România dintre cod și strategie: cum a ajuns Accenture să construiască de aici proiecte care influențează industrii globale (II)

12 întrebări din interviul cu Raluca Burghelea, Country Managing Director, Accenture România

1. Ce înseamnă, în practică, „transformare digitală”, din perspectiva proiectelor dezvoltate în România?

Pentru noi, transformarea digitală nu înseamnă doar implementarea unei tehnologii sau migrarea unor procese în cloud și automatizarea lor. Înseamnă regândirea modului în care o organizație funcționează, ia decizii, folosește datele și creează valoare – inclusiv prin transformarea serviciilor și produselor pe care le oferă. De aceea, prefer să vorbesc mai puțin despre România ca piață locală de adopție, un consumator de tehnologie, și mai mult despre România ca loc din care se inovează și se dezvoltă proiecte cu impact global. În industria auto, contribuim la platforme software pentru mașini conectate. În energie, conectăm zeci de active regenerabile într-un singur ecosistem inteligent. În sănătate, contribuim la digitalizarea unor procese critice în medii reglementate.

2. Care este cel mai mare decalaj între ambiția companiilor și capacitatea lor reală de execuție?

Cel mai mare decalaj este între dorința de transformare și pregătirea reală a organizației pentru transformare. Multe companii au ambiții mari, vor să folosească inteligența artificială, să automatizeze, să devină mai agile sau să creeze experiențe mai bune pentru clienți. Dar, când intri în profunzime, vezi că datele nu sunt suficient de bine structurate, procesele nu sunt regândite, iar oamenii nu au întotdeauna competențele sau contextul necesar pentru a lucra diferit. Tehnologia poate accelera schimbarea, dar nu poate înlocui disciplina operațională. Dacă introduci AI într-un proces greșit, nu obții un proces bun, ci doar un proces greșit care se mișcă mai repede. De aceea, transformarea reală începe cu întrebări mai fundamentale: ce vrem să schimbăm, ce valoare vrem să creăm, ce procese trebuie regândite și ce competențe trebuie dezvoltate?

3. În ultimii ani, multe organizații au investit în tehnologie, dar nu toate au obținut rezultate. Unde se rupe, de fapt, lanțul?

Lanțul se rupe de cele mai multe ori între tehnologie și modul real de lucru al organizației. Multe companii implementează platforme, instrumente sau soluții noi, dar păstrează aceleași procese, aceleași structuri decizionale și aceleași moduri de colaborare. În acel moment, tehnologia rămâne o investiție izolată. Un alt punct critic este calitatea datelor. Inteligența artificială, analiza avansată sau automatizarea depind de date coerente, curate și bine guvernate. Fără această fundație, organizațiile pot avea soluții tehnologice sofisticate, dar rezultate limitate. Al treilea element este investiția în oameni. Vedem la nivel global că investițiile în AI cresc rapid, însă investițiile în dezvoltarea competențelor nu țin întotdeauna același ritm. La Accenture, am tratat această zonă ca pe o prioritate strategică: am instruit peste 550.000 de angajați în Gen AI până la finalul anului fiscal 2025 și investim aproximativ 1 miliard de dolari anual în dezvoltarea oamenilor. Pentru noi, acesta este un semnal foarte clar: tehnologia produce valoare doar atunci când oamenii sunt pregătiți să o folosească.

4. Cum s-a schimbat conversația cu clienții în ultimii doi-trei ani, odată cu accelerarea inteligenței artificiale?

La început, discuțiile despre inteligența artificială erau dominate de curiozitate și de experimente. Clienții voiau să înțeleagă ce poate face tehnologia, unde poate fi testată și cum arată primele cazuri de utilizare. Astăzi, conversația este mult mai orientată spre impact, scalare și valoare măsurabilă. Mai mult decât atât, a apărut un sentiment de urgență – companiile nu mai au răbdarea unui pilot îndelungat. Vor să vadă rezultate concrete, rapid, și să știe că investiția în AI se traduce în performanță măsurabilă. Clienții întreabă acum cum pot integra AI în procesele companiei, cum pot construi o fundație digitală solidă, cum își pot organiza datele și cum pot pregăti oamenii pentru un mod diferit de lucru. Nu mai este o discuție despre un instrument, ci despre reinventarea rapidă a modelului de business. Vedem această schimbare și în proiectele din România. În serviciile financiare, inteligența artificială sprijină deja procese critice de conformitate, prevenirea spălării banilor, investigații de fraudă sau verificări aprofundate ale clienților cu risc ridicat. În industria auto, contribuie la crearea unor experiențe personalizate în interiorul mașinii. În energie, ajută la optimizarea producției și la identificarea subperformanței în timp real.

5. Dacă ar fi să traduceți impactul AI în termeni simpli pentru un CEO, care este schimbarea care contează cu adevărat?

Pentru un CEO, schimbarea care contează este trecerea de la AI ca instrument de eficiență la AI ca motor de reinventare și creștere. Sigur, AI poate reduce timp, poate automatiza activități repetitive și poate crește productivitatea. Dar valoarea cea mai mare apare atunci când AI schimbă modul în care compania creează produse, servicii, experiențe și modele de business. Aș spune că întrebarea corectă pentru un CEO nu este „unde putem folosi AI?”, ci „cum arată viitorul businessului nostru și cum ne poate ajuta AI să ajungem acolo mai repede?”. Dacă pornești de la tehnologie, riști să ai inițiative fragmentate. Dacă pornești de la valoare, ai șanse mult mai mari să construiești transformare reală.

6. Unde vedeți cele mai rapide câștiguri din AI în organizații și unde sunt cele mai mari dezamăgiri?

Cele mai rapide câștiguri apar în zonele în care există volume mari de date, procese repetitive și nevoia de decizii rapide. Vedem rezultate în operațiuni, servicii pentru clienți, dezvoltare software, detectarea fraudei, conformitate, analiză de date sau optimizarea lanțurilor operaționale. Un exemplu relevant este zona prevenirii criminalității financiare. Într-un mediu strict reglementat, unde organizațiile trebuie să gestioneze volume foarte mari de alerte de sancțiuni, verificarea persoanelor expuse politic, investigații de fraudă și verificări aprofundate ale clienților cu risc ridicat, AI poate accelera analiza, poate prioritiza cazurile și poate susține consistența procesului. Impactul nu este doar operațional, ci și de reducere a riscului. Dezamăgirile apar atunci când AI este introdus fără un proces clar, fără date bune și fără responsabilitate din partea businessului. Dacă AI rămâne un experiment într-o echipă izolată, nu va produce transformare. Dacă este integrat într-un proces critic, cu indicatori clari și oameni pregătiți, poate deveni o sursă reală de valoare.

7. Există industrii în România care riscă să rămână în urmă dacă nu accelerează adoptarea tehnologiei?

Aș privi acest subiect mai degrabă prin prisma maturității digitale decât printr-o listă de industrii. Sunt organizații, inclusiv în sectoare foarte tradiționale, care fac pași rapizi, și organizații din sectoare aparent avansate care încă au dificultăți în a scala tehnologia. În România, diferențele apar în special între companiile mari, care au deja inteligența artificială și digitalizarea pe agenda de business, companiile mici și mijlocii, care au interes, dar uneori nu au resursele sau competențele necesare, și sectorul public, unde potențialul este foarte mare, dar depinde de date, infrastructură și reguli clare. Pentru Accenture România, focusul este însă mai larg, noi dezvoltăm de aici proiecte care au impact în piețe globale și în industrii mature. Asta arată că România are capacitatea de a contribui la transformări de vârf, chiar dacă piața locală are încă diferențe de ritm în adopție.

8. Ce tip de talent se caută astăzi cel mai mult și ce lipsește cel mai mult din piață?

Căutăm în continuare competențe tehnice puternice, inginerie software, cloud, ingineria datelor, inteligență artificială, securitate cibernetică, automatizare, sisteme integrate, inginerie digitală, dar și specialiști în operațiuni avansate, finanțe, conformitate sau transformarea proceselor de business. Ce s-a schimbat este că nu mai este suficient să fii foarte bun într-o tehnologie. Proiectele complexe cer oameni care pot înțelege contextul de business, pot comunica bine cu echipe diverse și pot conecta tehnologia cu impactul operațional. Ce lipsește cel mai mult este această combinație, competență tehnică, înțelegere de industrie și capacitate de adaptare. În prevenirea criminalității financiare, de exemplu, nu este suficient să înțelegi AI sau date. Trebuie să înțelegi și reglementarea, riscul, procesele de conformitate și consecințele unor decizii greșite. În inginerie și producție digitală, trebuie să înțelegi atât software, cât și producție, echipamente, date operaționale sau sustenabilitate. De aceea, investim mult în academii interne, mentorat și învățare aplicată.

9. Credeți că România mai poate concura doar pe cost sau trebuie să se repoziționeze pe valoare și expertiză?

România nu mai poate și nu mai trebuie să concureze pe cost. De fapt, în cazul Accenture, această repoziționare s-a produs deja. Astăzi, România este aleasă pentru valoare adăugată: pentru capacitatea de a livra proiecte complexe, pentru expertiza tehnologică și de industrie, pentru maturitatea echipelor și pentru capacitatea de a lucra cap-coadă. Costul poate rămâne un element în orice decizie de business, dar nu mai este diferențiatorul principal. Un exemplu clar este zona auto, unde echipele din România contribuie la dezvoltarea unor platforme pentru mașini conectate. Aici nu concurezi prin cost, ci prin capacitatea de a livra software critic, arhitectură, integrare și testare într-un ecosistem global. La fel, în sănătate și servicii financiare, unde cerințele de conformitate, trasabilitate și calitate sunt foarte ridicate. În aceste domenii, avantajul real este expertiza. Iar România are șansa să se poziționeze tot mai clar pe această zonă.

10. Există riscul ca tehnologia să avanseze mai repede decât capacitatea oamenilor de a se adapta?

Da, există acest risc, și cred că este una dintre cele mai importante teme ale următorilor ani. Tehnologia avansează foarte repede, dar organizațiile și oamenii au nevoie de timp pentru a schimba moduri de lucru, procese, roluri și mentalități. Riscul real nu este existența AI, ci că va fi adoptat inegal. Unele echipe îl vor folosi foarte bine, altele îl vor folosi superficial sau deloc. Unele companii vor investi în competențe, altele vor investi doar în platforme. Acolo se creează decalaje. De aceea, învățarea trebuie să fie integrată în muncă. Nu mai funcționează modelul în care faci un training o dată pe an și consideri că ai rezolvat problema. Competențele se construiesc în proiecte, prin expunere, mentorat, academii interne și acces constant la instrumente. La Accenture, acest lucru face parte din cultura noastră. Când intri în companie, intri într-un ecosistem de dezvoltare continuă. Nu este doar despre traininguri tehnice, ci și despre gândire critică, aplicare de competențe noi în munca de zi cu zi, comunicare, siguranță psihologică, leadership și capacitatea de a lucra în echipe diverse.

11. Cum arată, din interior, o organizație care încearcă să țină pasul simultan cu mai multe revoluții tehnologice?

Din interior, o astfel de organizație arată ca un sistem aflat într-o învățare continuă. Nu este un loc în care ai toate răspunsurile, ci unul în care trebuie să creezi mecanisme bune pentru a învăța rapid, a experimenta, a decide și a recalibra. În Accenture, această complexitate se vede în faptul că lucrăm simultan cu inteligență artificială, securitate cibernetică, robotică autonomă, cloud, sustenabilitate, schimbări profunde în modul de lucru și nu numai. Nu poți gestiona toate aceste transformări prin control rigid. Ai nevoie de direcție clară, echipe autonome, lideri care creează context și o cultură în care oamenii pot colabora deschis. Un element esențial este siguranța psihologică. Oamenii trebuie să poată spune când ceva nu funcționează, să pună întrebări, să propună alternative și să învețe din greșeli. Fără această cultură, inovația devine greu de susținut. În același timp, ai nevoie de disciplină. Experimentarea este valoroasă doar când este conectată la rezultate. Pentru mine, aceasta este combinația importantă, curiozitate și rigoare.

12. Cum se schimbă rolul angajatului într-o companie ca Accenture într-o lume în care AI preia o parte din muncă?

Rolul angajatului se mută dinspre execuția repetitivă către judecată, interpretare, creativitate, colaborare și decizie. AI poate prelua anumite activități, poate accelera analiza sau poate automatiza pași dintr-un proces, dar oamenii rămân cei care definesc problema, înțeleg contextul, validează rezultatele și dau sens deciziilor. De aceea, noi vorbim despre „human in the lead”. Nu cred că este suficient să spunem că omul este „în buclă”. Omul trebuie să conducă direcția, iar tehnologia să amplifice capacitatea lui de a crea valoare. Această schimbare cere investiție masivă în competențe. La nivel global, Accenture a trecut de la 30 de persoane instruite în Gen AI în 2022 la peste 550.000 până la finalul anului fiscal 2025. Peste 520.000 de colegi au finalizat module dedicate de Agentic AI, iar compania are peste 85.000 de profesioniști în AI și date. Aceste cifre arată că AI nu este tratat ca o tehnologie pentru câțiva specialiști, ci ca o competență de bază pentru întreaga organizație. Pentru angajați, mesajul este clar, viitorul aparține celor care învață continuu și care folosesc tehnologia ca partener de lucru, nu ca amenințare.