Șef bun vs. șef rău. Cât are de pierdut o companie pe seama unui șef toxic?

“Motivarea intrinsecă e un demers complicat și mai ales subtil, care necesită inteligență și creativitate din partea managerilor. E mai simplu să dai cu pumnul. Mai ales că și funcționează. Și apoi să spui că la noi nu se poate <ca la americani>.” Adrian Stanciu, managing partner la Human Synergistics, povestea pentru BUSINESS Magazin cum se motivează angajații fără a le da mai mulți bani și cum se obțin randamente și productivitate crescute mizând pe nevoile de bază ale individului de autoîmplinire. În teorie sună simplu, în practică e însă mult mai dificil, dat fiind că managerul trebuie să fie nu doar competent, ci să aibă și abilități denumite generic de leadership. Or, România a pornit destul de târziu pe acest drum.

Primii manageri și modelele false

“În urmă cu zece ani, am făcut recrutări de manageri de foarte mare succes la ora respectivă și pe care nu i-aș mai recruta în viața mea. Înainte erau interviuri și formulare mai superficiale”, spune Radu Manolescu, managing partner al firmei de executive search K.M. Trust& Partners. Istoria nu e complicată. Primii expați au apărut în România în jurul lui 1995, odată cu sosirea primilor investitori străini. Manolescu își amintește că foarte mulți dintre managerii care au venit la acea vreme în țară aveau mult potențial, dar nu aveau experiență și deci riscau să fie pierduți de companiile-mamă dacă nu primeau oportunități. Apoi, mai erau cei de care organizațiile voiau să scape sau se aflau pe finalul carierei. Firește, reperele lipseau, iar după zeci de ani în care cultura managementului a stat departe de România, primii veniți au fost luați de buni. “Pentru mulți dintre noi, ei au devenit modele de leadership, care nu mai au nicio legătură cu ceea ce se cere astăzi, dar din obișnuință unii au rămas cu acel model în minte până acum”, crede Manolescu. Piața punea atunci accent pe competențe, pe experiența în companii cu reputație, iar, dacă omul reușea să se vândă foarte bine, cei care se ocupau de recrutare erau păcăliți. “Nu prea puteai să faci atunci distincția între bun și rău, doar în cazul în care era foarte rău.” Cu alte cuvinte, se mergea mult pe ideea că dacă un manager a lucrat atâția ani în acea companie și are referințe merită postul. “Contau mai puțin valorile morale și partea de inteligență emoțională.” Se miza deci pe un IQ ridicat, pe rezultate, contând mai puțin modalitatea de obținere a lor, pe referințe de la companii puternice – “dacă lucrai la o companie foarte importantă, era un semn puternic că s-a investit în tine”.

Primele schimbări au început să apară abia în 2007. Manolescu definește managementul eficient prin “ce” și “cum” – ce ai făcut să ajungi acolo și cum ai ajuns la acele rezultate? Or, partea de “cum” nu era luată prea mult în calcul în anii trecuți, deoarece creșterea economică “a susținut imperfecțiuni mari la nivel de management și a încurajat angajări pe bandă care nu au pus accent pe valori morale”. Lăcomia, de exemplu, și-a pus amprenta și asupra stilului de management, dat fiind că managerii ajung să ia decizii gândindu-se la ratele și datoriile personale pe care le iau, deci la binele propriu. Or, asta nu ar trebui să afecteze deciziile de business.

Una peste alta, Manolescu observă că, odată cu recesiunea, “a ieșit mult gunoi de sub preș”. Astăzi trăim o lume diferită, inteligența emoțională a ieșit în ultimii ani la suprafață din rațiuni evidente: aceleași reflexe din trecut care ne-au adus succesul ne pot aduce insuccese; avem acces la tehnologie și o cantitate de informații care este exponențial mai mare acum și asta are un efect important asupra întregului comportament: “Un IQ (inteligență cognitivă) mai ridicat te poate face să ai un EQ (inteligență emoțională) mai scăzut: să ai tendința să nu asculți alte păreri, să fii arogant. Modelele de leadership care la un moment dat au avut succes ar putea să nu mai funcționeze acum”.

Iar noua direcție ar părea să fie cea a inteligenței emoționale și mai puțin a celei cognitive: “Dacă ești competent, cu un EQ foarte ridicat și valori morale înalte, IQ-ul e mai puțin relevant pe lângă acestea în rolurile executive”.