România dintre cod și strategie: cum a ajuns Accenture să construiască de aici proiecte care influențează industrii globale (I)

În ultimele două decenii, România și-a schimbat treptat poziția în industria tehnologiei, odată cu dezvoltarea unor echipe locale implicate în proiecte internaționale tot mai complexe. Dacă la început piața era asociată în principal cu servicii de livrare tehnologică, astăzi companiile globale dezvoltă din România proiecte care acoperă zone precum infrastructură digitală, robotică, cloud sau inteligență artificială. Evoluția Accenture pe piața locală urmărește această schimbare și oferă o imagine asupra felului în care s-au maturizat industria, competențele locale și rolul echipelor din România în proiecte globale.

„Evoluția Accenture România a fost construită pe câțiva piloni care s-au consolidat în timp, capacitatea de a livra proiecte complexe, cu impact global, competențele tehnologice mapate pe industrii și o cultură în care oamenii chiar cresc”, descrie Raluca Burghelea, Country Managing Director al Accenture România, direcția în care s-a dezvoltat organizația locală în ultimii ani. Pentru companie, obiectivul nu a fost doar consolidarea unei prezențe operaționale eficiente, ci transformarea României într-un centru capabil să contribuie la întregul lanț de dezvoltare al unor proiecte complexe, de la strategie și arhitectură până la implementare și operare. „Ne-am propus ca România să fie mai mult decât o locație de livrare eficientă – ci un hub în care soluțiile complexe sunt gândite, proiectate și implementate, de la strategie și arhitectură până la dezvoltare, testare, operare și optimizare.” Această evoluție a venit la pachet cu dezvoltarea unor centre de excelență specializate în zone care definesc astăzi direcția globală a industriei tech. „Am construit capabilități solide în inginerie digitală, robotică avansată, digitalizarea producției, operațiuni avansate, automatizare, cloud, date și inteligență artificială.” Diferența față de modelul clasic de modelul tradițional bazat pe execuție este că aceste competențe nu mai funcționează separat, ci integrate cu expertiză de industrie, în proiecte cu grad ridicat de complexitate. „Acestea nu funcționează izolat, ci în combinație cu expertiză de industrie în zona auto, sănătate și științele vieții, servicii financiare, tehnologie, energie și producție.” În paralel cu dezvoltarea tehnologică, organizația și-a construit și o cultură internă orientată spre învățare continuă, într-un context în care ritmul schimbărilor tehnologice obligă companiile să investească permanent în dezvoltarea oamenilor. „Al treilea pilon este legat de cultură. Accenture este o organizație în care, odată ce devii angajat, intri practic într-o academie permanentă de dezvoltare. Trainingul și mentoratul nu sunt beneficii extra, sunt parte din cum funcționăm zi de zi.” În contextul unei industrii în care retenția talentelor și adaptabilitatea au devenit esențiale, cultura organizațională începe să conteze la fel de mult ca tehnologia în sine. „La fel, grija față de oameni, colaborarea dintre echipe, sunt elemente centrale ale culturii noastre.”

De la execuție la responsabilitate completă

Dincolo de extinderea operațiunilor și de dezvoltarea competențelor tehnologice, cea mai importantă schimbare prin care a trecut organizația ține de modul în care sunt asumate proiectele și de rolul pe care echipele din România îl joacă în ecosistemul global al companiei. Pentru Raluca Burghelea, adevărata transformare nu este una de dimensiune, ci de responsabilitate. „Cea mai importantă transformare a fost trecerea de la execuție și inovație punctuală la programe mature, cu responsabilitate completă pe tot parcursul proiectului.” Această schimbare redefinește inclusiv poziționarea României în cadrul proiectelor globale. Dacă în trecut organizațiile locale erau implicate mai ales în anumite etape tehnice sau operaționale, astăzi echipele gestionează întregul ciclu al proiectelor. „Nu mai suntem o organizație care primește o parte dintr-un proiect și o execută, ci una care definește soluția, arhitectura, se ocupă de implementare și, în multe cazuri, de operarea și scalarea acesteia.” Maturizarea se vede cel mai clar în tipologia proiectelor dezvoltate din România, în special în zone unde tehnologia începe să influențeze infrastructuri critice și industrii strategice. „Echipele noastre lucrează la platforme pentru mașini conectate, la soluții de inteligență artificială pentru prevenirea criminalității financiare, la digitalizarea proceselor din sănătate și la platforme care optimizează producția de energie verde.” Pentru Burghelea, această schimbare de rol reprezintă și un semn al maturizării ecosistemului local de tehnologie. România nu mai este doar o piață care oferă resurse tehnice competitive, ci una care începe să participe la definirea soluțiilor și la asumarea deciziilor cu impact global. „Aceasta este maturizarea reală, România nu mai livrează doar capacitate, ci valoare, judecată, expertiză și responsabilitate. Dincolo de cifre, această schimbare de rol este cea mai importantă transformare prin care am trecut.”

„În acest moment, prioritatea noastră nu este expansiunea geografică, ci consolidarea a ceea ce am construit: competențe mai profunde, proiecte mai complexe și un rol strategic mai puternic pentru România.”

România ca infrastructură pentru proiecte globale

Astfel, România nu mai este doar o piață care oferă resurse tehnice competitive, ci una din care sunt dezvoltate proiecte care influențează industrii strategice și infrastructuri esențiale la nivel global. Pentru Accenture România, această transformare se vede în tipologia proiectelor dezvoltate local și în impactul lor direct asupra unor domenii precum mobilitatea, sănătatea, serviciile financiare sau energia. „Din România livrăm proiecte care ating zone critice ale economiei globale, mobilitate, sănătate, servicii financiare, energie, producție și experiența angajaților”, explică Raluca Burghelea. Una dintre cele mai vizibile direcții este industria auto, unde software-ul și inteligența artificială schimbă fundamental relația dintre utilizator și vehicul. „În industria auto, lucrăm la redefinirea experienței din mașină pentru branduri globale, prin platforme software care personalizează interacțiunea șoferului și pasagerilor cu vehiculul.” În acest context, mașina începe să funcționeze tot mai mult ca o platformă digitală inteligentă, nu doar ca un produs hardware. „Dacă ultimul salt a fost de la hardware la software, următorul pas este definit de inteligența artificială – vehiculul nu doar rulează software, ci învață, se adaptează și ia decizii.” O altă zonă strategică este sănătatea și industria life sciences, unde digitalizarea începe să influențeze direct modul în care sunt gestionate datele medicale și procesele clinice. „În sănătate și științele vieții, contribuim la soluții de monitorizare a pacienților, biomarkeri digitali, digitalizarea laboratoarelor și managementul datelor medicale.” Într-un domeniu puternic reglementat, tehnologia devine infrastructură critică pentru cercetare și procese medicale. „Aceste proiecte au impact direct asupra modului în care datele pot sprijini cercetarea, monitorizarea și procesele medicale în medii reglementate.” În sectorul financiar, proiectele dezvoltate local sunt orientate tot mai mult spre zone de risc și conformitate, unde inteligența artificială este folosită pentru detectarea comportamentelor suspecte și prevenirea fraudelor. „În serviciile financiare, lucrăm în zona de inteligență artificială pentru prevenirea criminalității financiare, prevenirea spălării banilor, verificarea listelor de sancțiuni, investigații de fraudă și verificări aprofundate ale clienților cu risc ridicat.” În practică, astfel de sisteme devin esențiale pentru funcționarea ecosistemelor financiare globale. „Aceste proiecte protejează organizații și ecosisteme financiare împotriva unor riscuri majore.” În paralel, compania dezvoltă și soluții dedicate infrastructurii energetice și tranziției către energie regenerabilă. „În energie, dezvoltăm platforme digitale pentru parcuri de energie verde, care ajută la optimizarea producției regenerabile, reducerea pierderilor și raportare mai transparentă privind sustenabilitatea.”

„Avem tineri foarte buni, curioși și capabili, dar piața muncii se schimbă atât de repede încât nu mai este suficient să pregătim oameni pentru un set fix de cunoștințe. Trebuie să îi pregătim pentru învățare continuă.”

Pentru Burghelea, toate aceste proiecte au un element comun: faptul că sunt dezvoltate din România, dar influențează operațiuni și industrii la scară internațională. „Toate aceste proiecte au un numitor comun, sunt dezvoltate din România, dar impactul lor este global.” Dincolo de extinderea portofoliului de proiecte, maturizarea Accenture România a fost construită și în jurul dezvoltării unor capabilități tehnologice integrate cu expertiză de industrie. Diferența nu mai este dată doar de competențele tehnice, ci de capacitatea echipelor de a înțelege procese complexe de business și de a construi soluții care funcționează în ecosisteme reale. „Capabilitățile-cheie dezvoltate în România sunt inginerie digitală, robotică avansată, digitalizarea producției, automatizare, inteligență artificială, precum și consultanță și management de talent, operațiuni avansate în procurement sau finanțe.” În industria auto, focusul este orientat spre mobilitatea definită prin software și date, în timp ce în sănătate accentul cade pe conformitate, trasabilitate și calitatea datelor. „În industria auto, contribuim la mobilitatea definită prin software și date. În sănătate și științele vieții, lucrăm în medii reglementate, unde calitatea datelor, trasabilitatea și conformitatea sunt esențiale.” În sectorul financiar, rolul tehnologiei este tot mai legat de gestionarea riscului și conformității. „În serviciile financiare, susținem procese critice de conformitate și prevenire a criminalității financiare.” În același timp, compania dezvoltă proiecte pentru digitalizarea infrastructurii energetice și pentru optimizarea experiențelor digitale în industriile de consum și tehnologie. „În energie, contribuim la digitalizarea infrastructurii regenerabile. În tehnologie și industriile de consum, lucrăm la experiențe digitale și operațiuni scalabile.” Pentru Burghelea, combinația dintre tehnologie și înțelegerea proceselor de business este cea care a schimbat fundamental rolul organizației locale. „Această combinație între capabilități tehnologice și înțelegere de business este ceea ce a maturizat Accenture România.” În această etapă, diferența nu mai este dată doar de execuția tehnică, ci de capacitatea organizației de a gestiona complexitate și de a livra soluții cu impact operațional real.

Maturizarea unei organizații globale începe cu maturizarea talentului

În industria tehnologică, creșterea unei organizații nu mai este măsurată doar prin dimensiunea echipelor sau prin ritmul expansiunii geografice. Pentru marile companii globale, adevărata maturizare începe în momentul în care centrele locale devin capabile să gestioneze proiecte complexe, să coordoneze responsabilități internaționale și să construiască expertiză relevantă într-un ecosistem global extrem de competitiv. Pentru Accenture România, această transformare a însemnat trecerea de la un model bazat pe livrare fragmentată la unul construit în jurul competențelor integrate și al leadershipului tehnologic. „Creșterea echipei a venit din capacitatea noastră de a dezvolta competențe și de a câștiga încredere în proiecte tot mai complexe”, explică Raluca Burghelea, Country Managing Director Accenture România.

Astăzi, organizația locală reunește peste 5.000 de angajați în șase orașe, însă pentru Burghelea dimensiunea echipei reprezintă doar o parte a evoluției. „Diferența reală se vede în complexitatea proiectelor și în rolul pe care echipele locale îl joacă în cadrul rețelei globale. Se măsoară în tipul de proiecte pe care le livrăm, în responsabilitatea pe care o avem și în poziționarea centrelor noastre de excelență.” În ultimii ani, organizația a trecut de la un model în care echipele contribuiau punctual la anumite componente tehnice către unul în care gestionează proiecte integrate și coordonează inițiative cu impact global. „Am trecut de la livrare fragmentată la proiecte integrate, de la contributori la lideri de consorții tehnologice.” În această evoluție, centrele de excelență au avut un rol esențial în consolidarea expertizei și accelerarea procesului de învățare. „Ele au concentrat expertiza, au creat standarde, au accelerat învățarea și au permis echipelor din România să devină relevante în rețeaua globală Accenture, care numără peste 780.000 de angajați.” Competiția pentru talent și expertiza sunt globale, astfel că relevanța unui centru local este dată tot mai mult de profunzimea competențelor și de capacitatea de a gestiona proiecte strategice. Din acest motiv, accentul companiei nu mai cade astăzi pe extinderea geografică, ci pe consolidarea competențelor deja construite. „În acest moment, prioritatea noastră nu este expansiunea geografică, ci consolidarea a ceea ce am construit: competențe mai profunde, proiecte mai complexe și un rol strategic mai puternic pentru România.”

Ce înseamnă, de fapt, un hub de talent

În ultimii ani, România a fost frecvent descrisă drept unul dintre marile huburi regionale de talent pentru industria tehnologică. Pentru Raluca Burghelea, însă, această etichetă începe să capete un sens mult mai complex decât simpla existență a unei forțe de muncă bine pregătite tehnic. „A fi hub de talent nu mai înseamnă doar să ai mulți oameni buni în tehnologie. Înseamnă să ai oameni capabili să lucreze pe proiecte complexe, în echipe globale, cu responsabilitate cap-coadă și cu o înțelegere profundă a industriilor în care activează.” Acest avantaj competitiv a fost construit gradual, pe măsură ce echipele locale au acumulat expertiză în industrii strategice și în proiecte cu grad ridicat de complexitate. „În România, acest avantaj s-a construit în timp. Avem specialiști care lucrează în industria auto, sănătate și științele vieții, servicii financiare, tehnologie, energie, inginerie digitală și operațiuni avansate.” Diferența vine inclusiv din capacitatea echipelor de a lucra în medii puternic reglementate și de a integra tehnologii emergente în infrastructuri critice. „Avem echipe care pot gândi arhitecturi, pot dezvolta soluții, pot integra inteligență artificială și pot lucra în medii reglementate, unde rigoarea și calitatea sunt esențiale.” În același timp, avantajul competitiv al României nu mai poate fi considerat automat sau permanent. Într-o industrie în care inteligența artificială schimbă rapid competențele necesare, sustenabilitatea depinde de investiția continuă în dezvoltare profesională. „Nu putem presupune că talentul rămâne relevant fără dezvoltarea constantă a competențelor.” În această nouă etapă a industriei, diferența va fi făcută de capacitatea oamenilor de a se adapta rapid și de a învăța continuu. „În contextul AI, competențele se schimbă rapid, iar diferența o vor face cei care au curiozitate, disciplină de învățare și capacitatea de a lucra alături de tehnologie.”

Noua generație de specialiști: tehnologie plus înțelegere de business

În ceea ce privește recrutarea, compania continuă să caute competențe tehnice avansate în zone precum inginerie software, cloud, inteligență artificială sau securitate cibernetică. „Căutăm în continuare competențe tehnice puternice, inginerie software, cloud, ingineria datelor, inteligență artificială, securitate cibernetică, automatizare, sisteme integrate, inginerie digitală, dar și specialiști în operațiuni avansate, finanțe, conformitate sau transformarea proceselor de business.” Totuși, ceea ce s-a schimbat fundamental este profilul specialistului căutat într-o industrie în care proiectele devin tot mai interdisciplinare. „Ce s-a schimbat este că nu mai este suficient să fii foarte bun într-o tehnologie. Proiectele complexe cer oameni care pot înțelege contextul de business, pot comunica bine cu echipe diverse și pot conecta tehnologia cu impactul operațional.”

Pentru Burghelea, cea mai mare lipsă din piață nu este neapărat una strict tehnică, ci deficitul de oameni capabili să combine expertiza tehnologică cu înțelegerea proceselor și a industriilor în care operează. „Ce lipsește cel mai mult este această combinație, competență tehnică, înțelegere de industrie și capacitate de adaptare.” În domenii precum prevenirea criminalității financiare, complexitatea vine tocmai din suprapunerea tehnologiei cu reglementarea și managementul riscului. „În prevenirea criminalității financiare, de exemplu, nu este suficient să înțelegi AI sau date. Trebuie să înțelegi și reglementarea, riscul, procesele de conformitate și consecințele unor decizii greșite.” Aceeași logică se aplică și în industrii precum producția digitală sau ingineria industrială, unde tehnologia trebuie conectată la procese operaționale reale. „În inginerie și producție digitală, trebuie să înțelegi atât software, cât și producție, echipamente, date operaționale sau sustenabilitate.” În acest context, dezvoltarea talentului nu mai poate fi tratată ca un proces punctual, ci ca o infrastructură permanentă de învățare și adaptare. „De aceea, investim mult în academii interne, mentorat și învățare aplicată.”

„În trecut, leadershipul era asociat mai mult cu controlul și cu răspunsurile. Astăzi, cred că este asociat cu capacitatea de a pune întrebări bune, de a conecta oameni și perspective și de a construi un cadru în care echipele pot lua decizii bune.”

Educația, infrastructură strategică pentru viitorul industriei tech

„Pentru noi, educația este o prioritate strategică și, mai mult decât atât, o responsabilitate pe care ne-o asumăm conștient față de comunitatea în care activăm”, spune Country Managing Directorul Accenture România. Pentru companie, prezența de lungă durată în România vine la pachet cu o responsabilitate directă în dezvoltarea competențelor locale și în susținerea educației tehnologice. „Suntem o companie globală, dar activăm de mulți ani în România – și asta vine cu o responsabilitate pe care o luăm în serios. Vrem să contribuim concret la upskillingul comunităților locale, să sprijinim educația românească și să lăsăm ceva durabil în urmă.” Impactul acestor investiții este urmărit prin mai multe tipuri de indicatori, de la numărul de beneficiari și competențele dezvoltate până la gradul de implicare al angajaților și relevanța programelor pentru piața muncii. „Măsurăm impactul prin mai multe dimensiuni: numărul de beneficiari, competențele dezvoltate, implicarea angajaților, parteneriatele create și capacitatea programelor de a conecta învățarea cu nevoile reale ale pieței.”

În interiorul organizației, învățarea continuă este integrată direct în modelul de business. „Pentru angajați, investiția în învățare este parte din modelul nostru de business.” La nivel global, compania alocă resurse semnificative pentru dezvoltarea competențelor, în special în contextul accelerării tehnologiilor AI. „La nivel global, Accenture investește aproximativ 1 miliard de dolari anual în dezvoltarea oamenilor, iar în zona AI am ajuns la o scară foarte mare de training.” În paralel, compania dezvoltă parteneriate cu universități din România pentru a crea o legătură mai directă între educație și cerințele industriei. „Pentru studenți, avem parteneriate active cu opt universități din România, prin care livrăm workshopuri dedicate pentru construirea competențelor tehnice și soft.” O parte importantă a acestor colaborări este reprezentată de laboratoarele dezvoltate împreună cu instituții universitare din București și Târgu-Mureș. În aceste spații, studenții lucrează direct cu tehnologii emergente și cu aplicații utilizate în industrie. „Acolo studenții lucrează cu tehnologii precum inteligență artificială, IoT, digital twins, robotică, cloud sau instrumente digitale aplicate.” Un alt proiect important este Digital Skills Academy, program lansat în 2019 și orientat spre dezvoltarea competențelor digitale pentru copii și tineri. „Pentru copii și tineri, Digital Skills Academy, lansat în 2019, a devenit unul dintre cele mai relevante programe ale noastre de dezvoltare a competențelor digitale în România.” În 2025, programul a ajuns la o dimensiune care depășește zona unor inițiative punctuale de educație. „În 2025, programul a atins o amploare remarcabilă: 4.086 de copii instruiți, 303 profesori formați, 300 de voluntari activi din rândul colegilor noștri și o prezență în 271 de școli și clase, inclusiv în comunități vulnerabile.”

Piața muncii se schimbă mai repede decât sistemul educațional, iar reconversia profesională devine strategie de business

Pentru Burghelea, una dintre cele mai mari provocări ale sistemului educațional este ritmul mult prea lent în raport cu schimbările din piața muncii și din industrie. „Cred că sistemul de educație trebuie să creeze mai multe punți între teorie și practică.” În contextul actual, în care tehnologia schimbă constant competențele necesare, modelul clasic de pregătire pentru un set fix de cunoștințe începe să devină insuficient. „Avem tineri foarte buni, curioși și capabili, dar piața muncii se schimbă atât de repede încât nu mai este suficient să pregătim oameni pentru un set fix de cunoștințe. Trebuie să îi pregătim pentru învățare continuă.” În practică, această schimbare presupune o abordare mai interdisciplinară și mai apropiată de realitatea operațională a companiilor. „Asta înseamnă mai multă interdisciplinaritate, mai multe proiecte aplicate, mai multă expunere la industrie și o dezvoltare mai puternică a competențelor umane: gândire critică, comunicare, colaborare, adaptabilitate și capacitatea de a lucra cu tehnologia.” În zona tehnologică, competențe precum AI, cloud sau securitate cibernetică nu mai pot fi tratate exclusiv teoretic. „În zona tehnică, inteligența artificială, datele, cloudul, securitatea cibernetică sau ingineria digitală trebuie înțelese nu doar ca materii, ci ca instrumente aplicate în contexte reale.” Astfel, Burghelea consideră că viitorul aparține specialiștilor capabili să combine tehnologia cu înțelegerea industriilor în care aceasta este utilizată. „În același timp, avem nevoie ca studenții să înțeleagă industriile: sănătate, energie, industria auto, servicii financiare, producție. Viitorul aparține celor care pot conecta domenii, nu doar celor care stăpânesc o tehnologie izolată.”

„Ne-am propus ca România să fie mai mult decât o locație de livrare eficientă – ci un hub în care soluțiile complexe sunt gândite, proiectate și implementate, de la strategie și arhitectură până la dezvoltare, testare, operare și optimizare.”

În paralel cu schimbările din educație, companiile sunt obligate să își regândească și propriul model de dezvoltare a talentului. Pentru Burghelea, ideea că organizațiile pot funcționa doar recrutând specialiști deja pregătiți începe să devină nerealistă într-un context în care tehnologia schimbă constant competențele necesare. „Companiile înțeleg tot mai mult că talentul gata format nu este suficient. Schimbarea este prea rapidă, iar competențele au un ciclu de viață mai scurt decât în trecut.” În această nouă realitate, dezvoltarea și reconversia profesională devin o componentă strategică a organizației, nu doar o funcție de HR. „Nu poți construi o organizație relevantă doar recrutând din piață. Trebuie să ai capacitatea de a forma, reconverti și dezvolta oameni în interior.” Pentru Burghelea, companiile care vor reuși pe termen lung sunt cele care vor transforma învățarea într-un proces continuu integrat în activitatea de zi cu zi. „Reconversia profesională devine o investiție strategică, nu un beneficiu de resurse umane. Companiile care vor reuși sunt cele care integrează învățarea în modul de lucru și care creează trasee clare pentru evoluția oamenilor.” În cadrul Accenture, această abordare este deja integrată în cultura organizațională prin academii interne, programe globale de training și expunere directă la proiecte reale. „În Accenture, această abordare este parte din cultura noastră. Avem academii interne, programe globale de training, mentorat, comunități de practică și expunere la proiecte reale.” În zona AI, obiectivul nu este doar formarea unor specialiști izolați, ci construirea unei înțelegeri extinse la nivelul întregii organizații. „În zona AI, de exemplu, nu vorbim doar despre pregătirea specialiștilor, ci despre construirea unei înțelegeri largi în organizație, astfel încât toți angajații să poată folosi AI în activitatea de zi cu zi.”

Ce înseamnă leadershipul în era AI?

Pentru Accenture România, sentimentul de apartenență nu este construit prin dimensiunea organizației, ci prin comunități locale, încredere și siguranță psihologică. „Cultura Accenture este construită pe învățare continuă și valorizarea perspectivelor diferite, pe colaborare și pe un respect autentic față de oameni”, spune Raluca Burghelea. Într-o organizație globală, apartenența nu poate fi creată exclusiv prin procese sau structuri formale, ci prin experiențe reale la nivel de echipă și comunitate. „Pentru noi, sentimentul de apartenență se construiește local, prin echipe puternice și comunități reale.” În acest context, compania dezvoltă inițiative care merg dincolo de zona strict profesională și încearcă să creeze conexiuni între oameni în jurul unor interese comune sau valori împărtășite. „Avem programe de învățare, inițiative de bunăstare, comunități sportive, o comunitate puternică de parenting, voluntariat și proiecte prin care colegii pot contribui la comunitate.” Unul dintre conceptele centrale ale culturii organizaționale este siguranța psihologică, mai ales într-un domeniu în care adaptarea continuă și învățarea accelerată presupun inevitabil și experimentare, greșeli sau schimbări permanente. „Siguranța psihologică este un pilon-cheie. Oamenii trebuie să simtă că pot fi autentici, pot pune întrebări, pot greși și pot învăța.”

Pentru Burghelea, într-o industrie dominată de transformare continuă, cultura nu mai este un element secundar, ci o infrastructură esențială pentru funcționarea organizației. „Într-o lume în care schimbarea este permanentă, cultura nu este un subiect secundar. Este infrastructura invizibilă care permite performanța, inovația și retenția pe termen lung.” În paralel cu transformarea culturii organizaționale, se schimbă și relația dintre lider și echipă. În companiile globale de tehnologie, unde oamenii au acces rapid la informație și lucrează direct cu clienți, tehnologii și piețe internaționale, autoritatea bazată exclusiv pe expertiză începe să își piardă relevanța. „Înseamnă să renunți la ideea că autoritatea vine din faptul că știi mai mult”, spune Burghelea despre leadershipul într-o organizație în care echipele sunt extrem de bine informate și conectate la ecosistemul global. Pentru ea, acest lucru reprezintă mai degrabă un avantaj decât o provocare. „În organizațiile moderne, oamenii au acces la informație, lucrează în proiecte globale, sunt expuși la clienți, tehnologii și contexte foarte diferite. Asta este un lucru foarte bun.” În acest nou model, rolul liderului nu mai este acela de a centraliza toate răspunsurile, ci de a crea claritate și direcție într-un context din ce în ce mai complex. „Rolul liderului nu mai este să fie singura sursă de răspunsuri, ci să creeze sens, direcție și coerență. Să ajute oamenii să conecteze informațiile, să ia decizii bune și să înțeleagă cum contribuie munca lor la o direcție mai mare.” Pentru Burghelea, această transformare duce către un model de leadership construit mai degrabă pe încredere decât pe control. „Pentru mine, acesta este un tip de leadership mai sănătos. Mai puțin despre statut, mai mult despre încredere. Mai puțin despre control, mai mult despre context.” În final, performanța unei organizații nu mai este definită de dependența față de lider, ci de capacitatea echipelor de a funcționa autonom și coerent. „Și, în final, mai mult despre capacitatea de a construi echipe care pot performa și atunci când liderul nu este implicat.”

Cum se construiește apartenența într-un model hibrid

Modelul hibrid sau distribuit schimbă fundamental și dinamica relației dintre lider și echipă. În lipsa interacțiunilor spontane generate de proximitatea fizică, cultura organizațională și sentimentul de apartenență trebuie construite mult mai conștient și mai structurat. „Într-un model hibrid sau distribuit, relația dintre lider și echipă trebuie construită mult mai intenționat. Nu te mai poți baza pe proximitatea fizică sau pe interacțiuni spontane pentru a crea încredere și apartenență.” Acest lucru presupune o schimbare inclusiv în stilul de leadership și în modul în care liderii comunică și creează contexte de colaborare. „Asta înseamnă că liderii trebuie să comunice mai clar, să asculte mai activ și să creeze contexte în care oamenii se pot conecta autentic.” În organizațiile mari, apartenența nu apare automat, ci trebuie cultivată prin ritualuri, comunități și experiențe comune. „Într-o organizație mare, sentimentul de apartenență nu apare automat. El se construiește prin echipe locale puternice, comunități, ritualuri de colaborare, programe de învățare, voluntariat și inițiative care dau oamenilor sentimentul că fac parte din ceva mai mare.” În același timp, compania pune accent pe dezvoltarea unor spații de dialog și învățare în jurul unor teme precum bunăstarea emoțională, feedbackul sau empatia. „Pentru noi, siguranța psihologică este foarte importantă. Am creat spații de învățare și conversație despre bunăstare emoțională, feedback, empatie și comunicare.” Într-un mediu distribuit, capacitatea oamenilor de a se exprima autentic și de a cere ajutor devine esențială pentru colaborare și performanță. „Oamenii trebuie să simtă că pot spune ce gândesc, pot cere ajutor și pot contribui fără teama de a fi judecați.” Pentru Burghelea, una dintre cele mai importante lecții ale ultimilor ani este că într-un model hibrid cultura nu se autosusține. „Într-un model distribuit, cultura trebuie întreținută în mod activ. Nu este ceva ce se întâmplă de la sine.”

De ce uneori cele mai dificile decizii înseamnă să spui „nu”

Pentru liderii organizațiilor globale, provocarea prezentului nu mai este doar să ia decizii rapide, ci să creeze claritate și direcție într-un context în care răspunsurile definitive sunt rare, iar adaptarea continuă devine parte din funcționarea normală a businessului. Pentru Country Managing Directorul  Accenture România, leadershipul modern înseamnă mai degrabă construcția unui cadru de încredere decât control absolut. „Leadershipul astăzi înseamnă să oferi oamenilor claritate și viziune fără să pretinzi că ai certitudini absolute”, spune ea. Într-o industrie în care tehnologia și așteptările pieței se schimbă constant, modelele rigide de planificare devin rapid insuficiente. „Trăim într-un context în care schimbarea este constantă, iar planurile rigide devin repede insuficiente. Rolul liderului este să ofere direcție, să explice sensul deciziilor și să creeze încredere.” În această nouă etapă, leadershipul începe să fie definit mai puțin prin autoritate și mai mult prin capacitatea de a crea context și coerență. „În trecut, leadershipul era asociat mai mult cu controlul și cu răspunsurile. Astăzi, cred că este asociat cu capacitatea de a pune întrebări bune, de a conecta oameni și perspective și de a construi un cadru în care echipele pot lua decizii bune.” Pentru Burghelea, leadershipul este legat și de ceea ce numește „bun-simț organizațional”, un element care devine esențial într-o companie mare, cu echipe distribuite și proiecte complexe. „Pentru mine, leadershipul este și despre bun-simț organizațional. Într-o companie mare, cu echipe distribuite, culturi diferite și proiecte complexe, ai nevoie de reguli clare, dar și de respect, empatie și maturitate în interacțiuni.”

În opinia sa, cultura relațiilor sănătoase și a respectului este adesea subestimată în organizații, deși are un impact direct asupra performanței și colaborării pe termen lung. „Cultura bunului-simț este uneori subestimată, dar este un pilon esențial pentru performanță.” Într-un mediu dominat de incertitudine, procesul decizional devine inevitabil mai complex. Pentru Burghelea, echilibrul dintre date, experiență și intuiție este esențial într-o organizație construită pe analiză și tehnologie. „Încerc să combin datele cu experiența, dialogul și intuiția. Datele sunt fundamentale, mai ales într-o organizație ca Accenture, dar ele nu surprind întotdeauna întreaga realitate.” Din acest motiv, dialogul cu oamenii și înțelegerea contextului operațional rămân la fel de importante ca indicatorii și modelele de analiză. „De aceea, ascultarea oamenilor și înțelegerea contextului sunt la fel de importante.” În practică, într-un mediu volatil, deciziile nu mai sunt despre perfecțiune, ci despre capacitatea de a acționa la timp și de a ajusta direcția atunci când realitatea se schimbă. „Într-un mediu incert, o decizie bună nu este întotdeauna decizia perfectă. Este decizia luată la timp, cu informațiile disponibile, cu o ipoteză clară și cu disponibilitatea de a ajusta dacă realitatea se schimbă.” Un alt principiu important pentru Burghelea este perspectiva pe termen lung, mai ales într-o organizație globală unde presiunea rezultatelor imediate poate deveni foarte puternică. „Un alt principiu important pentru mine este să mă uit la impactul pe termen lung. Într-o organizație mare, poți fi tentat să răspunzi la presiuni imediate, dar rolul liderului este să mențină direcția și să protejeze ceea ce creează valoare durabilă: oamenii, cultura, competențele și încrederea clienților.”

„Cultura bunului-simț este uneori subestimată,  dar este un pilon esențial pentru performanță.”

Pentru Burghelea, unele dintre cele mai dificile decizii nu sunt cele legate de crize sau restructurări, ci cele care țin de prioritizare într-un context plin de oportunități. „Aș lega această întrebare de ideea de prioritizare. Unele dintre cele mai dificile decizii au fost cele în care a trebuit să alegem între multe oportunități bune și să ne concentrăm pe cele care construiesc valoare reală pe termen lung.” În ultimii ani, compania a ales să prioritizeze consolidarea și dezvoltarea competențelor în locul unei expansiuni accelerate. „În ultimii ani, am ales să ne concentrăm pe consolidare, maturizarea centrelor de excelență și dezvoltarea competențelor, mai degrabă decât pe expansiune rapidă sau pe volum.” O astfel de strategie presupune disciplină și capacitatea de a rezista presiunii de a crește constant în toate direcțiile. „Este o decizie care cere disciplină, pentru că există mereu presiunea de a face mai mult.” În centrul acestor alegeri a stat ideea de valoare sustenabilă și relevanță pe termen lung pentru clienți și pentru ecosistemul local. „Ce m-a ghidat a fost ideea de valoare durabilă: ce ne face mai relevanți pentru clienți, ce dezvoltă oamenii, ce întărește cultura și ce poziționează România mai bine în rețeaua globală Accenture.”

Performanța nu poate funcționa permanent în regim de urgență

Una dintre cele mai mari provocări pentru lideri rămâne gestionarea performanței fără transformarea organizației într-un spațiu dominat permanent de urgență. „Am învățat că performanța nu poate fi susținută dacă funcționezi permanent în regim de urgență”, spune Burghelea. Presiunea există inevitabil într-o organizație globală și într-o industrie în continuă transformare, însă diferența este dată de modul în care aceasta este gestionată. Pentru ea, primul element esențial este claritatea priorităților. „Pentru mine, primul pas este claritatea priorităților. Nu orice lucru urgent este important și nu orice volum de activitate creează impact.” Într-un ecosistem dominat de volum și viteză, capacitatea de a separa zgomotul de ceea ce contează cu adevărat devine critică. „Încerc să mă uit constant la ce contează cu adevărat și la unde trebuie investită energia.” Al doilea element ține de echilibrul personal și de protejarea energiei mentale. „Al doilea element este echilibrul personal. Am învățat să îmi protejez mai bine timpul, să creez spații de respiro și să nu tratez starea de bine ca pe ceva separat de performanță.” Pentru Burghelea, claritatea și energia sunt condiții directe pentru decizii bune și leadership sustenabil. „Claritatea mentală și energia sunt condiții pentru decizii bune.” În final, gestionarea presiunii ține și de cultura organizațională și de capacitatea echipelor de a împărți responsabilitatea. „Al treilea element este echipa. Presiunea se gestionează mai bine într-o cultură în care oamenii pot vorbi deschis, pot cere sprijin și pot împărți responsabilitatea.” Din acest motiv, siguranța psihologică rămâne una dintre componentele-cheie ale culturii organizaționale. „De aceea, siguranța psihologică este atât de importantă.”

Într-o companie orientată puternic spre analiză și date, intuiția continuă să joace un rol important în procesul decizional, însă nu ca alternativă la tehnologie sau la modele analitice. „Contează mult, dar nu ca alternativă la date”, spune Burghelea. Pentru ea, intuiția este valoroasă atunci când este construită pe experiență și pe expunerea constantă la contexte diverse. „Intuiția este valoroasă atunci când este construită pe experiență, ascultare și expunere la contexte diverse.” Datele pot oferi o parte importantă a realității, însă nu surprind întotdeauna elementele informale care influențează performanța unei organizații. În opinia sa, cele mai bune decizii apar din combinația dintre analiză și judecata umană, aceeași logică fiind vizibilă și în dezvoltarea inteligenței artificiale. „În leadership, cele mai bune decizii apar din combinarea datelor cu judecata umană. Este, de fapt, aceeași lecție pe care o vedem și în AI: tehnologia poate oferi perspective, dar oamenii trebuie să interpreteze, să decidă și să își asume direcția.”

„Trăim într-un context în care schimbarea este constantă, iar planurile rigide devin repede insuficiente. Rolul liderului este să ofere direcție, să explice sensul deciziilor și să creeze încredere.”

România, între rolul de executant și cel de arhitect al tehnologiei globale

În următorul deceniu, una dintre cele mai importante întrebări pentru industria locală de tehnologie nu va mai fi dacă România are talent, ci dacă va reuși să transforme acest avantaj într-un ecosistem capabil să genereze expertiză strategică, inovație și proiecte cu impact global. Pentru Raluca Burghelea, România are șansa de a depăși statutul de piață de livrare și de a deveni un hub european de expertiză și inovație. „România poate deveni un hub european de expertiză și inovație în proiecte complexe, nu doar o piață de livrare”, spune ea. În opinia sa, această direcție este deja vizibilă în proiectele dezvoltate local pentru industrii strategice și pentru piețe globale. „Avem deja exemple care arată această direcție: proiecte în industria auto care influențează mobilitatea viitorului, proiecte în sănătate și științele vieții pentru piețe reglementate, soluții de AI în prevenirea criminalității financiare și platforme digitale pentru energie regenerabilă.” Totuși, evoluția României în următorii ani va depinde direct de capacitatea de a investi constant în educație, competențe și infrastructură digitală. „Peste 10 ani, rolul României va depinde de capacitatea noastră de a investi în competențe, în educație, în infrastructură digitală și în colaborare între companii, universități și autorități.” Pentru Burghelea, talentul există deja, însă avantajul competitiv nu poate fi menținut fără investiții continue și fără o strategie pe termen lung. „Talentul există, dar trebuie susținut constant.”

În acest context, România are oportunitatea de a deveni un spațiu din care sunt definite soluții pentru industrii globale, nu doar executate. „Cred că România are șansa bună să fie un loc din care se definesc soluții pentru industrii globale.” Însă diferența va fi făcută de orientarea către valoare și expertiză, nu către volum și cost redus. „Dar pentru asta trebuie să rămânem ancorați în valoare, nu în volum, și să construim competențe greu de replicat.” Pentru Burghelea, miza următorilor ani este păstrarea relevanței României într-o economie globală care se transformă accelerat sub influența AI și a automatizării. „Riscul este să pierdem exact avantajul pe care l-am construit în ultimii ani: capacitatea de a fi relevanți în proiecte globale de mare complexitate.”  Tehnologia redefinește toate industriile, astfel că țările care nu investesc suficient în competențe riscă să rămână captive în zone cu valoare adăugată redusă. „Într-o lume în care inteligența artificială, automatizarea și ingineria digitală schimbă toate industriile, țările care nu investesc suficient în competențe riscă să rămână la nivel de execuție sau să piardă proiecte cu valoare adăugată mare.” În opinia sa, diferența competitivă nu va mai fi dată de accesul la tehnologie, ci de capacitatea oamenilor de a o integra inteligent în procese complexe și ecosisteme globale. „Nu cred că problema va fi accesul la tehnologie. Tehnologia va fi disponibilă. Diferența va fi dată de oameni: cine știe să o folosească, cine poate integra date, procese și decizii, cine poate lucra în medii globale și cine poate construi încredere în proiecte critice.” Din acest motiv, provocarea României nu este doar să producă specialiști valoroși individual, ci să construiască un ecosistem coerent de competențe și colaborare. „Pentru România, miza este să nu rămână doar o sursă de talent individual, ci să devină un ecosistem matur de competențe, colaborare și inovație.” Pentru Burghelea, aceasta este diferența dintre simpla participare într-o economie globală și capacitatea de a influența direcția în care aceasta evoluează. „Aceasta este diferența dintre a participa la economie și a influența direcția ei.”

Următorul capitol: de la creștere la relevanță strategică

După două decenii de dezvoltare locală, următoarea etapă pentru Accenture România nu mai este definită exclusiv prin dimensiune sau expansiune, ci prin consolidarea unui rol strategic în rețeaua globală a companiei. „Următorul capitol pentru Accenture România este despre consolidarea rolului nostru ca hub strategic de valoare, inovație și proiecte complexe.” Pentru Burghelea, creșterea începe să fie măsurată tot mai mult prin maturitate organizațională și impactul transformărilor susținute. „Nu ne uităm la creștere doar în termeni de volum, ci în termeni de maturitate, impact și profunzimea transformărilor pe care le susținem.” În continuare, compania își propune să investească în zonele care definesc deja direcția industriei globale de tehnologie. „Vom continua să investim în centrele de excelență, în inteligență artificială și date, inginerie digitală, robotică avansată, digitalizarea producție, operațiuni avansate și automatizare.” În paralel, focusul rămâne pe industriile în care România a construit deja expertiză relevantă la nivel internațional.

Ce rămâne după strategie și tehnologie?

Dincolo de strategii, proiecte globale și transformări tehnologice, motivația personală a unui lider începe să fie legată tot mai mult de impactul pe termen lung asupra oamenilor și comunităților. Pentru Burghelea, una dintre cele mai importante surse de motivație este efectul multiplicator pe care deciziile locale îl pot avea într-o organizație globală. „Mă motivează oamenii și impactul pe termen lung pe care îl putem construi împreună. La scara la care operăm, deciziile luate local au un efect multiplicator – ajung în cariere, în echipe, în comunități.” Într-o companie globală, evoluțiile organizaționale se traduc în povești reale de dezvoltare profesională și personală. „Mă motivează foarte mult să văd cum echipele din România cresc în complexitate, cum oameni care au început în roluri de junior ajung să conducă proiecte globale, cum centrele noastre devin tot mai relevante în organizație.” Pentru Burghelea, aceste transformări sunt cele care dau sens dezvoltării organizației. „Aceste evoluții nu sunt abstracte, sunt povești reale de dezvoltare.” În final, dincolo de rezultate și performanță, obiectivul rămâne păstrarea unei culturi organizaționale construite în jurul conexiunii autentice dintre oameni. „Dincolo de rezultate, îmi doresc ca această companie să rămână o comunitate de oameni implicați, conectați și autentici.” Pentru ea, performanța sustenabilă nu poate exista în absența încrederii, a sensului și a sentimentului de construcție comună. „Cred că performanța sustenabilă nu poate exista fără sens, fără încredere și fără bucuria de a construi ceva împreună.”

„Vom continua să dezvoltăm proiecte în industria auto, sănătate și științele vieții, servicii financiare, tehnologie, energie și producție, acolo unde România are deja competențe puternice și unde cererea globală crește.” Un alt pas important este extinderea către proiecte de infrastructură la scară mare, în contextul în care Europa accelerează investițiile în energie, centre de date și infrastructură industrială. „De asemenea, intenționăm să aplicăm competențele noastre și în programe de infrastructură de amploare – precum infrastructură energetică, centre de date, rețele de transport și facilități industriale – zone în care România începe să aibă un rol important la nivel de Europa.” În același timp, Burghelea consideră că avantajul competitiv al organizațiilor viitorului nu va fi dat exclusiv de tehnologie, ci de capacitatea de a păstra oamenii în centrul transformării digitale. „Un alt element important este cultura. Pe măsură ce tehnologia avansează, organizațiile care vor câștiga sunt cele care reușesc să pună oamenii în centrul transformării.” Pentru Accenture România, următorul capitol este definit tocmai de acest echilibru între tehnologie avansată și dimensiunea umană a organizației. „Pentru noi, următorul capitol înseamnă exact acest echilibru: tehnologie avansată, proiecte globale, cu oameni în centrul deciziei.”