Spune-mi câți ani ai, ca să-ți spun ce fel de CEO ești

Patru generații de lideri conduc în acest moment piața muncii: Baby Boomers, Generația X, Generația Y (milenialii) și, cei mai tineri, membrii generației Z. Într-o discuție cu mai mulți specialiști din piață, ne-am propus să vedem ce îi aseamănă și ce îi diferențiază, dar și cum ar trebui să își adapteze stilul de leadership în funcție de industria din care fac parte. Care este, așadar, portretul CEO-ului român, în funcție de generația din care face parte?

„Piața muncii din prezent poate fi divizată în patru grupuri distincte: Baby Boomers (1945-1964), Generația X (1965 – 1980), Generația Y (Millennials), din care fac parte cei născuți după 1980 și Generația Z (1995-2010). Managerii din primele trei generații sunt dispersați într-o varietate de industrii, iar stilurile lor de leadership pot fi încadrate într-unul dintre aceste 5 tipuri de leadership: laissez-faire, autocratic, participativ, tranzacțional. Generația Z este destul de puțin reprezentată în management, având cu preponderență manageri antreprenori în diverse startupuri” și transformațional, observă Florin Godean, Country Manager, Adecco România.

Liderul căruia nu îi place schimbarea

Potrivit lui, Baby Boomers acceptă ceea ce noi numim „chain of command”, nu sunt foarte educați din punct de vedere tehnologic și, în general, nu prea le surâde ideea de schimbare. Sorina Faier, Managing Partner, Elite Searchers, întărește și ea opinia că în ceea ce privește stilul de conducere, liderii din generația Baby Boomers preferă lanțul de comandă. „Baby Boomers tind să fie mai pozitivi în ceea ce privește autoritatea, ierarhia și tradiția și sunt, de asemenea, optimiști, motivați și orientați spre echipă. Această combinație înseamnă că unii Baby Boomers sunt dispuși să respecte autoritatea atât timp cât știu că opinia sau contribuția lor este luată în considerare în procesele de luare a deciziilor.” Ca lideri, aceștia spune că se așteaptă ca ei să ofere direcția și să-și conducă echipele către obiectivele organizaționale.

Care este însă explicația acestei nevoie de ierarhie?„Baby boomers (…) păstrează cel mai mult din stilurile de leadership tradiționale deoarece au fost formați tocmai în astfel de structuri și au asimilat aceste stiluri de la managerii lor, fiind mai puțin expuși la noile tendințe”, notează Andrei Frunză, CEO, BestJobs.

„Faptul că în acest moment avem, simultan, la muncă, patru generații, ridică, din start, probleme majore de comunicare și face leadershipul cu atât mai sensibil, și asta pentru că reperele sunt diferite, mentalitățile, relația fiecărei generații cu autoritatea, așteptările, absolut totul diferă.”

Bogdan Badea, CEO, eJobs

Liderul căruia îi plac modelele

Sorina Faier observă că cei din generația X preferă să adopte stilul de lucru prin model, sunt lideri care exemplifică valorile companiei prin acțiunile lor și sunt gata să intervină pentru a ajuta atât la rezolvarea problemelor, cât și la a conduce afacerea prin tranziție și schimbare. „Cei din Generația X sunt implicați în muncă și sunt ușor accesibili ca lideri.”

În același timp, adaugă ea, aceștia tind să fie mai motivați individual și sunt mai autonomi. „Descrisă adesea ca fiind precaută, sceptică sau neimpresionată de autoritate, Generația X pune accentul pe corectitudine, competență și onestitate, chiar brutală uneori.”

Cu o natură directă și o nevoie de sinceritate, cei din Generația X dificil de gestionat și nu se potrivesc într-un anumit stil de leadership tradițional, îi portretizează și Florin Godean, Adecco. Potrivit lui, pentru a le dobândi încrederea acestora, trebuie să fim onești, oferindu-le oportunități de învățare și respectând experiențele prin care și-au conturat valorile, credințele și modul de gândire. „Ținând cont de pensionarea inimentă a baby boomerilor, generația X a devenit un focus important pentru anumite organizații, deoarece aceștia urmează să preia conducerea generației Y.”

„Indiferent de perspectiva din care privim lucrurile, nu există nicio îndoială că fiecare nouă generație crește într-o lume diferită de cea pe care o cunoșteau bunicii sau chiar părinții lor. (…) Din acest punct de vedere, observăm cu ușurință că pot exista diferențe între modul în care angajații din generații diferite percep responsabilitățile, recompensele și dezvoltarea.”

Mădălina Bălan, Managing Partner, Hart Consulting

Liderul care construiește relații

În ceea ce îi privește pe cei din generația Y (millennials), Florin Godean îi descrie drept „o cohortă flexibilă, care va depune eforturi în atingerea cerințelor unui stil de leadership care se potrivește cu stilul lor de viață”, iar Sorina Faier spune că aceștia aleg, de obicei, o abordare a muncii în echipă, și nu managementul autoritar. „Una dintre cele mai importante valori pe care milenialii le dețin este nevoia lor de a construi relații. Liderii mileniali preferă să folosească o abordare în echipă față de o abordare individualistă, pentru a atinge obiectivele și misiunea organizației.”

Mulți mileniali, adaugă Sorina Faier, au mentalitatea că nu trăiesc pentru a munci, ci, mai degrabă, se concentrează pe viața lor în afara muncii. Ei preferă adesea procesele rapide și imediate, precum și lucrul în echipă, dar și un mediu mai relaxat unei structuri ierarhice, și tind să fie asertivi, cu opinii puternice. „Cei mai mulți mileniali preferă să primească și să ofere feedback continuu și instantaneu.”

La rândul său, Mihaela Maranca, Country Manager, Randstad România, spune despre mileniali că au un coeficient EQ (inteligență emoțională) ridicat, ceea ce reprezintă o cerință cheie a unui bun lider, și că valorizează cultura organizațională pozitivă, o altă calitate de apreciat pentru cei în poziții de conducere. „Din perspectiva leadershipului, aceștia nu au avut ocazia să-și dezvolte abilitățile atât de necesare în ce privește navigarea prin politicile organizaționale, team-building și conducerea oamenilor.” Într-un studiu citat de ea, milenialii au numit politica internă al doilea cel mai mare obstacol care le împiedică performanța profesională și mulți consideră că le lipsește în mare măsură pregătirea pentru un rol managerial. „Au fost identificate cinci domenii de competență pe care Millennials ar trebui să le dezvolte pentru a se impune ca manageri: persuasiune și influențare; comunicare clară; gestionarea conflictelor; navigarea prin politica internă; atragerea de aliați.”

Despre generația Y, Bogdan Badea, CEO, eJobs, spune că este prima care face trecerea spre o libertate și o relaxare asumate. „Din păcate, Milenialii sunt și o generație de compromis, crescută și în comunism, și în capitalism, care a preluat și de la Generația X lucruri nu întotdeauna sănătoase, dar care a fost și mai curajoasă decât predecesoarele.”

„În rândul generațiilor Baby Boomers și X se poate observa o asemănare în privința stilului de leadership, acesta fiind mai mult unul autoritar/autocratic. Însă în privința generațiilor Y și Z tipul de leadership tinde să migreze între un melanj a două stiluri: cel carismatic și cel participativ/delegativ.”

Ionela Borșan, Recruitment Team Leader, APT

„În ciuda faptului că fiecare generație vine cu propriul stil, propria filosofie, toate împărtășesc în continuare trăsături tradiționale de leadership, care sunt încă relevante.”

Andrei Frunză, CEO, BestJobs

„Media de vârstă în organizația noastră este 32 de ani, deci avem foarte mulți colegi tineri și dornici să se dezvolte permanent. Chiar și în pozițiile de management senior din organizație avem mulți colegi din generațiile mai noi.”

Delia Rotaru, VP People Organization, eMAG

Liderul care ascultă

Liderii din Generația Z, cei mai tineri dintre executivii din piața muncii, se aseamănă mult cu cei din generația Y, „sunt foarte pricepuți la tehnologie și se vor aștepta la tehnologii avansate și controlul echipelor prin intermediul acestora”, susține Sorina Faier. Potrivit ei, aceștia aleg, în general, să asculte fiecare părere a membrilor unei echipe pentru a ajunge la o decizie comună, și preferă premiile de echipă în detrimentul premiilor competitive și individuale.

„Generația Z a venit să desăvârșească ce au început Milenialii, pentru că sunt prima generație cu adevărat liberă, prima care, literalmente, nu cunoaște viața fără internet și prima care are șansa să deseneze mediul de lucru așa cum își dorește”, spune și Bogdan Badea.

Mihaela Maranca, de la Randstad România, descrie această generație drept una proactivă în mod special în aspecte legate de diversitate, echitate și incluziune la locul de muncă: „Studiile Randstand arată că pentru ea și pentru Millennials dorința de a comunica este cea mai importantă calitate a leadershipului, tradusă prin conversații constante și feedback imediat”.

La rândul său, Ionela Borșan,  Recruitment Team Leader, APT, spune că generațiile Y și Z au așteptarea și nevoia ca liderul să ofere o argumentație în privința unor decizii pe care acesta le ia și le transmite în echipă. „Capacitatea companiilor de adaptare a stilului de leadership la această nevoie a angajaților poate crește șansele de retenție a acestora.”

Toate generațiile trebuie să se adapteze

La capitolul diferențe între generații, Ionela Borșan, susține că în rândul generațiilor Baby Boomers și X se poate observa o asemănare în privința stilului de leadership, acesta fiind mai mult unul autoritar/autocratic, în care relația manager-angajat este una pur profesională – „managerul ia decizia, o transmite și se asigură că este respectată, fără a fi luat în calcul feedback-ul angajatului”. Însă în privința generațiilor Y și Z, tipul de leadership tinde să migreze între un melanj a doua stiluri: cel carismatic și cel participativ/delegativ. Totuși, adaugă ea, este limpede faptul că toate generațiile care sunt în postura de lider pot avea, în cele mai multe cazuri, în subordine angajați care acoperă o vastă categorie de vârstă și atunci e necesară o adaptabilitate și chiar o mobilitate a stilului, date fiind diferențele dintre stilurile de leadership ale managerilor din generații diferite.

Sorina Faier consideră că cea mai bună opțiune pentru manageri poate fi să folosească un stil de conducere tranzacțional. „Deși acesta nu este stilul preferat pentru nicio generație, el include aspecte ale fiecărui stil de conducere preferat și este cel mai ușor de raportat între generații. Liderii tranzacționali tind să prețuiască structura și să opereze în conformitate cu reguli și reglementări clare. Aceștia sunt concentrați pe rezultate, recunosc și recompensează angajații la nivel practic, cu bani sau avantaje.”

Costin Tudor, fondator și CEO, undelucram.ro, subliniază că o constantă întâlnită în management de-a lungul generațiilor o constituie schimbarea. „Fie că este vorba de Baby Boomers, X, Y, ba chiar și Z, ori antreprenori foarte tineri, fiecare dintre aceștia se confruntă cu o serie de caracteristici comune tuturor generațiilor: nevoia de a ține pasul cu progresul tehnologic, orientarea spre avansare în carieră, o motivație extrinsecă și flexibilitatea.” Din perspectiva diferențelor între generații, el spune că se evidențiază o serie de caracteristici pentru funcțiile de management: abilitatea de multitasking, căci nu toate generațiile sunt dispuse să integreze munca în viața personală, durata de retenție diferită în cadrul aceleiași companii, adoptarea tehnologiei, preocuparea constantă în învățare și reinventare.

Faptul că în acest moment avem, simultan, la muncă, patru generații, ridică însă, din start, probleme majore de comunicare și face leadershipul cu atât mai sensibil, este de părere Bogdan Badea, eJobs, și asta pentru că „reperele sunt diferite, mentalitățile, relația fiecărei generații cu autoritatea, așteptările, absolut totul diferă.” Pe de altă parte, Andrei Frunză, BestJobs, subliniază că, în ciuda faptului că fiecare generație vine cu propriul stil, propria filozofie, toate împărtășesc în continuare trăsături tradiționale de leadership, care sunt încă relevante. El atrage atenția asupra unei tendințe din ce în ce mai accentuate a companiilor, dar și a managerilor la nivel individual, de a apela la coaching și mentorat în management pentru a găsi soluții pentru echipele lor și pentru problemele curente de business, inclusiv cele specifice perioadei post pandemice. „Acest lucru marchează o trecere de la stiluri de leadership tradiționale, centrate pe autoritate și ierarhie, către stiluri care răspund nevoilor actuale de motivare, suport și dezvoltare a echipelor. În plus, contextul muncii remote impune o reevaluare a modului în care sunt coordonate și motivate echipele, dar și o regândire a responsabilităților unui manager, indiferent de generație.” Un alt lucru pe care executivul din fruntea BestJobs îl subliniază este că e important să se țină cont de faptul că stilul de leadership mai este influențat și de structura și de dinamica echipei. „De exemplu, un stil de leadership de tip laissez-faire nu funcționează dacă echipa nu este una cu suficientă experiență, formată din specialiști care pot lucra autonom și responsabil. Totodată, stiluri de leadership precum cel autocratic sau cel promotor sunt mai puțin eficiente pentru generațiile mai tinere de angajați, aceștia găsindu-și motivația mai degrabă prin alinierea din punct de vedere al valorilor și al viziunii.” Vorbind de stilul de leadership al managerilor români, Bogdan Badea, eJobs, susține că, din păcate, la noi încă se mai face mult micromanagement și asta nu ține neapărat de generații, cât de cultura în care am fost crescuți și, pe alocuri, de sechelele pe care le avem din era comunismului. „Noi abia acum învățăm, la scară largă, să investim cu încredere angajații, să le celebrăm reușitele și să considerăm eșecurile parte din procesul de învățare, nu tragedii sau pierderi financiare, chiar dacă, de multe ori, cele din urmă sunt echivalente cu eșecul. Iar companiile care au înțeles cât de importante sunt încrederea în expertiza angajaților și libertatea de decizie au avut numai de câștigat.” În opinia lui Badea, leadershipul participativ și laissez-faire sunt cele mai sănătoase în acest sens și și-ar dori ca tot mai multe companii de la noi să le adopte. La polul opus, cel mai nociv i se pare stilul autocratic, despre care crede că e extrem de energofag și are un efect negativ asupra unui indicator care cred că e mai important decât orice: nivelul de fericire a angajaților. „Suntem în cel mai democratic moment pe care l-am cunoscut vreodată, de ce leadership-ul n-ar trebui și el să fie tot acolo? Sunt însă culturi, companii, industrii care funcționează exclusiv pe leadershipul autocratic și lucrurile merg; cred că e mai degrabă despre cum se potrivesc oamenii cu un anumit tip de leadership decât despre care dintre ele e mai bun.”

„Fie că este vorba de Baby Boomers, X, Y, ba chiar și Z, fiecare dintre acestea se confruntă cu o serie de caracteristici comune tuturor generațiilor: nevoia de a ține pasul cu progresul tehnologic, orientarea spre avansare în carieră, o motivație extrinsecă și flexibilitatea.”

Costin Tudor, fondator și CEO, undelucram.ro

„Stilul de leadership se poate adapta în funcție de industrie. În timp ce pentru industriile din categoria blue collar este mai degrabă recomandat stilul autocratic, unde controlul revine echipei de management, în domeniile white collar funcționează foarte bine leadershipul laissez-faire, tranzacțional sau transformațional.”

Florin Godean, Country Manager, Adecco România

Mădălina Bălan, Managing Partner, Hart Consulting, spune la rândul său că „indiferent de perspectiva din care privim lucrurile, nu există nicio îndoială că fiecare nouă generație crește într-o lume diferită de cea pe care o cunoșteau bunicii sau chiar părinții lor. Experiențele educaționale sunt diferite, există diferențe de tehnologie și de multe ori pot resimți și impactul evenimentelor mondiale. Din acest punct de vedere, adaugă ea, observăm cu ușurință că pot exista diferențe între modul în care angajații din generații diferite percep responsabilitățile, recompensele și dezvoltarea. Însă chiar dacă identificăm diferențele generaționale actuale, știm că viitorul nu este atât de previzibil, iar odată cu maturizarea și acumularea de experiențe, precum și prin influența evenimentelor globale, putem realiza după câțiva ani că au apărut alte diferențe pe care poate nu le-am anticipat”.

Ce vor angajații de la liderii care îi conduc

Mihaela Maranca, Randstad România, susține că în prezent ne aflăm în fața unei schimbări majore în paradigma relației angajat – angajator, „condusă de reprezentanții generațiilor Z și Millennials”. Datele studiului Randstad Workmonitor 2022, recent lansat, pe care specialistul îl citează, arată că pentru aceștia o experiență profesională care să îi împlinească este o prioritate. „Interesant este faptul că pentru trei sferturi dintre ei munca este un aspect important în viață, într-o măsură mai mare chiar decât generația Baby Boomers. Tinerii angajați par preocupați de leadershipul vieții lor în ansamblu, prin urmare nu vor accepta o ofertă de lucru dacă aceasta nu este conform așteptărilor lor și la fel de hotărât sunt dispuși să părăsească un serviciu care interferează cu modul în care își doresc să își trăiască viața. Iată o premieră a ultimelor decade – în topul priorităților tinerilor angajați se află fericirea.” Aproape jumătate dintre aceștia, adaugă ea, spun că nu ar accepta să lucreze pentru o companie care nu e aliniată cu valorile lor legate de aspecte sociale și de mediu. Mai mult, doi din patru ar prefera să fie șomeri decât nefericiți la locul de muncă.

„Au fost identificate cinci domenii de competență pe care Millennials ar trebui să le dezvolte pentru a se impune ca manageri: persuasiune și influențare; comunicare clară; gestionarea conflictelor; navigarea prin politica internă; atragerea de aliați.”

Mihaela Maranca, Country Manager, Randstad România

„Cea mai bună opțiune pentru manageri poate fi să folosească un stil de conducere tranzacțional. Deși acesta nu este stilul preferat pentru nicio generație, el include aspecte ale fiecărui stil de conducere preferat și este cel mai ușor de raportat între generații.”

Sorina Faier, Managing Partner, Elite Searchers

Lider în echipe blue collar vs. lider în echipe white collar

În opinia Sorinei Faier, un lider trebuie să se adapteze în funcție de industria în care activează, în funcție de echipă, să știe să comunice atât cu un muncitor necalificat, cât și cu un specialist sau manager. Să știe cum să-și motiveze echipa, să descopere punctele forte și mai puțin forte ale fiecărui subaltern și să-l îndrume pentru a le îmbunătăți. Andrei Frunză, BestJobs, crede că e firesc ca specificul fiecărei industrii să influențeze tipul de leadership. „Observăm cum, în retail, de exemplu, funcționează foarte bine un leadership tranzacțional, în care motivația și atingerea obiectivelor sunt recompensate periodic. Totodată, în IT funcționează foarte bine un leadership de tip mai relaxat, unde angajații au autonomie și sunt motivați de impactul pe care efortul lor îl generează atât intern, cât și extern.”

La rândul său, Florin Godean, Adecco, este de părere că stilul de leadership se poate adapta în funcție de industrie și că, în timp ce pentru industriile din categoria blue collar este mai degrabă recomandat stilul autocratic, unde controlul revine echipei de management, în domeniile white collar funcționează foarte bine leadershipul laissez-faire, tranzacțional sau transformațional. Ionela Borșan susține și ea că, în general, datorită proceselor foarte bine standardizate, la categoria blue collar functionează foarte bine un leadership autoritar, „dar nu este neapărat o rețetă a succesului, deoarece depinde foarte mult de mixul categoriei de vârstă din echipă”. Dacă ne raportăm la categoria white collar, ea spune că stilul de leadership care creează echipe congruente și înrădăcinate este cel participativ. „Dorința generațiilor tinere de a participa la procesul de decizie se simte atât la categoria blue collar cât și la white collar.” Potrivit Mihaelei Maranca, pot exista însă diferențe de cultură organizațională majore chiar și între companii din aceeași industrie, pe care un lider este util să le sesizeze, să le ia în considerare și să evalueze cum să își exercite abilitățile de leadership, ținând cont de ele.

Vârsta sau cultura, ce contează mai mult la un lider?

„Media de vârstă în organizația noastră este 32 de ani, deci avem foarte mulți colegi tineri și dornici să se dezvolte permanent. Chiar și în pozițiile de management senior din organizație avem mulți colegi din generațiile mai noi”, spune Delia Rotaru, VP People Organization, eMAG. În opinia ei, stilul de leadership ține mai mult de cultură organizației decât de generația din care faci parte, pentru că ea este numitorul comun. „Dacă o organizație este agilă, cu focus pe tehnologie și pe impact la client, atunci și stilul de leadership preferat este unul democratic, care încurajează inovația și dezvoltarea produselor în ritm cu nevoile clienților.”

Andreea Voinea, director executiv Resurse Umane, BCR, susține că în compania pe care o reprezintă există un amestec de generații la toate nivelurile. „Avem profiluri care acoperă toată generațiile, oameni foarte tineri, la început de carieră și oameni cu experiență profesională vastă care se completează în puncte de vedere și abilități astfel încât să înțeleagă complexitatea contextelor, volatilitatea pieței și împreună să facă față schimbărilor rapide.” Așadar, adaugă ea, trăsăturile generaților sunt foarte bine evidențiate în rândul colegilor săi. „Însă, ce reușim noi să facem prin programele de dezvoltare este să îi ajutăm pe manageri să își adapteze stilul de leadership indiferent de propria generație, în funcție de experiența colegilor, de nevoile profesionale și psihologice pe care le au. Digitalizarea ultimilor ani a creat o oportunitate pentru a toate generațiile, pentru a lucra mai ușor împreună și pentru a învăța unii de la ceilalți.”

„Este evident că mixul de generații, evoluția tehnologică, înclinația către zona de digital, dar și contextul pandemic au impus o transformare și adaptare a stilului de leadership, atât la nivel micro (la nivel de echipe), cât și la nivel macro (de organizație)”, spune și Marius Ciurariu, HR Director, Provident. La fel de clară este și diferența de abordare între generații. „Uneori, ar părea că noul stil de leadership, care a început să crească în ultimii 5 ani ca Făt-Frumos, este mai puțin eficient. În realitate, soft skills au devenit crucial skills pentru că nevoile angajaților s-au schimbat și locul de muncă a devenit un loc de colaborare, un loc în care starea de bine primează iar venitul a trecut în plan secundar.”

Transformarea stilului de leadership este o călătorie „pe care noi am început-o și o susținem prin programe dedicate de development adresate echipei de leadership și tinerelor talente”, susține Ciurariu. Potrivit lui, indiferent că vorbim de Hybrid leadership (impus de contextul pandemic recent), de Agile leadership (impus de transformarea tehnologică), de Coaching sau stil antreprenorial de leadership, provocările la nivelul organizației sunt din zona de conectare a diferitelor stiluri de leadership între ele, dar și cu obiectivele și performanța asumate pentru fiecare an.

„Credem că în Provident diversitatea și incluziunea, chiar și la nivel de stil de leadership, reprezintă un avantaj pe care îl translatăm deja în metrici de succes la nivelul echipei de leadership (creșterea stabilității echipei de leadership prin reducerea attrition-ului; promovări în roluri la nivel de grup din cadrul echipei de leadership din România etc.)”.

„Uneori, ar părea că noul stil de leadership, care a început să crească în ultimii 5 ani ca Făt-Frumos, este mai puțin eficient. În realitate, soft skills au devenit crucial skills pentru că nevoile angajaților s-au schimbat și locul de muncă a devenit un loc de colaborare, un loc în care starea de bine primează, iar venitul a trecut în plan secundar.”

Marius Ciurariu, HR Director, Provident

„Ce reușim noi să facem prin programele de dezvoltare este să îi ajutăm pe manageri să își adapteze stilul de leadership indiferent de propria generație, în funcție de experiența colegilor, de nevoile profesionale și psihologice pe care le au. Digitalizarea ultimilor ani a creat o oportunitate pentru a toate generațiile, pentru a lucra mai ușor împreună și pentru a învăța unii de la ceilalți.”

Andreea Voinea, Director Executiv Resurse Umane BCR