Paharul de Prosseco de dimineață de la birou ori tapetul cu plaje tropicale? Ce fac companiile din România ca să își păstreze angajații

Un puzzle asamblat din elemente diferite, legate chimic prin puterea de atracție, aceasta ar putea fi definiția culturii organizaționale. Însă, valoriile proprii și comune, atitudinea, gândirea, convingerile și regulile nescrise ale angajaților îi pot da de furcă și celui mai priceput „employee experience specialist”, cea mai nouă funcție creată de companii pentru o persoană însărcinată să păstreze bunăstarea în rândul angajaților. Paharul de Prosseco de dimineață de la birou ori tapetul cu plaje tropicale sunt soluții funcționale?

Fluctuația de personal nu este o noutate pentru niciunul dintre sectoarele economiei românești, chiar dacă ea este mai mare în serviciile din industria de outsourcing, în domeniul bancar, în domeniul auto sau în domeniul IT, unde variază între 15-20%. Astfel, angajatorii au găsit soluții dintre cele mai diverse pentru a-și crea un model perfect de cultură organizațională.

„Strategiile de retenție a angajaților, din ce observăm noi, sunt, de fapt, o înțelegere superficială a ceea ce-i face pe oameni fericiți la locul de muncă. Dacă vrei să prezici ce-i face pe oameni să plece este satisfacția la locul de muncă, care reprezintă 60% din decizia de a pleca. Organizațiile au încercat să-i facă pe oameni fericiți la locul de muncă și am văzut cele mai neproductive strategii și programe implementate. De exemplu, sunt organizații care pun în birouri tapet cu plaje pe pereți, organizații care le dau angajaților Prosecco la birou dimineața, organizații care investesc în programe de bunăstare la locul de muncă și există organizații care au creat un nou rol care se numește employee experience specialist și se ocupă de a crea o experiență cât mai plăcută angajatului”, spune Andrei Ion, psiholog organizațional și șeful pe România, Serbia, Bulgaria, Slovacia și Cehia al SHL, o companie internațională de talent management.

Studiile arată că este o iluzie că performanța se distribuie normal și că jumătate din oameni performează peste medie și jumătate performează sub medie. De fapt, 20% din oameni aduc 80% din rezultatele

Acesta susține că un aspect fundamental pe care nu îl iau în calcul angajatorii este că o persoană este fericită dacă are un nivel minimal de compatibilitate cu funcția, cu organizația și cu tipul de muncă pe care îl face. Dacă nu au acest nivel de compatibilitate, chiar dacă va exista motivație extrinsecă, nu va fi sustenabilă pe termen lung. „Izvorul de satisfacție vine dintr-un nivel ridicat de compatibilitate vocațională cu profesia. Dacă mergem mai adânc, problema este că mulți copii ajung în universități cu care nu sunt compatibili, pentru că părinții pun presiune pe ei. Nu doar pentru a performa, ci pentru a avea succes într-o carieră, cred că nu contează atât de mult inteligența, ci să alegi domeniul cu care rezonezi, căci atunci ai resuresle necesare să îți dezvolți abilitățile și nu o să simți provocările, pentru că îți place”, a adăugat Andrei Ion. Angajații, spune psihologul organizațional, au trei nevoi importante: nevoia de competență, nevoia de autonomie și nevoia de conexiune. Astfel, companiile ar trebui să acorde o mai mare atenție construirii unui mediu de lucru care să fie sănătos psihologic pentru angajați. Însă, completează că există și așa-zișii sabotori: competiția dintre angajați, critica, stabilirea unor obiective nerealiste, recompensele materiale, controlul și deadline-urile foarte strânse. „Dacă ai un angajat nesatisfăcut, care are o atitudine activ constructivă, îți va comunica ce-i sabotează satisfacția, dar sunt și angajați care atunci când simt insatisfacția au o atitudine activă, însă distructivă și pleacă din organizație. Mai există un tip atitudine, pasiv constructivă, și anume loialitatea, când angajatul ajunge să stea într-o organizație, dar nu este la un optimum din punct de vedere emoțional, adică nici nu pleacă, dar nici nu dă randament maxim. Mai este și atitudinea pasiv distructivă, adică angajatul nu-și face sarcinile, să saboteze organizația”, a explicat Andrei Ion. Acest fapt are loc pentru că oamenii diferă între ei prin inteligență, personalitate, stabilitate emoțională, extraversie, agreabilitate și conștiinciozitate, iar la acestea se adaugă experiența și cunoștințele. Astfel, psihologul consideră că există un mix de factori care îi fac pe oameni să rămână și să performeze, iar cel mai important este inteligența.

Ce ar trebui să facă angajatorii?

„Cred că ce se face prea puțin este să îți pui întrebarea, ca angajator, dacă cineva e «fit» cu rolul și cu organizația și pentru a face asta trebuie să înțelegi caracteristicile fundamentale pe care oamenii le au. Mulți angajatori fac un interviu și bifează că au închis procesul de recrutare pentru o poziție. (…) Procesul de recrutare al unui candidat pentru o poziție importantă durează, la SHL, în total 4-5 ore, dar timpul minim este de cel puțin 2 ore și am observat că sunt diferențe foarte mari la salarii regionale”, a afirmat Andrei Ion. Tot în cadrul companiei SHL, el menționează că a observat că dacă în primăvara anului trecut a fost un „îngheț”, adică oamenii nu mai plecau din locurile de muncă, ci pur și simplu piața de recrutare stagna, acum cifrele sunt la nivelul dinainte de pandemia de COVID-19, pentru că oamenii s-au adaptat la situația curentă. În ceea ce privește performanța, el susține că studiile arată că este o iluzie că performanța se distribuie normal și că jumătate din oameni performează peste medie și jumătate performează sub medie. De fapt, 20% din oameni aduc 80% din rezultatele. „Întrebarea este cum îi identifică angajatorii pe cei 20% denumiți hi boss sau star performance?”

Inteligență sau talent?

„Inteligența explică între 30-40% din diferențele între oameni în ceea ce privește performanța la locul de muncă, ceea ce înseamnă foarte mult, iar cu cât crește complexitatea sarcinilor, cu atât ponderea inteligenței crește, adică pentru roluri complexe inteligența explică până la 50% din diferențele de performanță dintre oameni. Inteligența nu poate fi compensată prin muncă asiduă, motivație sau cunoștințe. Aceasta este una dintre cele mai robuste descoperiri ale psihologiei organizaționale”, a precizat Andrei Ion. Cu toate acestea, el menționează că este important ca angajatorii să înteleagă corect acest lucru și nu să-și pună întrebarea: trebuie să fie toți geniali, să angajăm numai oameni foarte inteligenți? Răspunsul este nu, pentru că majoritatea joburilor nu presupun sarcini complexe. Astfel, este important să existe o proporționalitate. „O decizie bună când angajezi este să te asiguri că omul pe care îl angajezi are nivelul necesar de inteligență pentru sarcinile pe care le are în fișa postului. Un alt factor care explică performanța oamenilor la locul de muncă vine din personalitate și este conștiinciozitatea. În organizații este destul de limitativ să ne uităm la angajații pe care îi avem și să spunem că sunt buni sau răi, potriviți sau nepotriviți, pentru că atunci când angajezi pe cineva, nu vrei să îl angajezi doar pentru un rol specific, vrei să progreseze și să dea randament, să faci o achiziție de talente, nu o simplă angajare. Însă, atunci când faci o achiziție de talent, este important să te uiți la potrivirea vocațională cu profesia”, a mai spus psihologul. Spre exemplu, el consideră că dacă există pasiune, disponibilitatea de a depune efort, din partea angajatului, este mult mai mare, pentru că rezonează cu valorile lor, cu cine sunt ca persoană. În plus, precizează că este o iluzie în rândul angajatorilor că performanța interioară te va informa despre performanța viitoare. „Dacă pui oamenii în rolurile nepotrivite, performanța lor scade. Există câteva lucruri importante pentru a reuși să identifici un angajat talentat și contează mai puțin cunoștințele sau abilitățile sau referințele anterioare, ci capacitatea generală de a învăța, care nu presupune doar inteligență, ci și orientarea personalității spre a învăța, aspirația și satisfacția”, a conchis Andrei Ion.