Sorin Sfîrlogea, consultant, Ascendis: Patru greșeli pe care le fac liderii în managementul proiectelor din companii

Managerii nu evaluează corect capacitatea angajaților de a se implica în proiecte noi, vor să aibă multe proiecte inovatoare în lucru, dar multe dintre ele au o valoare discutabilă pentru companie, întârzie îmbunătățirea produselor existente sau lansează produse fără să aibă capacitatea de a face față unui număr mare de clienți. Acestea sunt doar o parte dintre cel mai frecvent întâlnite probleme identificate în proiectele de consultanță care solicită o abordare de tip Agile – cel mai nou stil de management și de gândire în care proiectele sunt abordate iterativ și livrate incremental, iar ținta finală este mereu în mișcare.

1. Proiectul stă pe loc, pentru că oamenii lucrează la altceva

Una dintre cele mai mari probleme din organizațiile care vor să dezvolte proiecte noi o reprezintă faptul că nu există o discuție onestă, de la început, privind capacitatea de a implementa proiectele și cum sunt folosite resursele alocate. Fiecare manager ”trage” să-și aducă cât mai mulți angajați în proiectele sale și de multe ori chiar managerul însuși jonglează cu mai multe proiecte și activități decât poate duce. Proiectele sunt tot mai multe și toate trebuie începute și duse la bun sfârșit. Doar că organizațiile au același număr de oameni, cu aceleași competențe și mult mai puțin timp pentru fiecare proiect nou început. Calitatea nu poate fi sacrificată. Așa că ajung managerii să pună presiune pe toți – inclusiv pe ei înșiși – și speră că livrările se vor accelera. Însă rezultatul e tocmai contrariul: blocaje, calitate slabă, frustrare. Să aloci, ca manager, câte 40% din timpul de lucru al unor angajați pentru unul sau mai multe proiecte din afara responsabilităților lor principale poate fi premisa  eșecului. Când un proiect stă pe loc, înseamnă că oamenii care trebuiau să lucreze la el se ocupă cu altceva, pentru că au prea multe de făcut.

2. Inovație nu înseamnă să ai în lucru zeci de proiecte pe an

Am întâlnit companii care aveau zeci de proiecte în lucru într-un singur an, dintre care doar câteva au fost finalizate, iar altele  erau în diverse stadii de implementare. Obiectivul pentru anul următor era să aibă un număr similar de proiecte, pe lângă cele rămase din anul anterior. Stadiul fiecărui proiect era actualizat, în cazurile fericite, o dată la două săptămâni într-un document Excel. Și la o companie din industria auto am constatat că acel Excel avea informații adunate timp de 4 ani! Problema aici este generată de faptul că managerii ”împing” tot felul de obiective și pun presiune pe angajați, și vor totul, acum. Astfel, resursele sunt împărțite în prea multe direcții și ajung să se finalizeze prea puține proiecte. E ca în povestea cu hamburgerul în care se adaugă treptat foarte multe ingrediente, pentru ca la final să nu mai poți mușca din el. O soluție pentru o astfel de problemă reprezintă, livrabilele intermediare, acea abordare a proiectelor pe bucăți, conform terminologiei Agile. Dacă o organizație stabilește cu clientul care sunt cele mai arzătoare priorități, sunt șanse foarte mari să poată găsi rapid o modalitate de a  rezolva nevoia clientului.

3. Vor un produs nou, dar inovarea vine prea târziu

O altă greșeală frecvent întâlnită în organizații este reprezentată de faptul că, în general, companiile mizează pe același portofoliu de produse sau servicii pe care nu le îmbunătățesc, nu le adaptează noilor condiții de piață. Iar atunci când liderii descoperă că piața s-a mutat în altă parte sau că preferințele clienților se duc spre produsele sau serviciile competiției, care s-a adaptat schimbărilor, compania intră în criză. Și atunci vânzarea produselor vechi devine un proces din ce în ce mai greoi, care durează mai mult timp, pe când timpul alocat inovării prin crearea de produse noi sau reîmprospătării produselor vechi este din ce în ce mai redus.

4. Când succesul unui produs omoară businessul

Poate părea paradoxal, însă pentru unele organizații, tocmai succesul prea mare pe care îl au se poate întoarce împotriva lor. Sunt companii care au un  succes comercial brusc și, din varii motive, de la calitatea produselor până la conjuncturile de piață favorabile, au creșteri foarte mari de vânzări, pe care însă nu le pot susține cu echipele operaționale sau cu tehnologiile pe care le au în spate. Și pentru că nu pot scala și nu pot satisface cerințele clienților în ritmul în care acestea apar, aceste companii ratează șansa creșterii businessului sau chiar riscă să ajungă în situații de faliment.