Opinie Mihaela Feodorof: dezvoltare „Tailor Made"

MIHAELA FEODOROF (EXECUTIVE COACH, YOURWAY COUNSELING)

Mi-am pus întrebarea deseori, mai întâi din scaunul de client, ce model de dezvoltare organizațională mi-ar garanta rezultatele așteptate. Mai ales că rolul pe care îl aveam era unul exclusiv dedicat dezvoltării prin oameni, necunoscutele se multiplicau pe măsură ce avansam în propuneri. Fiecare membru al unei echipe are nevoile sale. La T0 (zero), să zicem la angajare și în primul an de la aceasta, salariatul se așteaptă ca angajatorul să vină în întâmpinarea lui cu o parte din programele standard și astfel să i le satisfacă. La rândul său, angajatorul are sistemele sale de compensații și beneficii, training și salarizare  de cele mai multe ori bine puse la punct, care să răspundă nevoilor majoritare ale salariaților.

Rememorând variantele alese, fără îndoială cei mai mulțumiți angajați rămâneau însă tot cei gestionați individual.
Din perspectiva consultantului extern am găsit și mai multe argumente pentru programe de dezvoltare organizațională ajustate pe nevoile clientului. Toate discuțiile pleacă de la oamenii din companie, de la sentimentul CEO-ului, GM-ului sau chiar acționarului că „se poate mai mult, mai bine„ și că „parcă nu mai știm pe ce butoane să apăsăm ca să funcționăm eficient„. Printre nemulțumiri și tensiuni, toți știm că în spatele tuturor mecanismelor stau oamenii care își fac loc în casetuțele organigramei.

Fiecare locuitor al pătrățelului, de la orice nivel ierarhic, de sus în jos, dar și invers, are cu siguranță câteva procente din potențialul său neutilizate.De ce? Cine ar face o asemenea risipă când tocmai ce am discutat despre eficiență? Ca să nu mai aducem vorba de profitul net, atât de cântărit la închiderea anului!

Povestea acestei „pierderi„ greu de cuantificat stă în modelul standard pe care toate organizatiile caută să-l îmbrace. Acela în care fiecare potențial locuitor al pătrățelului, din varii considerente, renunță de bună voie la o parte din așteptările sale bazându-se pe principiul „nu le poți avea pe toate„. Răspuns corect, până la un punct.Ce ar fi însă dacă aceste nevoi puse „în așteptare„ ar fi reevaluate după un răstimp rezonabil, astfel încât neîmplinirea lor să nu se transforme în frustrări?

Flexibilitatea și armonia unei structuri sunt asigurate de ingredientele unice ale oamenilor-cheie pe umerii cărora se susține. Altfel spus, oamenii împliniți, personal și profesional, care se simt „ca peștele în apă„ pe locul lor din organigramă. Pare un vis frumos. În esență este un model concret de redesign organizațional pe care lucrez de la un client la altul, indiferent de cultura acestuia. Pentru că atunci când materia primă pe care o prelucrezi este potențialul oamenilor din companii, orice model validat teoretic prin lucrările de management publicate în decursul timpului se poate clătina.

Natura umană este supusă permenant schimbărilor, iar capacitatea acesteia de a face față provocărilor pune în lumină dimensiunea dezvoltării individuale și implicit a organizației pentru care lucrează. Așadar, cum aș putea să propun unui client un model „de haină„ în care organizația sa nu se va simți confortabil, fie că e strâmtă, prea lejeră sau pur și simplu în dezacord cu ceea ce vrea să transmită la acel moment pieței în care activează?

Cred însă cu tot sufletul de executive coach că putem contrabalansa comportamente limitative cu un exercițiu structurat de dezvoltare înlocuind planificarea cu inovația și dând astfel organizației o șansă în plus pentru a supraviețui vremurilor. Pentru că de câțiva ani avem dovada vie că orice model organizațional anchilozat în istorie conduce la nereușite. Mai știu din experiență că atunci când oferi angajaților posibilitatea să-și utilizeze întreg potențialul, conștientizând utilitatea fiecăruia în companie, îi vei reîntâlni cu zâmbetul pe buze în pofida efortului depus. Pentru că implicarea  acestuia pentru a dovedi cine este ca plusvaloare în organizație nu are satisfacții în plan financiar personal, ci în rezultate profitabile.

A nu lua nicio decizie, în locul uneia perfectibile, este cu siguranță o alegere greșită. A bate pasul pe loc după mai bine de patru ani în care alte organizații au devenit mai adaptabile este un studiu de caz pentru următoarele teorii de management care vor fi scrise. Cine vrea să apară în manualele de management ale secolului XXI ar trebui să accepte pentru organizația pe care o conduce un model diferit, pregătit și ajustat oamenilor cu care-și împarte povestea care se va scrie.