Povestea fiului campionului mondial la box, Leonard Doroftei. Pentru Adrian Doroftei, întoarcerea în România nu a fost o necesitate, ci o alegere – poate una împotriva rațiunii. Ce a ajuns el să facă acum și care sunt principalele lecții învățate de la tatăl său?

A crescut în Canada, a renunțat la facultate pentru a-și regăsi identitatea și a construit un parcurs profesional multidisciplinar, de la hospitality la strategie corporativă. Pentru Adrian Doroftei, întoarcerea în România nu a fost o necesitate, ci o alegere – poate una împotriva rațiunii – care i-a adus  atât provocări, cât și  oportunități neașteptate.

„Am crescut în Canada, iar Montreal a fost locul pe care l-am numit acasă în cei mai definitorii ani ai vieții mele. Dezrădăcinat de acolo de tânăr, reconectarea cu prima mea casă a rămas mereu un obiectiv personal nerezolvat”, spune Adrian Doroftei, descriind momentul de ruptură care avea să-i definească traseul profesional și personal. Deși poartă un nume cunoscut — este fiul lui Leonard Doroftei, fost campion mondial la box — parcursul său profesional s-a construit independent.

În al doilea an de facultate, încă în România, a realizat că dacă termină Dreptul și intră în câmpul muncii, responsabilitățile se vor acumula rapid și fereastra aceea se va închide definitiv. Decizia care a urmat a fost radicală: a întrerupt studiile și a plecat înapoi peste ocean, fără un plan concret, „să descopăr ce lăsasem în urmă și să înțeleg cine aș fi putut fi dacă aș fi rămas”. Privind retrospectiv, o numește „cea mai bună decizie” pe care a luat-o. Experiența din Canada nu a fost una liniară, ci mai degrabă o explorare intensă, ghidată de curiozitate. „Am studiat Finanțe, Drept, Management Aviatic, Imobiliare, Business, Chimie, Matematică — nu din obligație și nu cu scopul de a deveni expert absolut, ci din convingerea că, la un moment dat, toate aceste fire se vor lega.”

Această diversitate s-a reflectat și în experiența profesională. În paralel cu studiile, a lucrat în domenii diferite, inclusiv în hospitality management, despre care spune că i-a oferit o înțelegere profundă a relației cu oamenii și a presiunii operaționale — „mai mult decât orice curs universitar ar fi putut”. Tranziția a continuat spre management aviatic, apoi imobiliare și, ulterior, strategie corporativă și achiziții de produse în aviație: „Diversitatea aceasta m-a învățat să discut cu oameni din orice sector și să găsesc un numitor comun cu aproape oricine”.

Revenirea în România a fost determinată de familie, dar și de o decizie asumată. „Ai mei și-au dorit să revină, iar eu am văzut în asta și ocazia de a termina Dreptul și de a da examenul pentru Barou, fără teama de a rata ceva dincolo de ocean.” În același timp, subliniază că alegerea de a rămâne este una conștientă: „Știu că pot construi oriunde îmi propun. Tocmai de aceea este cu atât mai valoros să aleg să fiu aici, nu din teamă, ci din liberă voință.” Reintrarea în piața muncii din România nu a fost însă simplă. „La întoarcerea în țară, rețeaua mea profesională era aproape inexistentă în mediul corporate local.” Fără conexiuni în structuri organizaționale mari, a fost nevoit să o ia aproape de la zero.

Procesul a presupus răbdare și perseverență, dar și o motivație puternică: „Odată cu întoarcerea s-a născut o foame de succes pe care nu o mai simțisem la aceeași intensitate.” Căutarea nu a fost doar despre un job, ci despre un mediu în care să poată contribui real. „Știam că am nevoie de un loc care să-mi ofere spațiu să explorez, să inovez, să contribui — nu doar să execut.” După o perioadă de căutare, spune că a găsit acel context, însă nu fără efort. Adaptarea la mediul de business din România a venit și cu un șoc cultural. „Lipsa de proceduri standardizate a fost cel mai greu lucru.” Obișnuit cu sistemele riguroase din America de Nord, unde „există un proces clar pentru orice decizie”, s-a confruntat cu o realitate diferită: „În România, cultura organizațională este mult mai centrată pe inițiativă individuală și adaptabilitate rapidă — figure it out as you go.” Inițial, această diferență a fost dificil de gestionat. „Așteptam confirmări și protocoale care pur și simplu nu existau.”

În timp însă, perspectiva s-a schimbat, iar ceea ce părea un dezavantaj a devenit un atu. „Am ajuns să apreciez această libertate de acțiune, mai ales că sunt o persoană cu multă inițiativă. A fost un paradox fertil.” Privind piața locală, Doroftei spune că cea mai mare surpriză a fost una pozitivă. „Bucureștiul m-a surprins în bine. Este un oraș transformat.” Față de imaginea pe care o avea în urmă cu aproape un deceniu, Capitala i se pare acum mult mai dinamică. „Mediul corporativ este populat de oameni tineri, ambițioși, cu o deschidere reală față de idei noi și față de schimbare.” Această energie, spune el, creează un context favorabil dezvoltării. „Există o efervescență pe care nu o anticipasem la această scară.” Deși nu ignoră provocările, concluzia este clară: „Potențialul este cert și vizibil”.

„Știu că pot construi oriunde îmi propun. Tocmai de aceea este cu atât mai valoros să aleg să fiu aici, nu din teamă, ci din liberă voință.”

Adrian Doroftei spune că alegerea de a studia Dreptul nu a fost întâmplătoare, ci mai degrabă strategică. „Trăim într-o eră în care inteligența artificială va reconfigura radical viețile profesionale ale tuturor, indiferent dacă ne convine sau nu. În acest context, am considerat că este esențial să îmi rafinez gândirea critică, logica și capacitatea de argumentare. Dreptul îți oferă exact aceste unelte — te învață să diseci probleme complexe, să construiești raționamente riguroase și, mai presus de orice, să îți pui întrebarea fundamentală: de ce?” În viziunea sa, avantajul competitiv nu mai ține doar de acumularea de informație, ci de capacitatea de a formula întrebările potrivite. „Cred că viitorul va aparține celor care știu să gândească independent și să formuleze întrebările corecte — inclusiv întrebările corecte adresate unui sistem de AI.

Orice altceva poate fi învățat astăzi în mod autodidact; accesul la informație a democratizat educația într-un mod fără precedent, iar curajul de a accesa acele informații este singurul prerequisit real.” Dincolo de această dimensiune strategică, există și o motivație personală clară: „Mi-am dorit întotdeauna titulatura de avocat, iar mai nou și pe cea de practician în insolvență. Dreptul este fundamentul ambelor.” Interesul pentru restructurare a apărut într-un moment de criză globală, care avea să redefinească industrii întregi. „Primul contact cu o restructurare reală l-am avut în primăvara-vara lui 2020, în cadrul unui proiect de restructurare aviatică declanșat de efectele devastatoare ale pandemiei asupra transportului aerian.”

Experiența a fost intensă și accelerată. „Am asistat la intervenția unor mari consultanți în restructurare și am văzut pentru prima dată nivelul de strategie, planificare și execuție pe care îl implică un astfel de proiect. În trei luni am acumulat mai multă experiență practică decât în toți anii anteriori de carieră la un loc.” Momentul a fost definitoriu pentru direcția profesională pe care avea să o urmeze. „Am știut atunci că voi reveni la acest domeniu — bariera de intrare era ridicată, mai aveam de crescut, dar direcția era clară.”  De asemenea, mai spune el referindu-se la momentul alăturării echipei Infinexa, deciziile sale de carieră nu sunt dictate de reputația companiei, ci de oamenii din spatele acesteia. „Decizia mea nu a fost luată în raport cu compania în sine, ci în raport cu oamenii din spatele ei.” Alegerea a fost legată direct de liderul organizației: „Când am acceptat rolul, am mizat pe Adrian Lotrean — un profesionist în care am recunoscut o determinare și o claritate a viziunii cu care mă identific profund.”

Descrie că a găsit aici un tip de leadership orientat pe termen lung: „Este genul de lider care nu construiește pentru prezent, ci pentru poziția de top pe termen lung și care înțelege că pentru a ajunge acolo ai nevoie de oameni care împart aceeași mentalitate, nu doar aceleași obiective.” În anumite momente, spune el, criteriile clasice devin secundare. „Există momente în carieră în care prestigiul unui brand este mai puțin relevant decât calitatea a ceea ce poți învăța și construi.”

Iar oportunitatea concretă a fost decisivă: „Să lucrezi direct cu cineva care a navigat proceduri complexe de restructurare și care construiește activ un model de business diferit față de ce există în piață — aceasta este o oportunitate pe care nu o refuzi.” A găsit aici oameni cu expertiză solidă, cu apetit real pentru dezvoltare continuă și cu o mentalitate orientată spre rezultate, nu spre procese de dragul proceselor.

Dincolo de competențele individuale, un aspect de diferențiere a companiei ține de modul de lucru. „Nu ne limităm la restructurarea judiciară clasică. Investim serios în componenta de turnaround management consultativ — ne implicăm activ în redresarea businessului în ansamblul său, de la strategie și operațiuni la structura organizațională și relația cu stakeholderii relevanți.” Abordarea este una de parteneriat, nu de distanță. „Avem o mentalitate de co-pilot, nu de auditor extern.” Aceasta se reflectă inclusiv în modul de lucru intern: „Inovăm procese interne ori de câte ori identificăm o oportunitate de eficientizare.” În final, perspectiva este cea a unui investitor, nu doar a unui consultant. „Tratăm fiecare dosar cu perspectiva unui investitor care vrea să vadă afacerea funcționând, nu doar conformă din punct de vedere legal. Aceasta este o diferență pe care clientul o simte concret.”

„Orgoliul — al fondatorului, al board-ului, al echipei de management — este factorul care împiedică cel mai frecvent o organizație să vadă la timp ce și unde greșește.”

Confuzia de roluri și reacția întârziată, două erori care costă businessurile

Pentru Adrian Doroftei, restructurarea depășește dimensiunea financiară și devine un domeniu complex, interdisciplinar: „Restructurarea nu este doar un mecanism financiar; este o disciplină care combină strategie, psihologie organizațională, drept și execuție la presiune maximă. Rar găsești toate acestea concentrate într-un singur context”. În companiile aflate în dificultate, Adrian Doroftei observă câteva tipare recurente, care pornesc, în primul rând, dintr-o neînțelegere structurală a rolurilor. „Există o distincție fundamentală pe care o ignorăm sistematic: antreprenorul și managerul de business sunt două funcții complet diferite și ar trebui tratate ca atare încă din prima zi. Antreprenorul vizează creșterea, inovația și oportunitatea — el construiește și riscă.

Managerul de business construiește structurile prin care acea creștere devine sustenabilă, scalabilă și controlabilă.” Confundarea acestor două roluri, spune el, generează tensiuni greu de gestionat. „Confundarea acestor două roluri în aceeași persoană, fără conștientizarea tensiunilor pe care le generează, este una dintre cele mai frecvente surse de dificultate.” A doua greșeală majoră este amânarea deciziilor critice. „A doua greșeală, poate și mai costisitoare, este procrastinarea în fața semnelor de dificultate.” În opinia sa, intervenția timpurie face diferența. „Un antreprenor bun știe să își formeze o echipă completă — și aceasta include consultanți în restructurare atunci când apar primele semne de dezechilibru, nu după ce situația devine critică.”

Restructurarea preventivă, subliniază el, poate schimba radical traiectoria unei companii. „Restructurarea preventivă, solicitată la timp, poate reduce semnificativ obligațiile financiare și poate optimiza operațiunile înainte ca presiunea să devină imposibil de gestionat.” După experiențe în industrii diferite, Adrian Doroftei spune că există un tipar comun în companiile care ajung în dificultate — unul care ține mai degrabă de psihologie decât de business. „Îl numesc simplu: HUBRIS. Cu alte cuvinte, orgoliul — al fondatorului, al board-ului, al echipei de management — este factorul care împiedică cel mai frecvent o organizație să vadă la timp ce și unde greșește.”

Acest mecanism vine, spune el, dintr-o tendință profund umană. „Există o tendință umană de a crede că problemele se vor rezolva de la sine cu timpul. Uneori se rezolvă.” Însă în business, realitatea este diferită: „Datoriile și structurile operaționale disfuncționale nu se rezolvă singure — dimpotrivă, cu fiecare zi care trece, pasivul crește și opțiunile se restrâng.” Pe lângă orgoliu, apare și o altă capcană frecventă: falsa convingere că regulile financiare diferă radical între industrii. „Există și iluzia că regulile capitalului sunt diferite de la o industrie la alta.” Deși există nuanțe — „în aviația comercială sau în retail, marjele, investițiile inițiale și ciclurile de recuperare funcționează diferit” — principiul rămâne același. „Când apar primele semne serioase de dificultate, consultați un profesionist. Nu când situația a devenit criză. Înainte.”

Pentru Adrian Doroftei, sănătatea strategică a unei companii nu se măsoară doar în cifre, ci în claritatea direcției și coerența internă. „O companie sănătoasă din punct de vedere strategic este aceea care știe cu precizie de ce există, pentru cine există și unde vrea să ajungă — și care are structurile interne necesare pentru a executa coerent în direcția aceea.”

Accentul nu cade pe creștere rapidă sau rezultate spectaculoase, ci pe echilibru și consistență. „Nu este vorba neapărat de creștere rapidă sau de marje spectaculoase, ci de aliniere: aliniere între viziune și execuție, între resurse și ambiții, între cultură organizațională și obiective.” În plus, capacitatea de a anticipa devine esențială. „O companie care poate anticipa vulnerabilitățile înainte ca acestea să devină crize și care tratează adaptabilitatea ca pe o competență de bază, nu ca pe o reacție de urgență — aceea este, pentru mine, cu adevărat sănătoasă strategic.” Despre viitorul businessului pe care îl reprezintă, Adrian Doroftei vorbește în termeni de potențial și poziționare strategică. „Infinexa are un potențial pe care puțini îl anticipează din exterior, dar pe care îl vedem clar în interior.

Suntem o firmă construită în jurul unor oameni cu viziune reală și cu capacitatea de a executa la standarde înalte — o combinație mai rară decât pare.” Orizontul următorilor ani este unul clar conturat. „În orizontul următorilor trei ani, cred că Infinexa va consolida o poziție de lider de piață atât în procedurile judiciare de insolvență, cât și în segmentul de turnaround management consultativ.” Acest segment este, spune el, esențial pentru viitorul industriei. „Mă ocup personal, alături de Adrian Lotrean și Mircea Șomlea, de conturarea și extinderea acestui departament, care reprezintă, în opinia mea, viitorul real al consultanței de restructurare în România.” Direcția este una integrată. „O abordare care nu se limitează la procedura legală, ci redresează businessul în ansamblul său — operațional, strategic și financiar.” Concluzia este: „Acesta este modelul spre care mergem și cred că piața este pregătită să îl primească”.

„Cred că viitorul va aparține celor care știu să gândească independent și să formuleze întrebările corecte — inclusiv întrebările corecte adresate unui sistem de AI. Orice altceva poate fi învățat astăzi în mod autodidact; accesul la informație a democratizat educația într-un mod fără precedent, iar curajul de a accesa acele informații este singurul prerequisit real.”

Privind în urmă, traseul profesional nu a fost unul planificat în detaliu, ci mai degrabă intuit. „Acum cinci ani luam primul contact cu un proiect de restructurare și îmi imaginam vag un viitor în care aș putea fi, la un moment dat, avocat de restructurare sau consultant de strategie. Nu știam cum, nu știam când, dar direcția era acolo, ca o intuiție mai degrabă decât ca un plan.” Drumul până la prezent nu a fost simplu. „De la acea primă expunere și până la a lucra pe unele dintre cele mai relevante proiecte de restructurare din România a fost o cale lungă, uneori chiar dificilă.” Astăzi, poziționarea este bine trasată, dar rămâne deschisă către evoluție. „Dar iată-mă aici. Cu foarte multe de demonstrat în continuare, cu mentori care știu ce înseamnă să navighezi proceduri complexe la nivel înalt și cu convingerea că sunt exact acolo unde trebuie să fiu.”

În ceea ce privește felul în care familia i-a influențat parcursul, acesta nu a fost unul vizibil sau explicit, ci mai degrabă construit prin libertate și responsabilitate. „Nu am auzit multă laudă din partea lor de-a lungul anilor — și nu cred că a fost o omisiune, ci o alegere deliberată. M-au lăsat să mă lovesc, să greșesc, să mă ridic singur. Nu m-au ținut în puf și nu au intervenit să atenueze consecințele deciziilor mele.” Abia în timp a înțeles valoarea acestui tip de susținere. „Acum înțeleg că aceasta a fost, probabil, cea mai valoroasă formă de sprijin pe care mi-au putut-o oferi.”

Un moment punctual a fost suficient pentru a valida acest parcurs. „Când au spus, în cadrul unui podcast, că sunt mândri de mine și că știu prin câte am trecut, a fost suficient. Mai mult decât suficient, de fapt.” Privind în jur, observă contraste puternice. „Văd în jurul meu tineri din familii privilegiate, inclusiv din familii cu un profil public puternic, cărora succesul precoce sau lipsa de fricțiune le-a deformat valorile sau le-a distorsionat capacitatea de a gestiona eșecul.” În cazul său, tocmai lipsa protecției excesive a fost definitorie. „Cred că faptul că ai mei m-au lăsat să construiesc pe cont propriu, cu responsabilitate reală pentru propriile alegeri, a fost factorul diferențiator în formarea mea ca adult.”    

Cinci întrebări și răspunsuri din interviul cu Adrian Doroftei

1. Cum vezi mediul de business din România comparativ cu cel din afară?

Este un mediu cu oportunități reale și subevaluate. Există însă un deficit structural care mă preocupă: lipsa de middle management solid și de executivi juniori la nivel de C-suite. Aceasta este zona în care se construiește, de fapt, inovația și strategia în orice organizație matură — și în România această pătură este subdezvoltată, atât numeric cât și ca pregătire. Companiile românești investesc mult prea puțin în formarea managerilor de mijloc ca puncte de sprijin organizațional real. Cei mai buni middle manageri nu sunt executori — sunt multiplicatori de performanță, oameni care traduc viziunea leadership-ului în rezultate concrete la nivelul echipelor. Fără ei, orice strategie rămâne la nivel de intenție. Acesta este, în opinia mea, unul dintre cele mai urgente deficite ale mediului de business local.

2. Vorbești des despre lecțiile învățate de la tatăl tău. Care este cea care te-a ghidat cel mai mult în carieră?

Tata vorbește adesea în maxime și metafore — obicei pe care, recunosc, nu l-am apreciat la justa lui valoare când eram tânăr. Una dintre ideile lui recurente este distincția dintre „marfă și ambalaj” Cu alte cuvinte: să știi să identifici ce are substanță reală și ce este doar aparență atrăgătoare, să nu te lași sedus de formă în defavoarea conținutului. Cealaltă lecție pe care mi-a transmis-o, mai subtil, este că talentul fără direcție este un potențial pierdut. Majoritatea oamenilor cu adevărat remarcabili pe care i-am întâlnit în carieră aveau un numitor comun: știau exact unde să investească energia. Nu munceau neapărat mai mult decât alții — munceau mai concentrat, acolo unde aveau un avantaj natural. Munca asiduă rămâne esențială, dar efortul concentrat în zona în care excelezi cu adevărat este cel care produce rezultate disproporționate. Aceasta este lecția pe care încerc să o aplic zilnic.

3. Cum folosești concret experiența ta internațională în rolul actual?

Ca director de strategie și inovație, experiența acumulată în Canada și Statele Unite este prezentă în fiecare proces pe care îl construim sau îl optimizăm. Am internalizat acolo o regulă simplă, pe care am auzit-o prima dată în New York și care m-a marcat: ideea fără execuție este o soluție pe jumătate de măsură. Prin urmare, nu vin doar cu propuneri strategice — vin cu strategia și cu mecanismele concrete de implementare ale acesteia. Experiența în industrii diferite — aviație, imobiliare, hospitality, corporate — mi-a oferit o perspectivă laterală, capacitatea de a identifica pattern-uri trans-sectoriale și de a adapta soluții dintr-un domeniu în altul. Nu lucrez dintr-un singur playbook. Asta, combinat cu obișnuința de a colabora cu echipe internaționale și multidisciplinare, face ca abordarea mea să fie mai puțin convențională decât a unui consultant format exclusiv în piața locală.

4. Cum vede familia ta traseul pe care ți l-ai construit?

Nu am auzit multă laudă din partea lor de-a lungul anilor — și nu cred că a fost o omisiune, ci o alegere deliberată. M-au lăsat să mă lovesc, să greșesc, să mă ridic singur. Nu m-au ținut în puf și nu au intervenit să atenueze consecințele deciziilor mele. Acum înțeleg că aceasta a fost, probabil, cea mai valoroasă formă de sprijin pe care mi-au putut-o oferi.

Când au spus, în cadrul unui podcast, că sunt mândri de mine și că știu prin câte am trecut, a fost suficient. Mai mult decât suficient, de fapt. Văd în jurul meu tineri din familii privilegiate, inclusiv din familii cu un profil public puternic, cărora succesul precoce sau lipsa de fricțiune le-a deformat valorile sau le-a distorsionat capacitatea de a gestiona eșecul. Cred că faptul că ai mei m-au lăsat să construiesc pe cont propriu, cu responsabilitate reală pentru propriile alegeri, a fost factorul diferențiator în formarea mea ca adult.

5. Dacă te-ai uita la tine acum 5 ani, ai spune că ai ajuns unde te așteptai sau ai schimbat complet direcția?

Acum cinci ani luam primul contact cu un proiect de restructurare și îmi imaginam vag un viitor în care aș putea fi, la un moment dat, avocat de restructurare sau consultant de strategie. Nu știam cum, nu știam când, dar direcția era acolo, ca o intuiție mai degrabă decât ca un plan. De la acea primă expunere și până la a lucra pe unele dintre cele mai relevante proiecte de restructurare din România a fost o cale lungă, uneori chiar dificilă. Dar iată-mă aici. Cu foarte multe de demonstrat în continuare, cu mentori care știu ce înseamnă să navighezi proceduri complexe la nivel înalt și cu convingerea că sunt exact acolo unde trebuie să fiu.