Portretul liderului în criză: ce caracteristici trebuie să aibă șeful ideal în contextul actual?

Ultimii ani au venit cu o trecere bruscă la munca la distanță, incertitudine economică și schimbări politice. În 2023 incertitudinea continuă, apar noi riscuri, iar acum, mai mult ca oricând, liderii trebuie să se adapteze și să depășească provocările ce vin pentru a rămâne competitivi și pentru a se asigura că organizațiile lor rămân pe piață. De ce au nevoie ca să facă față?

Anul trecut a fost un an dificil pentru angajați și companii, cu o economie încă fragilă din cauza pandemiei și cu un război la graniță care a venit cu multe consecințe: o rată a inflației în creștere continuă, lanțuri de aprovizionare întrerupte și frânarea planurilor de dezvoltare din partea multor jucători importanți. La început de 2023, lumea se așteaptă din nou la schimbare. Astfel, liderii au nevoie de noi moduri de abordare a riscului pentru a putea ține piept cu adevărat schimbărilor și provocărilor economice ce vor veni. „Acestea sunt timpuri când se nasc lideri, se formează și se consolidează caractere. Ce nu te omoară te face mai puternic. Permacriza, adică perioada de criza permanentizată din care parcă nu mai ieșim, ne învață pe toți să supraviețuim, să ne luptăm cu propriile frici și îndoieli, cu nesiguranța, cu incertitudinea și lipsa de control. Din aceste motive, leadershipul a crescut foarte mult în ultimii ani, s-a văzut că este un deficit de lideri și oameni de decizie. Leadershipul a devenit mai practic și mai pragmatic, nu doar top-down dar și bottom-up, de jos în sus”, afirmă Sorin Faur, fondator al companiei de recrutare și consultanță în resurse umane Academia de HR.

El este de părere că liderii au realizat că problemele sunt prea mari și prea multe pentru a mai fi rezolvate de liderul „erou singuratic” în rolul de salvator. Asta înseamnă că leadership-ul a devenit odată în plus mai deschis, mai empatic și mai colaborativ. „Nimeni nu mai deține adevărul absolut, soluția magică este un efort de grup. O calitate mereu prezentă, odată în plus accentuată și după pandemie, a devenit capacitatea de a asculta.” Dacă o organizație iese din criză cu succes sau nu depinde, în mare măsură, de acțiunile liderilor săi. Liderii eficienți trebuie să ia decizii corecte rapid, deseori pe baza unui set limitat de informații disponibile, în condiții de schimbare bruscă și de predictibilitate scăzută, afirmă Mădălina Bălan, managing partner în cadrul companiei de consultanță în resurse umane Hart Consulting.

„Liderii buni trebuie să țină angajații pe direcția potrivită, iar organizațiile cu cei mai buni lideri sunt cele care ajung în top după ce trece criza, cu calm, asumându-și responsabilitatea pentru acțiuni și cu încredere în abilitățile proprii de a lua decizii critice. Cele două trăsături de personalitate asociate cu acest mod de a acționa sunt echilibrul emoțional și ambiția. Într-o situație de criză, oamenii reacționează în funcție de liderul lor. Dacă liderul este calm și stabilește un plan, oamenii vor rămâne calmi și ordinea va fi menținută. Dacă liderul se panichează și nu are încredere în acțiunile întreprinse, atunci oamenii se vor panica și starea de haos este aproape asigurată”, explică ea.

Liderii care înregistrează valori ridicate în ceea ce privește echilibrul emoțional și ambiția se adaptează ușor la schimbările neașteptate, cum ar fi trecerea bruscă la virtualizarea mediului de lucru și comunicarea de la distanță cu echipa.

„Orice criză crește nivelul de stres. Chiar dacă liderul nu se exteriorizează, el resimte presiunea. Studiile arată că oamenii reacționează diferit în situații de stres și încep să deraieze. Când se confruntă cu o situație de criză, oamenii pot derapa în trei moduri:  distanțarea — se îndepărtează de ceilalți, se retrag, nu mai comunică eficient, lupta — îi domină pe ceilalți pentru a rezolva problema — și stabilirea de alianțe — controlul celor cu care colaborează/tendință spre micromanagement, precum și nevoia de a avea aprobarea din partea unei figuri de autoritate superioară. Niciuna dintre aceste strategii nu este eficientă, dar studiile ne arată că cel mai rău lucru pe care îl poți face într-o situație de criză este să te îndepărtezi și să-i eviți pe cei cu care ai putea rezolva problema”, afirmă Mădălina Bălan.

Raluca Peneș, HR manager în cadrul companiei de consultanță în resurse umane Smartree HRTech, crede că un lider în adevăratul sens al cuvântului este omul care conduce prin puterea exemplului, prin talentul de a-i inspira pe cei pe care îi are în subordine.

„Acest lucru rămâne valabil indiferent de situația economică pe care o parcurge compania. Ce a adus această perioadă pandemică și postpandemică este o schimbare pozitivă pentru cei care nu adoptaseră încă această viziune. Ei au înțeles nevoia de a fi alături de oameni când situația nu este una ideală, când schimbările intervin brusc, când operațiunile trebuie abordate din unghiuri complet noi. Au înțeles că un aspect esențial pentru menținerea coeziunii echipelor și pentru retenția personalului este conexiunea umană, atenția la nevoile angajaților, transparența în comunicare”, a spus ea.

Pentru a face față cu succes unei crize, un lider trebuie să fie dispus să învețe și să se schimbe înainte de toate, afirmă Oana Popescu, managing director în cadrul Humangest Group.

„Înainte de toate trebuie să fie dispus să învețe și să schimbe, să nu se teamă să arate că învață din greșeli și că își recunoaște greșelile. Trebuie să fie autentic și să îi facă pe ceilalți să se simtă în largul lor în echipă, să aibă bune abilități de comunicare, și, la fel de important, să știe când să asculte”, a detaliat ea. În plus, Oana Popescu crede că perioada aceasta de pandemie a redefinit granițele dintre familie și viața profesională și a schimbat topul priorităților în lista de valori a oamenilor. „Atitudinea oamenilor față de instituții, în general, și față de angajatori, în particular, s-a schimbat, iar aceștia contestă tot mai mult sistemele tradiționale cu prezență la job, management ierarhic și sisteme de evaluare a performanței.  În piață vedem că acele companii care nu reușesc să găsească soluții pentru a integra nevoia aceasta de flexibilitate au dificultăți tot mai mari în a-și menține echipele și a atrage noi candidați”, spune reprezentanta Humangest. Pandemia a pus deja bazele pentru bunele practici, iar cheia va rămâne cu siguranță în flexibilitatea și în anul 2023. „Anul trecut s-au conturat deja câteva tendințe  care ne așteptăm să rescrie poziția liderului și prioritățile acestuia. În 2023 retenția și reducerile de buget vor înlocui demisia silențioasă și paranoia productivității, iar stabilitatea va cântări destul de mult. Oamenii au nevoie să știe că organizația din care fac parte este stabilă, că se bucură de sprijinul managementului, că ceea ce fac are sens și că fac parte din echipă”, a completat Oana Popescu. Despre principalele provocări pe care le vor avea liderii companiilor anul acesta, Raluca Peneș spune că acestea vor fi legate de adaptare. „Provocarea va rămâne și în 2023 adaptarea la nou. Așa cum spuneam și anul trecut, parcurgem o perioadă complet diferită față de tot ce am trăit până acum. Am avut pandemie și apoi un război la graniță, apoi o fluctuație incredibilă a forței de muncă, iar la final de 2022 și începutul acestui an disponibilizări masive din cadrul marilor companii de tech. Piața se schimbă constant, iar liderii sunt cei care vor trebui să gestioneze și să conducă adaptarea companiilor la schimbare”, a explicat ea.

Sorin Faur crede că marea provocare de anul acesta pentru lideri este incertitudinea.

„Nimic nu mai este cert, totul este hiper-complex și interconectat, astfel încât devine imprevizibil. Din orice parte, chiar și la mii de kilometri poate veni o problemă. Lanțurile de aprovizionare și de interacțiune sunt prea lungi și greu de controlat. Crizele vin una după alta, suntem într-o criză permanentă (permacriza) și asta obosește oamenii și capacitatea de regenerare. Acum este nevoie de mult mai multă inteligență și reziliență decât în trecut pentru a face față”, a explicat el. Când vine vorba despre provocări, Oana Popescu vorbește tot despre adaptare la situația din piață. „Deși peste tot se vorbește despre încetinire economică și recesiune, angajatorii își vor dori să rămână competitivi și să atragă și să își păstreze talentele. Transparența în recrutare și mediile inclusive vor fi în continuare apreciate de candidați și ne așteptăm ca tot mai multe organizații să își schimbe abordarea”, concluzionează ea.

Liderii care sunt eficienți în timpul crizelor sau a momentelor de recuperare după diferite crize sunt cei care înfruntă provocările cu curaj. Ei sunt sinceri atât cu ei cât și cu cei din jur cu privire la dimensiunea problemei și iau măsuri pentru a atenua situația cât mai curând posibil. Liderii care nu fug de probleme sunt mai puțin susceptibili să devină volatili și mult mai persistenți când lucrurile merg prost, este de părere Mădălina Bălan.

„Ei rămân deschiși la idei noi, mențin încrederea în echipa lor, rămân implicați și conectați, comunică deschis și transparent și își mențin cuvântul dat. Cercetările psihologice ne demonstrează că cei mai eficienți lideri pe timp pe criză arata compasiune, empatie și rămân conectați cu nevoile angajaților, clienților, comunității și partenerilor. În timp ce un lider ambițios și stabil reduce panica și stabilește un plan de viitor, angajații trebuie să se simtă în continuare apreciați de companie și că temerile lor sunt avute în vedere. Conform studiilor Hogan Assessments, liderii eficienți în timpul unei crize obțin valori ridicate la sensibilitatea interpersonală și la valoarea de altruism. Ei sunt cei care au grijă de colegii și comunitatea lor și acționează că o forță unificatoare.” În plus, reprezentanta Hart Consulting crede că liderii au înțeles după pandemie și în cursul crizelor și schimbărilor politice și economice actuale că este nevoie de mai multă atenție față de aspectele umane. „Cred că asistăm la mult mai multă flexibilitate și empatie față de angajați și o regândire a modului de lucru tradițional. Și faptul că asistăm la o forță de muncă atât de diversă din punct de vedere generațional, dar nu numai, a schimbat paradigma relațiilor aducând mult mai multă preocupare pentru înțelegerea mai profundă a motivațiilor în mediul organizațional. Mulți lideri cu care lucrăm sunt conștienți de importanța propriilor influențe în ceea ce privește ce este bine sau nu la locul de muncă și cum aceste influențe pot afecta negativ relația cu cei pe care îi conduc”, a concluzionat Mădălina Bălan. În ceea ce privește schimbările care au intervenit în această perioadă între lideri și echipele lor, Sorin Faur spune că relația dintre lideri și echipele lor a devenit mult mai strânsă, în ciuda distanțării fizice sau poate o dată în plus din acest motiv.

„Este simplu să fii lider de proximitate, este mai greu să fii lider pentru oameni aflați la distanță cu care te vezi doar pe online. În același timp, a devenit o relație bidirecțională: nu doar de la lider spre echipă/angajați ci și invers, de la echipă spre lider. Nu mai poți face leadership de unul singur, peste toți. Este un fel de leadership colectiv, oamenii contribuie cu idei și inițiative, liderii iau decizii și dau direcția în baza consultării cu ceilalți. Desigur, încă mai vedem modelul liderului autocrat, dar acest model a pierdut mult teren.”

Noua paradigmă a impus o repliere pentru mulți manageri care au înțeles că rezultatele nu se fac atunci când ceilalți te urmează punct, ci atunci când reușești să le pui la dispoziție oamenilor din echipă resursele necesare pentru ca ei să fie performanți, spune Oana Popescu.

„Performanța aceasta își găsește inspirația în surse variate. Pentru mine poate fi un program flexibil, pentru colegul meu faptul că se poate oricând consulta cu cineva sau că are susținerea echipei în ceea ce face. Personal am simțit că pandemia ne-a făcut să ne apreciem mai mult unii pe ceilalți. Dăm mai multă importanță modului în care lucrăm împreună și am lăsat în plan secund, subînțelese, țintele și obiectivele”, detaliază ea.

Dacă a existat o barieră ierarhică între lideri și echipele lor, aceasta s-a diluat semnificativ. Pentru ca oamenii să-și dorească să rămână într-o companie, este nevoie să înțeleagă imaginea de ansamblu, direcția către care aceasta se îndreaptă. Acest lucru i-a determinat pe lideri să pună mai mult accent pe latura umană a relațiilor, este de părere Raluca Peneș.

„Pe de altă parte, angajații orientați către creștere și dezvoltare în carieră au manifestat o tendință către mentorat și învățare, managerii fiind principalii cărora li s-au adresat.”  

„Permacriza, adică perioada de criza permanentizată din care parcă nu mai ieșim, ne învață pe toți să supraviețuim, să ne luptăm cu propriile frici și îndoieli, cu nesiguranța, cu incertitudinea și lipsa de control. Leadershipul a devenit mai practic și mai pragmatic.”

Sorin Faur, fondator, Academia de HR

„Liderii buni trebuie să țină angajații pe direcția potrivită, iar organizațiile cu cei mai buni lideri sunt cele care ajung în top după ce trece criza, cu calm, asumându-și responsabilitatea pentru acțiuni și cu încredere în abilitățile proprii de a lua decizii critice. Cele două trăsături de personalitate asociate cu acest mod de a acționa sunt echilibrul emoțional și ambiția.”

Mădălina Bălan, managing partner, Hart Consulting

„Înainte de toate, liderul trebuie să fie dispus să învețe și să schimbe, să nu se teamă să arate că învață din greșeli și că își recunoaște greșelile. Trebuie să fie autentic și să îi facă pe ceilalți să se simtă în largul lor în echipă, să aibă bune abilități de comunicare, și, la fel de important, să știe când să asculte.”

Oana Popescu, managing director, Humangest Group

„Provocarea va rămâne și în 2023 adaptarea la nou. Așa cum spuneam și anul trecut, parcurgem o perioadă complet diferită față de tot ce am trăit până acum. Piața se schimbă constant, iar liderii sunt cei care vor trebui să gestioneze și să conducă adaptarea companiilor la schimbare.”

Raluca Peneș, HR manager, Smartree HRTech