Opinie Mădălina Bălan: O sabie cu două tăișuri

Liderii din topul organizațiilor pot formula cele mai minunate strategii, cele mai inovative, așa cum cere economia modernă; dacă aceia care dezvoltă serviciile și produsele, relațiile cu clienții și cu echipele nu vor fi în linie, nimic nu va face diferența. Sunt câteva feluri în care o organizație poate să eșueze în ceea ce privește strategia de asigurare a unui eșalon de middle management de calitate, dar și soluții posibile.

Selectarea și promovarea celor nepotriviți. Un măr poate să strice coșul întreg. O știm prea bine. La fel în business, un manager incompetent poate trage în jos performanța întregii echipe. De aceea, selecția corectă este un aspect critic al organizațiilor. Sau ar trebui să fie.

V-ați gândit vreodată de ce apar bătăile de cap ale managerilor cu unul sau altul din angajați? Sau cu o parte din echipă? În peste 10 ani de experiență în consultanță, am auzit un răspuns la unison la această întrebare: atitudinea, comportamentul nepotrivit, fie că se referea la un angajat încăpățânat, rigid sau la unul superficial, nepotrivit cu postul sau cultura companiei, fie la cei aroganți și refractari la feedback, lenți în a învăța. Indiferent de formularea aleasă, managerii cu provocări în a gestiona oamenii invocau aspectele comportamentale.

Lipsa sau ineficiența metodelor de dezvoltare și training. Cele mai multe companii investesc masiv bani și efort în zona de on-boarding și new managers sau în zona de senior managers (coaching), lăsând în plan secund masa critică a middle managerilor.
EFECTUL „OALA-MINUNE„. Primii mei ani de viață au fost în vremea comunismului. Am multe amintiri vagi, însă una amuzantă îmi vine în minte în timp ce scriu aceste rânduri. Oala-minune… sau mai pretențios – Express Cooker. Mama era atunci ceea ce s-ar numi acum un middle manager, cu multe responsabilități și acasă. „Oala-minune – o auzeam vorbind – salvează timp.„ Nu înțelegeam mare lucru, însă mi-a rămas în minte sintagma. În ultimii ani, companiile s-au străduit să creeze structuri mai flexibile, mai plate, mai puțin ierarhizate. Într-un studiu al DDI, se vorbește despre așteptările înalte pe care organizațiile le au de la middle manageri.

Aceștia trebuie să înțeleagă businessul în ansamblu, să fie eficace în privința proceselor, să selecteze și să conducă eficient și să se implice efectiv în execuție când și dacă este cazul. Sute de manageri de mijloc declară că nu mai au timp să facă față tuturor responsabilităților pe care rolurile lor le presupun. Consecința? Stres. 40% din middle manageri declarau într-un sondaj din 2012, realizat în Marea Britanie, că se simt puternic stresați și obosiți. Și arena de afaceri din România găzduiește zilnic ecouri ale aceluiași îngrijorator simptom. Middle managerii sunt cei de la care se cere mai repede, mai mult și cu mai puține resurse (de timp, de bani, de oameni). Ei devin precum oala-minune.

LIPSA ANGAJAMENTULUI. Angajamentul ține și de organizații, de practicile acestora și de calitatea leadership-ului la nivel de top, însă nu numai. Un subiect în trend în lumea academică, în business, HR și presă, angajamentul este încă o temă ce lasă loc unei pluralități de abordări și viziuni. Generația Y (ă 30) este cea care populează în multe companii rândurile middle managerilor. Într-un studiu realizat pe companii din Top 500, cele mai bogate arată că 48% dintre aceștia plănuiesc să rămână numai doi ani în jobul actual.

Ce pot face organizațiile? În primul rând, ce contează dincolo de experiență, educație, training și abilități tehnice pentru un manager? În contextul economic actual, ceea ce se cere de la middle manageri este să conducă și să motiveze echipe largi, uneori virtuale, diverse din punct de vedere geografic, cultural, cu resurse limitate pentru a atinge rezultate din ce în ce mai înalte. Personalitatea contează. Studii extensive demonstrează acest aspect.

În al doilea rând, dacă managerii sunt mulțumiți, vor transfera asupra echipelor din subordine aceeași energie pozitivă și vor facilita un climat propice performanței. În al treilea rând, siguranța de sine, apetitul pentru risc, carisma pot fi deopotrivă elemente care să ajute o persoană să se lanseze și să crească în carieră, dar și factori de deraiere, atunci când presiunea crește în business și când aceste comportamente sunt necontrolate.

Aceste trăsături de personalitate (“dark side„) pot aliena echipele managerilor și pot afecta eficiența. 66% din respondenții unui sondaj realizat de Harvard Business Review arată că organizațiile trebuie să ajute managerii să își dezvolte capacitatea de auto-conștientizare cu scopul de a-și dezvolta comportamentele de leadership necesare pentru ca aceștia să poată construi și menține echipe eficiente.

Managerii de mijloc pot reprezenta agenți ai schimbării și ai inovației sau pot fi buturugi în calea performanței echipelor și factori de blocaj. Pentru a avea echipe eficiente de manageri, este esențial ca organizațiile să identifice și să promoveze corect oamenii potriviți și să le ofere instrumentele potrivite de dezvoltare și în dozele utile.

MĂDĂLINA BĂLAN (managing partner HART Consulting)