Povestea a doi tineri clujeni care, la numai 20 de ani, au pariat aproape tot ce aveau pentru a-și fonda businessul de vis. Au reușit să facă un produs de care este nevoie în orice segment econom

Au ajuns – mai mult întâmplător – la realizarea unui produs de care este nevoie în orice segment economic: etichetele. Încă de la început, și-au propus să șteargă imaginea de rudă săracă a Europei pe care o avea România atunci, iar tehnologiile lor să fie la nivelul celor din companiile similare vestice.

În 27 de ani, compania soților Nechita Rotta a evoluat de la un spațiu de producție de 20 de metri pătrați, trei angajați și o producție de 12.000 de metri liniari de etichete, la un spațiu de 300 de ori mai mare, de 83 de ori mai mulți angajați și producție de aproape zece mii de ori mai ridicată. De ce investiții a fost nevoie ca să aducă primele computere Macintosh în Apahida, Cluj, și să țină pasul cu „iPhone-urile” tehnologiilor de printare?

„Am investit tot “, răspunde scurt Arnella Nechita Rotta la întrebarea legată de valoarea investițiilor în afacerea de producție de etichete în care s-a lansat în 1991 împreună cu mama și soțul ei, Cristi Nechita Rotta. 27 de ani mai târziu, Sunimprof Rottaprint, businessul lor de familie, a ajuns să genereze afaceri de 20,2 de milioane de euro anual, la o marjă de profit de circa 10%. Obiectul de activitate al afacerii nu ușor de explicat (tiparul flexografic axat pe producția de etichete), ci poate fi mai lesne observat: etichetele clujenilor sunt prezente pe toate rafturile (nu doar de pe piața locală), ca parte a ambalajele sticlelor de apă, vin, lapte, înghețată ș.a.m.d. Firma clujeană deservește circa 800 de clienți mai ales din industria alimentară, dar și din a cosmeticii și îngrijirii personale, a produselor pentru casă și detergenți, farma, inginerie și automotive.

În rândul lor se află companii precum Agricola, Aldis, Erbalact, Agrisol, Borsec, Ana și Cornel, La Dorna, Hochland, Napolact, Reinert, Unicarm, Covalact, Friesland Câmpina, cramele Halewood sau Klaas-Pitsch (în Germania). Dintre aceștia, majoritatea sunt din România, iar aproximativ 100 de clienți sunt pe piețele externe.

Aproximativ 24% din veniturile firmei sunt aduse de exporturi, cu livrări în 14 țări din Europa, Asia și Statele Unite, numărul de clienți crescând cu circa 10% în 2017 față de anul precedent. Sediul companiei și centrul de producție se află în comuna Apahida din județul Cluj; aceasta deține însă și patru centre logistice în România (la București, Timișoara, Pașcani, Brașov) și două în Europa, în Germania și Ungaria. Compania soților Nechita Rotta a evoluat de la un spațiu de producție de 20 de metri pătrați, trei angajați și o producție de 12.000 de metri liniari de etichete la un spațiu de 300 de ori mai mare (6.780 de metri pătrați), de 83 de ori mai mulți angajați (252) și producție de aproape zece mii de ori mai mare (117 milioane de metri liniari). Pentru anul în curs, antreprenorii și-au fixat un obiectiv de creștere de circa 10%, ceea ce înseamnă încasări de 22 de milioane de euro.

Povestea înființării Sunimprof Rottaprint nu face excepție de la etapele care caracterizează poveștile de afaceri ale capitalismului pur românesc: doi tineri clujeni, de vreo 20 de ani, voiau să construiască un business care să funcționeze în perioada El Dorado-ului afacerilor locale. Au investit 100 de mărci în înființarea firmei, iar la numele companiei – Sunimprof – au ajuns printr-o combinație rezultată dintr-o discuție între prieteni, derivând din „Suntem profesioniști”; la acesta se adaugă numele de fată al fondatoarei.

Microbul antreprenoriatului îi prinsese pe soții Rotta încă din perioada comunismului, când încercau să vândă diverse produse cu prilejul sărbătorilor. „În facultate ne plăcea să facem și să comercializăm, în limita posibilului de la vremea aceea, felicitări, mărțișoare, iar acest lucru implica tipar serigrafic (procedeu de imprimare cu ajutorului unui ecran de mătase – n.red.) manual. Tipăream înainte de ’90, acasă, și vindeam obiectele respective în centrul orașului.” În 1991, după ce au absolvit facultatea – Electrotehnica la Universitatea Politehnica în cazul Arnellei Nechita Rotta și Informatica la Universitatea Babeș-Bolyai în cazul lui Cristi Nechita Rotta – cei doi au pus bazele firmei. „Am investit 100 de mărci pentru înființarea firmei și mult entuziasm, curaj, nebunie poate, în contextul euforiei afacerilor din anii 1990.”

Ideea producției de etichete, care, în lipsa produselor vestice, nu aveau cerere pe piața locală, a venit întâmplător. Cei doi își propuseseră să construiască o afacere care să implice utilaje performante, o idee de neconceput în comunism. Arnella Nechita Rotta văzuse o oportunitate în producția pungilor de plastic de 1 leu, iar prin intermediul unor cunoștințe, au obținut din Germania un utilaj modest, la mâna a doua, vechi, care știa să tipărească, dar care nu era potrivit pentru imprimarea de materiale plastice, cum sunt pungile. Acesta se preta mai mult pentru imprimarea de etichete autodezive; în România însă pe atunci acestea nu erau larg răspândite în comerț, astfel că aplicabilitatea lor se referea mai ales la „abțibildurile” colecționate de copii. Cei doi au început să învețe cum să folosească utilajul, iar ulterior, povestesc ei, i-au învățat și pe câțiva dintre clienții lor potențiali. Își amintesc însă că în perioada de început au fost nevoiți să tipărească și alte obiecte, cum ar fi, de pildă, banderolele pentru bancnotele de la bancă.

Treptat, odată cu dezvoltarea a câtorva dintre firmele locale, au început și ei să vândă din ce în ce mai multe etichete autoadezive. Antreprenorii își amintesc că în rândul primilor clienți se aflau firme precum Marmura Tulcea, producătorul clujean de cosmetice Farmec ori firma de panificație Paneiro. „Cei care știau despre ce este vorba au spus da, alții au așteptat să vadă cum funcționează; încet-încet, pe măsură ce trecea timpul, produsele erau tot mai ușor de introdus pe piață în tot felul de domenii.” În 1996 au început o colaborare și cu Colgate-Palmolive, despre care antreprenorii spun că era un client bun, strategic pentru ei în contextul în care compania avea atunci două fabrici în România, una la Brașov și alta la București: „Fosta Stela, acum este Kaufland pe acel loc”, punctează cu nostalgie Cristi Nechita Rotta. Un alt client care se leagă de începuturile firmei a fost BCR, care, la un moment dat, și-a schimbat numerele de telefon, astfel că avea nevoie de etichete pentru a introduce noile numere.

Soții Nechita Rotta își amintesc că la începutul afacerii își petreceau la muncă tot timpul: „Aveam cel puțin două-nopți pe săptămână, dacă nu trei, lucrate. Tot timpul eram la serviciu  mergeam în delegații și în spațiul de producție”, spun ei. Arnella Nechita Rotta se concentra pe producție, iar soțul său se axa pe dezvoltarea comercială. El își amintește că erau săptămâni în care pleca duminica seara în delegații și se întorcea sâmbătă dimineața. „Așa se lucra pe vremea când eram noi mai tineri  dacă voiai să faci ceva, trebuia să lucrezi, nu venea nimeni să îți dea, să facă în locul tău”, spune el. Arnella Nechita Rotta îl completează cu un alt episod din perioada începutului afacerii: dacă aveau o comandă de făcut, rămânea în fabrică toată lumea, nu doar ei; iar mama ei, care era și ea implicată în afacere la început, făcea mâncare pentru toată lumea.

Timpul în business a trecut atât de repede, încât s-au scurs 15 ani până să oficializeze și relația dintre ei. „Noi nu am avut timp să ne căsătorim, am stat fără acte legale 14 ani; dacă nu ne presau părinții și prietenii cred că nici astăzi nu eram căsătoriți”, glumesc ei. În anul 2000 s-au căsătorit, iar acum spun că au ajuns la un echilibru între viața de familie și business, care nu mai reprezintă subiectul principal la cinele în familie: „Lăsăm aici subiectele de afaceri și acasă ne concentrăm pe familie, pe copii, pe casă”. 

Cristi Nechita Rotta spune că în dezvoltarea afacerii, de-a lungul timpului au existat mai multe momente dificile, care în prezent par de ordinul SF-ului. Rememorează câteva dintre aceste momente, de pildă achiziția de materie primă de pe piețele străine. „Trebuia să mergem, să facem rost de mărci de pe stradă, că nu aveai de unde altundeva să le cumperi. Inițial te înscriai la licitație la bancă, dacă voiai să cumperi materie primă de 10.000 de dolari; 1 dolar era 2.000 de lei, plăteai leii și așteptai să îți vină rândul să primești 10.000 de dolari, dar fiindcă dura 3-4 luni de zile până îi primeai de la bancă, dolarul nu mai era 2.000 de lei, ci ajungea la 2.500, astfel că nu mai primeai 10.000 de dolari, ci mai puțin; trebuia să îi explici furnizoului că nu ai de unde să îi dai toată suma și că faci rost de restul banilor în 2-3 luni, mai cumpăram de pe stradă, mai venea lumea de peste hotare, mai vindea pe modelul «Am de vânzare 150 de mărci. Dă-le încoace!».” În 1997, dolarul trecuse de la 4.000 lei la peste 8.000 într-o noapte: „Pentru noi a fost un dezastru, în momentul acela noi am pierdut tot”, își amintește și Arnella Nechita Rotta. „Aveam marfă vândută pe piață la curs de 3.000 și ceva, am încasat-o la curs de 8.000 și ceva.

Tinerii de astăzi nu cred că pot să înțeleagă asemenea fenomene; trebuia să te duci la client să îi spui cât costă o etichetă și nu știai ce să îi spui. Plăteau peste o lună  nu se putea plăti pe loc; dar nu aveam de unde să știm cât avea să fie dolarul peste o lună.”

Vânzarea către piețele externe a început în urmă cu zece ani, în Germania, în decembrie 2007, după cum își amintește cu precizie Arnella Nechita Rotta  înainte de începutul crizei. Momentul extinderii, înainte de criză, a fost prielnic, în contextul în care și clienții germani deveniseră mai atenți la costuri în timpul acesteia. „Asociau România cu ceva ieftin și, fiind criză, lumea începuse să fie foarte atentă la economisire; au fost și alții care au spus: «Sunteți mai ieftini, dar doar cu 20%».”  Totodată, își amintesc ei, au fost și clienți care au spus că nu vor să lucreze cu ei fiindcă sunt din România. Soția lui rememorează replicile tehnologilor sau inginerilor care veneau să pună în funcțiune utilajele: „Cineva din Austria spunea că doar el a vrut să vină în România fiindcă era mai excentric, se ducea în toate țările socotite mai puțin dezvoltate, precum India”. Lumea era sceptică la vremea aceea, dar firma clujeană primea des vizitatori din vest, care, după cumpărarea utilajelor noi de către ei, au început și ei să devină interesați de piața românească: „Am încercat să le arătăm tuturor celor care au venit că de regulă ce văd ei la televizor nu este chiar conform cu realitatea din România; majoritatea își schimbau părerea când plecau”.

Intrarea în competiție directă cu firmele străine ar fi fost imposibilă fără investițiile tehnologice constante în dezvoltarea fimei. De exemplu, în 1995, soții Nechita Rotta au adus în România primul utilaj flexografic (necesar în imprimarea pe materiale flexibile; se imprimă pe plastic, celofan, hârtie etc. – n.red.) nou de pe piață, din Anglia, în șase culori. Pentru achiziționarea acestuia, au luat un credit de 497.000 de dolari, la un curs de 1.800 de lei un dolar. „L-am terminat de rambursat în decembrie 1999 la 18.000 de lei pentru un dolar”, își amintește Arnella Nechita Rotta.

Totodată, pentru studioul DTP și pentru computerele Macintosh aduse, printre primele din România, au avut nevoie de o autorizare specială din partea Ministerului Apărării Naționale: „Se considera că aceste achiziții țin de strategia la nivel de țară; pentru scannerul pe care îl aveam, care era foarte performant la vremea aceea, am plătit 83.000 de mărci. Cred că le era frică atunci să nu tipărim bani”, își amintește Arnella Nechita Rotta. „Erau sechelele acelea de pe vremea comunismului care îți impuneau să declari dacă ai mașină de scris; iar în domeniul tipăriturilor se considera, desigur, că poți să tipărești și bani”, spune zâmbind și Cristi Nechita Rotta.

Scepticismul celorlalți legat de noile tehnologii achiziționate i-a determinat și pe ei ca timp de un an să nu lase pe nimeni să intre în studioul lor, dotat cu primele Macintosh-uri cu diagonală de 21 de inchi și rezoluție mare. „Am plătit pe un monitor 21.000 de mărci, ceea ce era fantastic. În tot studioul DTP am investit 200.000 de mărci, sumă în care intrau calculatoarele, software-ul, scannerul; în prezent, un scanner de genul acesta costă sub 1.000 de dolari”, descriu cei doi tehnologiile de început. Tehnologizarea a fost o preocupare constantă a clujenilor, care și-au dorit să folosească tehnologiile cele mai avansate, comparându-se mereu cu concurența internațională.

„Întotdeauna ne-am propus să fim cei mai buni, dar nu doar din România, ci din Europa. Am vrut să ne aliniem la nivel european, să nu fim noi ruda aceea săracă a Europei, Cenușăreasa. Noi suntem la fel ca și ei  și ei au tehnologie nouă, dar și noi, specialiști avem și noi, nu avem de ce să ne considerăm la un nivel inferior. Nu zic că facem lucrurile mai bine, dar le facem la fel”, spun soții Arnella și Cristi Nechita Rotta.

În ceea ce privește investițiile actuale, compania și-a planificat pentru intervalul 2013-2021 un buget de 18-20 milioane de euro, ce vor fi direcționați în continuare spre tehnologizare; valoarea investițiilor anuale se situează astfel la circa 2,5 milioane de euro. Din această sumă, aproximativ 4 milioane de euro au fost deja investiți. „Viziunea pe care am stabilit-o pentru firmă în 2013 a fost să triplăm cifra de afaceri de atunci (de 13 milioane de euro  n.red.) până în 2021, până la 39 de milioane de euro“, descrie antreprenorul Cristi Nechita Rotta obiectivele pe care le vizează. „Investițiile și proiectele care se finalizează vor aduce o creștere mult mai mare a cifrei de afaceri și a capacității fiindcă presupun linii noi de producție. Până acum aveam o medie anuală între 10 și 16% creștere de la an la an”, explică Nechita Rotta. Pentru finanțarea investițiilor, antreprenorii clujeni lucrează cu două bănci principale, BCR și UniCredit, dar au accesat și fonduri europene – spre exemplu 5 milioane de euro în contextul a două proiecte de tehnologizare și reciclare. Antreprenorii au depus recent și un proiect pentru reciclare de 2,5 milioane de euro pentru accesarea de fonduri norvegiene.

În ultimii ani ai programului de investiții 2013-2021, datorită proiectelor în derulare, care înseamnă tehnologie nouă în plus, vor produce mai mult. „Din punct de vedere fizic, utilajele acestea se uzează destul de greu, sunt utilaje de tipar pe care, fizic, le poți folosi 30 de ani fără nicio problemă; desigur, nu poți să faci tot ce vrei cu ele. Moral se uzează mult mai repede”, descrie antreprenorul motivele pentru care sunt nevoiți să investească în mod constant în tehnologii care, la fel ca în cazul telefoanelor mobile, devin depășite după anumite interval de timp.

Un alt obiectiv ține de înlocuirea materialelor nereciclabile cu unele reciclabile: „Vrem să înlocuim cât mai mult materialele nereciclabile, mai ales pe cele cu volum mare, de milioane și milioane de kilograme de material nereciclabil, cu materiale reciclabile”, spune Cristi Nechita Rotta. A observat că unii dintre clienți sunt receptivi la proiectele de acest tip însă „Alții, tocmai cei pe care îi vezi că fac tam-tam să protejeze natura, nu sunt interesați de acest aspect.” Clienții din Germania au îmbrățișat mult mai repede aceste idei, fiindcă la ei folosirea materialelor nereciclabile presupune costuri mai mari, fixate prin legislație. „Pentru un material nereciclabil ai de plătit mult ca să ți-l ia cineva să îl ducă la deșeuri speciale; la noi se poate arunca la groapa de gunoi.”

Antreprenorul Cristi Nechita Rotta estimează piața pe care activează, a materialelor autoadezive, la 50-60 de milioane de euro, iar tendința de la nivel internațional este de creștere a acestui segment. Cele mai solicitate produse din oferta Sunimprof Rottaprint sunt etichetele imprimate și capacele de iaurt, care au o pondere de 65% din totalul comenzilor. În topul industriilor care au solicitat serviciile companiei în 2017, industria prelucrătoare conduce clasamentul cu un procent de 69%. În ceea ce privește sectoarele de activitate, 38% dintre clienți provin din domenii precum fabricarea produselor lactate și a brânzeturilor, fabricarea produselor din carne, prelucrarea și conservarea cărnii, producția de băuturi răcoritoare nealcoolice, producția de ape minerale și alte ape îmbuteliate, fabricarea pâinii, a prăjiturilor și a produselor de patiserie.

Concurența este creată mai ales de importurile produselor, gata etichetate, din afara țării: „Pe piața românească ne luptăm cu cei care aduc produse realizate în afară, aceia sunt competitorii – în loc să eticheteze în România, le aduc gata etichetate din afară.” Pentru etichetele care se folosesc în România, competiția este formată din câteva firme locale; compania clujeană deține însă o cotă de piață de 30%, fiind liderul acesteia, potrivit antreprenorilor. Majoritatea etichetelor realizate de producătorul clujean se folosesc în cazul bunurilor de larg consum, ca salamul, brânza, iaurtul; acest lucru este și o consecință a absenței industriei chimice din România: „Degeaba vreau să fac etichete de Vanish, Fairy, Chief, Domestos. care se fac în Polonia. Eu nu știu să avem în România  decât ceva modest la București  industrie chimică, producători de șampoane etc. În schimb, în industria alimentară, suntem foarte bine reprezentați de producători autohtoni.”

Unul dintre trendurile observate de reprezentanții Sunimprof Rottaprint în piața pe care activează este tipărirea în tiraje mici, ca urmare a influenței marketingului, în contextul unui ideal de producție în tiraje foarte mari. Antreprenorul Nechita Rotta oferă și un exemplu în acest sens: în urmă cu 25 de ani, exista Coca-Cola, iar oamenii consumau 5 miliarde de sticle din acest produs; acum consumă tot 5 miliarde de sticle ale acestui producător, dar din diverse sortimente  Coca-Cola Zero, Light, Fanta de portocale, de lămâie etc. La fel se întâmplă și cu ceilalți producători. De aceea, utilajele trebuie reglate de mai multe ori. Sunimprof Rottaprint tipărește aproximativ 90.000 de metri liniari de etichete pe zi; pentru un producător de băuturi răcoritoare, această cantitate asigură necesarul de etichete pentru aproximativ 2 milioane de sticle, adică pentru 4-5 zile de producție.

Clujenii au furnizori străini pentru toate materiile prime. „Nu sunt producători locali, nu se produce aici nici aluminiu, nici folie de aluminiu, nici hârtie; o perioadă, la începutul afacerii, am lucrat cu combinatul de hârtie de la Dej și de la Călărași, pentru mici cantități de produs; am încercat la Slatina, dar nu am reușit să îi convingem să producă folie de aluminiu. Nici cerneală nu găsim în România. Încercăm să cumpărăm materie primă cu valoare adăugată cât mai puțină, de multe ori cumpărăm materiale și le punem noi cap la cap ca să iasă materia primă finală, atunci mai diminuăm ca valoare importurile”, își exprimă antreprenorul unul dintre ofuri. Un altul se leagă de lipsa stabilității fiscale din mediul de afaceri românesc. „Ne-ar plăcea un mediu de afaceri stabil, sănătos, asta ne-ar ajuta cel mai mult. Cel mai important pentru noi ar fi o stabilitate  inclusiv fiscală și financiară, să știi și să fii sigur că dezvolți proiecte pe termen mediu și lung, nu să le începi și peste un an să se schimbe toate premisele de la care ai plecat, astfel încât să fie nevoie să regândim totul.” 

Potrivit celor doi soți, una dintre cele mai mari reușite se leagă de faptul că mare parte dintre angajații cu care și-au început activitatea au rămas în firmă. „Nucleul firmei acesta este: o echipă de oameni care am început împreună acum peste 25 de ani, suntem încă aici împreună și lucrăm împreună”, spune Arnella Nechita Rotta. După primii doi ani de activitate, în 1992-1993 au avut primii angajați (iar Arnella Nechita Rotta își aduce aminte numele fiecăruia dintre ei); mare parte dintre ei lucrează încă în companie. Compania a ajuns în prezent la un total de 252 de angajați, răspândiți între activitățile din fabrică (218 în fabrică) și în centrele logistice aflate în țară, Germania și Ungaria.

Media de statornicie în firmă este de 8,1 ani, în contextul în care au angajat și oameni noi în ultimii ani. Iar fiindcă au anticipat nevoia de specialiști în domeniu, în 2008 au pus bazele propriei școli de tipografi, în care angajații cu experiență au calitatea de trainer și de profesor pentru tinerii care urmează să lucreze în companie; după absolvire, ei sunt acreditați în domeniu. Datorită lor, de altfel, ocupația de tipograf a intrat în Codul Ocupațiilor din România, fiindcă „neexistând businessul de tipar flexografic înainte de 1989, nu exista nici meseria de tipar flexograf”. Au reușit astfel să ofere diplome eliberate cu acordul Ministerului Muncii și al Învățământului. Toți tipografii angajați trebuie să treacă prin acest program. „Ne-am dorit o echipă mixtă din punctul de vedere al vârstei, astfel ca în viitor să nu rămână cunoștințe tehnice netransmise noii generații. Am muncit mult pentru ele și suntem contaminați cu virusul acesta flexografic”, spune antreprenoarea.

Iar când vine vorba despre noua generație, Arnella Nechita Rotta îi sfătuiește pe tinerii antreprenori să aibă curaj, perseverență, răbdare și un pic de nebunie. Soțul ei o completează și le transmite să se orienteze spre ceea ce le place. „Noi am avut noroc că ne-a plăcut ceea ce am făcut și ne place în continuare; nu am făcut și nu am lucrat în businessul acesta din obligație niciodată”, spune el. „Nu ne-a mânat în luptă dorința de a face bani, ci dorința de a face ceva frumos, util, viabil”, spune și antreprenoarea. Ce le-a lipsit celorlalte fabrici care au dispărut din România? „Dacă exista posibilitatea producției de hârtie, aluminiu, la nivel de firmă mică sau medie, de familie, sunt convins că ar fi existat multe astfel de firme, dar la nivelul de business de mari dimensiuni specific acestor domenii și de investiția necesară ca să faci un combinat, cred că este prea mult pentru o familie.” Soții Nechita Rotta recunosc că au „o umbră de frustrare că în trecut aici se făcea și hârtie, și mase plastice, și industrie chimică, iar în prezent chiar și agricultura duce lipsuri”. Locul unde au cumpărat terenul pe care au construit halele, de pildă, este o mică parte dintr-o formă de organizare colectivizată în agricultură, iar dealurile din jur erau pline cu fructe: „Erau 400 de hectare de livadă, cireși, meri, nuci. Cum să avem producători de aluminiu când noi nu avem nici măcar meri, iar tinerii care termină facultățile merg și culeg căpșune în alte țări”, remarcă antreprenorul.

La fel ca într-o corporație, în 2014, au stabilit misiunea, viziunea și valorile companiei; ideea era de a transforma afacerea într-un model în businessul românesc; viziunea era de a tripla cifra de afaceri a companiei până în 2021. „În prezent, fiecare om din companie face parte dintr-un proiect de dezvoltare”, descrie Arnella Nechita Rotta pilonii pe care își bazează strategia companiei. „Practic am disecat această misiune și viziune de activitate zilnică astfel încât atunci când va fi 2021 să putem să ne atingem obiectivele, toți angajații sunt angrenați în acest sistem de management; zilnic, ei au agende, proiecte, obiective pe care le măsurăm în fiecare zi”, descrie antreprenoarea un principiu de lucru extras din sistemul japonez de lucru Kaizen.

Arnella Nechita Rotta povestește că a aflat despre sistemul de management japonez în timpul unei delegații în Spania; reprezentanții unei companii voiau să îl implementeze ca să scadă costurile companiei respective. Decizia implementării acestuia a venit ca o consecință a crizei: „Atunci când am pornit afacerea, câștigurile erau mari; odată cu criza, marja a scăzut, trebuia să facem ceva pentru a reduce costurile, ca să putem păstra piața, să nu creștem prețurile”, descrie antreprenoarea motivele pentru care au ales implementarea acestui sistem de management, implementat mai întâi de Toyota, iar ulterior de mai multe companii din toată lumea (pe piața locală, sistemul a fost implementat și în afacerile familiei Copos). „Datorită acestui sistem de management, am reușit să motivăm oamenii să fie implicați zi de zi, oră de oră, am reușit să ne scădem costurile prin a elimina pierderile, ne-am concentrat pe valoarea adăugată, fiecare om, ce face minut de minut, ce valoare adăugată produce el pentru client și dacă nu produce, să eliminăm activitatea respectivă”, explică antreprenoarea.

Când vine vorba despre planuri de viitor, familia Nechita Rotta și-a propus ca în continuare să se concentreze pe dezvoltarea businessului înființat în urmă cu aproape trei decenii, care a devenit parte din ADN-ul familiei. „Suntem consecvenți, nu vrem să dezvoltăm alte afaceri, suntem 100% implicați”, spune antreprenorul. Cei doi soți au două fete în vârstă de 13 ani și chiar dacă este prematur să spună dacă vor prelua afacerea, un prim pas făcut în această direcție este că învață germana. „Nu avem intenția să vindem, cel puțin deocamdată. Ne-ar plăcea să urmeze copiii noștri la conducerea acestei afaceri”, spun cei doi. De-a lungul timpului însă, ofertele de vânzare nu au lipsit și au parte de câteva și în prezent. „Am primit mai multe oferte de vânzare a companiei, iar în prezent există trei jucători mari pe plan mondial care ne curtează. Din principiu nu îmi place să refuz lumea, dar nici nu cred că astăzi este momentul oportun să vindem firma sau acțiuni. Noi suntem o firmă de familie, avem tradiții, istorie. Nici nu știu ce aș face dacă aș vinde firma, probabil aș dormi două săptămâni”, spune antreprenorul.

Iar Arnella Nechita Rotta întărește spusele sale printr-un exemplu: „Am avut o vizită de la niște domni din Japonia care ne-au spus că sunt la a 13-a generație în producția de chimonouri, iar firma era de 400 de ani pe piață  nu vreau să îi întrec pe acești domni, dar nici departe n-aș vreau să fiu”.