba lucrurile peste noapte în sistemul universitar, „rezultatele vom începe să le vedem undeva între 7 și 10 ani de acum încolo. Este dramatic”, crede executivul de la Veolia.

El spune că cea mai mare bucurie o are când ajunge la catedră: „Când ajung la școală, mă liniștesc și fac totul cu plăcere. Iubesc generațiile tinere, i-am încurajat întotdeauna și le-am spus că nu e vina lor că s-a ajuns aici. Dacă mai există o șansă ca România să intre pe șine, această șansă nu o poate aduce decât generația tânără cu oameni din generația mea, cu oameni care gândesc nu obtuz, ci cu deschidere maximă”.

De partea cealaltă parte a baricadei a trecut în anul 2005, când a devenit consilierul personal al ministrului mediului, Sulfina Barbu, chiar în perioada celor mai mari inundații din România. Trecerea de la rolul de profesor la facultate la o funcție de execuție nu i s-a părut ușoară, însă spune că a învățat lucrurile din mers. „Au fost și oameni care m-au ajutat, care mi-au deschis ochii. Am găsit și oameni care se pricepeau. Îmi place să învăț și în ziua de astăzi. Îmi doresc să îmi țin mintea tânără chiar dacă părul e suficient de alb. Nu mi-a fost frică de provocări. Sunt o persoană care lucrează la parametri maximi în situații limită. În situații limită sunt foarte liniștit.”

Povestește că „după circa două luni și jumătate de consiliere a ministrului de atunci, am trecut pentru o lună de zile director de investiții, după trei săptămâni director general adjunct și după încă vreo două săptămâni, director general la Apele Române”.

În momentul în care a preluat Apele Române, aceasta funcționa cu 12.500 de oameni și era pe minus cu 450 de miliarde de lei vechi. „Inclusiv papetăria se cumpăra pe bonuri de energie – se lucra pe compensare, în trei luni am adus compania la 50% compensare, 50% cash, iar în șapte luni eram 100% pe cash. Am lăsat-o cu 8.900 de angajați și un plus – doar în sediul central – de peste 70 de milioane de euro cash când am plecat. Este o companie interesantă, cu finanțare atât din fonduri proprii, cât și de la bugetul de stat.”

Spune că momentul în care a fost ales director general al Asociației Naționale Apele Române a reprezentat o cumpănă pozitivă în viața sa. „Când am fost consilier al doamnei Barbu și când am preluat Apele Române aveam 38 de ani, eram relativ tânăr la vremea respectivă pentru pozițiile acelea. Dar totuși backgroundul meu era serios, lucrasem în Germania, la cea mai mare companie de proiectare de acolo, cea care a proiectat canalul Rin-Main-Dunăre”, descrie el un alt rol din cariera sa, în care ajunsese prin intermediul profesorului Șelărescu, mentorul său.

Alte borne importante din parcursul său profesional au fost aduse de domeniul didactic, de proiectele de management la care a lucrat, de teza sa de doctorat, dar importantă a fost și decizia de a pleca din Apele Române, în loc să treacă în alt partid politic pentru a-și păstra funcția.

În 2007, când s-a schimbat guvernarea, a ales să plece „de bunăvoie și nesilit de nimeni, nu am plecat prin demisie. Am fost susținut politic, recunosc. Dar mi-am făcut treaba, eu zic că sunt specialist”. Spune, de asemenea, că a fost „primul manager dintr-o companie de stat care în afară de contractul de muncă i-a cerut ministrului un contract de management”. Astfel, în 2005 avea „contract de management într-o unitate de stat a României, din inițiativă proprie”.

În anul 2008 a ajuns în compania Veolia. „La Veolia a fost o provocare, am plecat într-o companie mică care a dat rezultate, iar apoi, treptat, am trecut și pe partea de Apa Nova, cu rezultate extraordinar de frumoase pe partea de operațional.”

În funcția de director general al Apa Nova a ajuns din întâmplare: „Apăruse în vremea aceea DNA-ul. Îmi aduc aminte că eram la filiala de la Otopeni, încă în operațional. M-a sunat asistenta și mi-a spus că doamna director a fost pusă sub control judiciar, la fel și doamna director adjunct”. A fost ales în timpul unei ședințe a consiliului de administrație, după ce un coleg care primise inițial împuternicire din partea directorului general a refuzat să ocupe postul. „Am avut câteva condiții, mi le-au acordat și așa am pornit pe acest drum. Nu am ajuns director general pentru că mi-am dorit să ajung director general. Am stat din 2008 până în 2015 (în compania Veolia – n.red.) în diverse roluri mai jos plasate, cu colegi francezi, dar aveam totuși o experiență managerială de a conduce o companie cu 10.000 de oameni în spate”.

Executivul Veolia povestește că atunci când a preluat Apa Nova, numărul angajaților era de 2.250, însă chiar din primele două săptămâni l-a redus la 1.850, ca în prezent să funcționeze cu 1.801 angajați. A realizat că nu poate conduce singur businessul, așa că a făcut un pact cu colegii săi și s-au unit într-o echipă managerială pe principiul muschetarilor: toți pentru unul și unul pentru toți.

„Am semnat acest pact al muschetarilor. Am intrat adânc în hățișurile Apei Nova, care era pe atunci o societate anchilozată. Restructurarea businessului continuă, suntem într-o fază de îmbunătățiri permanente. Am trecut la faza de «One Veolia» – adică tot ce putem să facem prin sinergie facem prin sinergie și implementăm asta la nivelul întregilor entități din România”, spune el.

După pactul făcut cu colegii, a scris un text pe care l-a tradus în română și în franceză, cu care s-a dus la directorul de zonă, același care îl sunase în urmă cu zece ani, de la Praga, să îi ofere un post în cadrul companiei. „M-am dus la el și i-am zis: Philippe, oamenii aceștia trebuie să fie protejați. Să nu aibă tentații, să fie concentrați pe muncă, să fie lăsați să conducă. Eu nu stau în spatele lor. Fiecare are targetul lui și știe ce are de făcut, eu mă uit pe liniile mari”.

În ceea ce privește rolul de lider, Mihailovici are o părere fermă: el consideră că „un lider nu se formează. Ai stofă de lider în tine sau nu. Totul este cum îmbraci această stofă de lider. Dacă ești apropiat de oameni, dacă știi să vorbești cu ei. Sunt momente în care îi «bați». Sunt momente în care trebuie să îi și mângâi, să fii printre ei”.

Spune că printre principalele provocări cu care se confruntă în funcția de CEO al companiei Veolia se numără responsabilitatea de a asigura angajaților „condiții superioare față de cele din piață”, dar mai ales gestionarea situațiilor de criză. „În fiecare zi poate să apară, la orice pas, un accident. Pot fi momente în care un om de la stația de potabilizare a apei de la Crivina face infarct, poți să ai la dispoziție jumătate de oră să îl scoți din infarct, să pui mâna pe telefon, să ridici un elicopter, să îl ia, să îl aducă, sau îl pierzi. Sunt zile în care câștigi partida, sunt zile în care o pierzi. E o continuă provocare, un amestec între inginer, manager, lider, sistem integrat”, își descrie Mihailovici munca. Întrebat cum s-ar autocaracteriza în câteva cuvinte, acestea ar fi: „O mână de fier într-o mănușă de catifea”.

Cum arată însă o zi de muncă obișnuită pentru Mădălin Mihailovici? „Cea mai târzie oră a mea de a intra în birou e 7 fără un sfert dimineața. Sunt momente în care ajung și la 6:15-6.30. Întâi verific starea sistemului și mă uit la producția de apă. Mă uit apoi să văd cum stăm cu calitatea apei în interiorul orașului, pentru că avem puncte de urmărire online. Apoi mă uit să văd ce au făcut băieții peste noapte, cum au lucrat. Am ajuns destul de departe în zona digitalului, știu în permanență ce echipe lucrează pe apă, pe canal. Nu uit că am plecat din operațional. Trebuie să mă uit și pe analizele financiare, să am războiul de zi cu zi cu CFO-ul. Nu e absolut deloc ușor”, detaliază CEO-ul Veolia începutul unei zile de muncă obișnuite.

El spune că, atunci când nu apar deplasări în țară sau în străinătate, dimineața continuă, în general, cu întâlniri și discuții despre buget, dezvoltare, optimizare sau digitalizare. „Din punctul meu de vedere, orice companie mare care în următorii cinci ani nu se duce către digital e pierdută.” De asemenea, pe lista lui se află și rezolvarea unor avarii apărute în diverse zone: „Una e să fie la Spitalul Universitar, alta e să fie pe Splai, alta pe Mihai Bravu, când pot intra două autobuze în groapa respectivă”. Costurile cresc odată cu creșterea numărului de avarii. Partea operațională este strâns legată de partea de indicatori macroeconomici sau economico-financiari, spune Mihailovici. „În general nu plec mai devreme de 19:00”, încheie el.

Potrivit lui Mihailovici, în localitățile din preajma Capitalei sunt probleme destul de grave, din cauza dezvoltării haotice din ultimii 28 de ani. „Majoritatea se alimentează din puțuri, dar apa din puțuri e total nepotabilă. Multe zone nu au rețea de canalizare. Lângă puțul respectiv se află fosa, care ajunge tot în subteran, de unde este luată apa. Rezervele de subteran au fost exploatate până în anii ’90 la intensitate maximă în zonele din jurul Bucureștiului, pentru că erau zone industriale”.

Apa Nova are trei stații de potabilizare a apei, din care una a fost construită din fonduri proprii ale companiei, cu o investiție de 50 de milioane de dolari. Pe lângă cele trei stații, spune că au și două surse alternative – râurile Argeș și Dâmbovița. „Ca apa de la robinet să fie potabilă, trece printr-un proces de potabilizare. Apa e preluată din râu, este un întreg proces fizico-chimico-mecanico-biologic ca să o transformi într-o apă potabilă. În caz că sunt probleme pe unul din râuri, îl folosești pe celălalt.”

„Ultima verificare în stație este cea a parametrilor fiziologici de potabilitate ai apei, înainte de a introduce clorul în apă. Dacă unul din acești indiatori nu îndeplinește calitățile pe care grupul Veolia le impune, apa nu pleacă din stații și nu intră în apeduct, ci se oprește automat”, descrie el câteva particularități ale domeniului în care activează.

Executivul de la Veolia spune și că în această meserie ai nevoie de pasiune. „Nu e ușor să stăpânești apa. Eu iubesc apa, mi-a plăcut întotdeauna. Este fascinant să îi vezi mișcarea, să o stăpânești, să te joci cu ea. Comerțul pe apă și energia hidro au rămas cele mai ieftine. Orice proces tehnologic conține apă.” El spune că în domeniul construcțiilor hidrotehnice România a avut și are în continuare unii dintre cei mai mari specialiști din lume, dar și toate formele constructibile de baraje – „suntem singura țară din zona central-est europeană care are așa ceva, încă suntem în top în acest domeniu”.

Consideră că ambiția și perseverența sunt punctele sale tari, iar una dintre slăbiciuni este că de cele mai multe ori s-a pus pe sine pe locul doi în plan personal. Din perspectiva carierei însă, spune că viața i-a oferit extraordinar de multe oportunități.

Ce ar alege în situația ipotetică în care ar putea fi Anghel Saligny, șeful de proiect al barajului Vidraru, profesorul Șelărescu, care i-a fost mentor, sau șeful clubului Petrolul, care ar câștiga teoretic încă o dată campionatul național de fotbal? Nu și-ar dori să intre în pielea niciunuia dintre aceste personaje, însă: „Mi-aș dori să pot să întorc timpul înapoi și de data asta s-o ascult pe mama mea, care a încercat, pe când eram în liceu, să mă convingă să fac medicina. Mi-ar plăcea să fiu un chirurg de succes”.

Mădălin Mihailovici conduce compania Apa Nova București în calitate de director general din anul 2015, iar din 2017 a fost numit CEO Veolia România. Anterior funcției în cadrul Apa Nova, el a fost director general al Administrației Naționale „Apele Române”, rol în care a acumulat experiență în managementul rețelei hidrografice naționale.

În 1984, s-a înscris la Facultatea de Hidrotehnică din cadrul Universității Tehnice de Construcții București (denumită atunci Institutul de Construcții București), pe care a absolvit-o pe locul al doilea, cu media 9,83. Aici și-a început și cariera academică, iar în prezent încă face parte din corpul profesoral, având titlul de conferențiar universitar doctor inginer.

În 2005 a fost, timp de câteva luni, consilierul personal al ministrului mediului, Sulfina Barbu. După această experiență, a fost numit director de investiții, funcție pe care a avut-o mai puțin de o lună, după trei săptămâni fiind avansat în poziția de director general adjunct și după încă aproximativ două săptămâni, director general.

Grupul Veolia este lider global în gestionarea optimizată a resurselor; acesta proiectează și oferă soluții de gestionare a apei, deșeurilor și energiei. Prin cele trei linii de afacere complementare, Veolia contribuie la dezvoltarea accesului la resurse, la păstrarea resurselor disponibile și la reaprovizionare.

În România, Veolia asigură alimentarea cu apă potabilă pentru circa 1,7 milioane de persoane.

La nivel de grup, anul trecut Veolia a produs aproape 55 de milioane de megawați de energie și a transformat 47 de milioane de tone de deșeuri în materiale și energie noi. Veolia Environnement (listată pe bursa Euronext Paris: VIE) a înregistrat în 2017 venituri consolidate în valoare de 25,12 miliarde de euro (30,1 miliarde de dolari).

Sfaturi pentru tinerii manageri

1. Învață continuu. Dacă înveți, dacă acumulezi, este imposibil să nu se vadă că ai și valoare.

2. Respectă-ți părinții și familia.

3. Iubește-ți țara. Privește dincolo de ceea ce se întâmplă în lumea ta, învață din lucrurile pe care le-ai făcut.

4. Învață cel puțin o limbă străină.

5. Bucură-te de viață, pentru că tinerețea trece foarte repede.

6. Nu minți.

7. Nu fura.

8. Învață să dăruiești în fiecare zi.

9. Pune-ți întotdeauna standarde, țeluri înalte.

10. Fii aproape de Dumnezeu. Să fim mai puțini răi, să ne iubim mai mult.