Piața de Executive Search în 2025: între transformare, loialitate și leadershipul viitorului

Instabilitatea economică persistă, însă oportunitățile nu lipsesc, context în care companiile devin tot mai selective, iar liderii, tot mai precauți. Cristina Postolache, Executive Search Partner în cadrul Amrop, radiografiază o piață aflată în continuă reconfigurare și identifică cele „trei viteze” cu care se mișcă aceasta.

Cristina Postolache nu a visat niciodată la o carieră în executive search. De fapt, la momentul în care a intrat pentru prima oară într-un birou de consultanță în resurse umane, era director de vânzări într-o altă companie. Venise însoțită de o colegă, ca să o sprijine în explorarea unor posibile direcții de carieră. Dar, în locul colegei, cea care avea să primească o propunere a fost chiar ea. „Proprietarul companiei mi-a spus: «Am urmărit focusul tău în discuții. Se vede că pentru tine oamenii sunt cei mai importanți.» Așa am început această aventură, cum o numeam atunci”, rememorează Postolache. De la acel moment – 2007 – a rămas fidelă domeniului, iar în 2009 a făcut pasul spre antreprenoriat, în plină criză economică. De curând, a făcut o altă schimbare majoră, alăturându-se echipei Amrop, una dintre cele mai influente rețele internaționale de executive search. Aparent, are o afinitate pentru decizii curajoase în momente incerte. Dar, spune ea, „nu le caut. Așa s-a întâmplat. Doar că, de data asta, nu am avut nicio emoție”. 

Cum arată piața de executive search în 2025? Cristina Postolache o descrie ca fiind „într-o zonă mixtă” – în trei viteze am putea spune: unii lideri au făcut deja schimbări la început de an, convinși că pot construi mai departe. Alții își doresc o nouă provocare, dar ezită să accepte oferte. Iar o a treia categorie preferă să rămână în organizațiile actuale, consolidându-și poziția sau explorând schimbări interne. Există, totuși, oportunități reale în piață? Deși se vorbește despre o „piață a angajatorilor”, în care candidații ar avea mai puține opțiuni, realitatea e mai nuanțată. „Noi avem poziții în derulare și discuții cu clienți care vor să-și extindă businessul”, spune Postolache. Diferența față de anii anteriori este în exigență: „Clientul își dorește candidatul cel mai potrivit. Este mult mai atent la alinierea între strategia organizației și modelul de leadership pe care îl caută”. Această atenție se reflectă și în duratele proceselor de selecție, care au devenit mai lungi. Se evaluează în profunzime compatibilitatea cu cultura organizațională, capacitatea de a gestiona tranziții și, mai ales, de a construi pe termen lung. „Uneori ai nevoie de un lider disruptiv, dar trebuie să creezi și contextul în care el poate fi acceptat și susținut”, explică ea. În general, candidații de top nu sunt într-o logică de schimbare. „Sunt foarte bine fidelizați, au acces la oportunități de dezvoltare, sunt valorizați și primesc pachete satisfăcătoare”, explică Postolache. Însă, în unele cazuri, pozițiile lor au fost restructurate, mai ales în industrii precum tech sau banking, unde reorganizările au fost vizibile, chiar dacă nu întotdeauna comunicate public. Alți lideri, chiar dacă își păstrează funcția, descoperă că rolul lor a devenit mai degrabă operațional decât strategic. „Acești oameni înțeleg că își pot valorifica competențele într-un alt context. Sunt deschiși către schimbare, dar o caută în mod atent și asumat.” Criteriile lor nu mai țin doar de pachetul salarial. „La acest nivel de senioritate, oamenii nu mai fac schimbări pentru bani. Și îi încurajăm din tot sufletul să nu o facă”, spune Cristina Postolache. Ea amintește cazuri în care liderii au acceptat oferte generoase financiar, dar s-au confruntat cu o nepotrivire culturală majoră. „Dacă promiți transparență și nu o livrezi, candidatul va pleca. Pe termen lung, banii nu compensează lipsa de etică sau lipsa de aliniere.” 

Modelul de leadership ideal s-a transformat și, sub influența accelerată a digitalizării și a inteligenței artificiale, companiile își doresc lideri „pentru ceea ce urmează” – cum spune și filosofia Amrop: leaders for what’s next. Lideri vizionari, agili, curajoși, care să inspire echipele într-un context incert. Lideri capabili să gestioneze stakeholderi diverși, de la angajați la investitori și societate. Și, din ce în ce mai mult, lideri care integrează sustenabilitatea în strategia de business. Acești lideri nu apar doar în companii multinaționale sau în roluri clasice. „Unii au crescut foarte rapid în organizații antreprenoriale. Sunt curioși, învață repede, vor să aibă impact. Alții au experiență globală și înțeleg cum să navigheze într-un context complex. E un mix”, afirmă Cristina Postolache. Tot un mix este și în zona așteptărilor: candidații caută echipe de leadership solide, organizații în care pot contribui pe termen lung și unde valorile lor sunt aliniate cu cele ale companiei. „Am văzut candidați dispuși să accepte o ofertă cu 10–15% mai mică dacă simt că au găsit locul potrivit. Și, sincer, cred că asta este o abordare sănătoasă.” Deși salariile la vârf nu au scăzut, au apărut ajustări subtile. 

La nivel de CEO, salariul de bază variază în medie între 8.000 și 15.000 de euro net pe lună, ceea ce înseamnă un total brut anual între 164.160 și 307.800 de euro, cu toate taxele incluse. Acestora li se adaugă un bonus anual de performanță, care se situează, în medie, între 30% și 100% din salariul de bază, precum și un long term incentive plan (LTIP) – oferit de anumite companii, sub forme precum Restricted Stock Units (RSU), Stock Options sau Profit Sharing Plans. Pentru poziția de CFO în companii de dimensiuni medii, salariul de bază se situează între 5.500 și 9.000 de euro net lunar (adică între 112.860 și 184.680 euro brut anual). La fel ca în cazul CEO-ului, se adaugă un bonus anual de performanță (între 25% și 50%, în medie), iar în unele cazuri, și o componentă de tip LTIP. În plus față de aceste elemente financiare, se observă o creștere în importanța beneficiilor nonfinanciare, în special pachetele extinse de asigurări medicale internaționale, care includ adesea și membrii familiei. Cerințele executive sunt din ce în ce mai sofisticate, iar furnizorii de servicii medicale din România au început să răspundă prin produse premium dedicate acestui segment. „Obiectivele au devenit mai ambițioase, iar bonusurile sunt mai greu de atins. Acceleratoarele s-au plafonat în unele companii, iar planurile de incentivare pe termen lung au suferit ajustări.” Totodată, discreționarul a devenit o excepție, nu o regulă. Pe de altă parte, companiile internaționale care intră în România încă se confruntă cu decalaje între așteptările salariale și realitatea pieței. „Îi ajutăm să înțeleagă valoarea reală a candidaților. Îi întrebăm: cu pachetul pe care îl propui, ce profil poți atrage? Și ce profil îți dorești cu adevărat, pe termen lung?” Pentru că, subliniază Cristina Postolache, performanța nu vine doar de la un CEO excepțional, ci și de la echipa care îl susține.   

Carte de vizită Cristina Postolache, executive search partner, Amrop România:

1. Cristina Postolache este partener în cadrul Amrop România, liderul pieței de executive search la nivel național și parte dintr-una dintre cele mai influente rețele internaționale din domeniu;

2. Cu o experiență de peste 17 ani în executive search și consultanță de leadership, Cristina este recunoscută drept unul dintre cei mai apreciați specialiști în recrutarea pentru poziții de top management și board.

3. Amrop este un jucător de referință pe piața globală de executive search, cu o rețea extinsă în 57 de țări și 69 de birouri la nivel internațional. Cu o tradiție de peste 45 de ani, Amrop oferă soluții personalizate de recrutare și consultanță în leadership, adaptate fiecărui context de business.

Cinci întrebări și răspunsuri din interviul cu Cristina Postolache

Cum ai descrie piața de executive search din prezent?

Este o zonă mixtă. Sunt oameni care au făcut deja o schimbare la început de an și sunt încrezători că lucrurile vor merge bine. Sunt alții care își doresc o schimbare, dar fie nu au găsit oportunitatea potrivită, fie nu au curajul să spună „da” unei noi oportunități. Și sunt și unii care consideră că nu este cel mai potrivit moment pentru o schimbare, așa că preferă să-și consolideze poziția în organizația actuală sau să caute o oportunitate în cadrul aceleiași companii.

Dar sunt oportunități noi în piață? Se vorbește despre faptul că avem o piață a angajatorilor, în care nu prea e loc de schimbare sau de angajați care să-și exprime dorințele. Tu cum vezi lucrurile?

Eu cred că este loc de schimbări. Avem poziții în derulare, avem discuții cu clienți care vor să-și extindă businessul. E adevărat, e o provocare – clientul își dorește candidatul cel mai potrivit. ș…ț Clientul este mult mai atent acum la candidatul pe care îl selectează decât era în anii anteriori, pentru că businessurile sunt în transformare continuă.

Când spui că au fost mai multe restructurări în piață anul trecut, te referi la un domeniu anume? 

E dificil, deocamdată, să dăm un procent, pentru că nu toate restructurările au fost făcute publice. Dar, având relații pe termen lung cu clienții și candidații, avem acces la astfel de informații. Ce pot spune cu siguranță e că industria de tech este în continuare afectată. E greu de spus dacă într-o măsură mai mare sau mai mică față de 2023, dar impactul este vizibil.

Care sunt principalele riscuri atunci când un executiv acceptă un salariu peste media pieței?

La acest nivel de senioritate, oamenii nu mai fac schimbări pentru bani. Și îi încurajăm din tot sufletul să nu o facă, pentru că am văzut foarte mulți executivi care au acceptat pachete salariale greu de refuzat, dar care nu și-au pus suficiente întrebări legate de potrivirea culturală cu organizația respectivă. ș…ț Dacă promovezi transparența, începi cu candidatul – îi spui exact ce va găsi, ce provocări sunt, iar dacă își asumă, atunci merge înainte în cunoștință de cauză. Dar dacă promiți ceva și realitatea e cu totul alta, uneori încerci să compensezi cu un pachet salarial mai mare, sperând că acel om va rămâne. Dar, pe termen lung, nu funcționează.

Ce tip de lideri caută companiile în 2025?

Este nevoie de lideri care să aibă curajul de a privi spre viitor, chiar dacă nimeni nu știe cu adevărat cum va arăta. Lideri care pot anticipa tendințele, care sunt rezilienți, agili, concentrați pe inovație și transformare a modelelor de business. ș…ț Se caută lideri care înțeleg importanța tuturor stakeholderilor – să se uite la organizație într-un mod 360: angajați, investitori, societate. Leadershipul cu focus pe stakeholder devine esențial. La fel și sustenabilitatea – cum crești într-un mod sustenabil, într-un context de schimbare permanentă. Acesta este mixul de competențe pe care îl căutăm și în funcție de care evaluăm candidații.