Opinie Lavinia Rașca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (V)

de Lavinia Rașca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ȘI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

”Am știut că nu eram la fel ca antreprenorii din categoria lui Bill Gates, care și-au condus afacerile în perioada de creștere rapidă și chiar și după aceea. Nu mă vedeam în fruntea unei companii foarte mari. Eram însă conștientă că pentru a o vinde în condiții avantajoase pentru mine, unuia dintre liderii  pieței, era necesar să crească profitabilitatea, cota de piață și, ca urmare, valoarea ei de piață„ – mi-a spus ea.

Și-a dat seama că, în acest scop, era necesar să se instaureze disciplina în organizație și să păstreze, în același timp, abordarea antreprenorială, orientată spre oportunitățile din mediu. Se impuneau o strategie explicită, un altfel de leadership decât până atunci și o execuție impecabilă a strategiei.

De aceea, a căutat un director general plin de energie și de imaginație, atent la detalii și, mai presus de toate, foarte riguros. A luat decizia să-l angajeze după ce a discutat cu el îndelung și s-a convins că-i poate acorda toată încrederea și că se vor înțelege bine. El avea o perspectivă proaspătă și obiectivă asupra activității și a ajutat-o să stabilească strategia de creștere a companiei, înainte să-l numească în funcție și să plece în vacanță, așa cum am povestit. Noul director general urma să aibă rolul de a institui mecanismele de creștere a valorii adăugate oferite clienților, astfel încât veniturile să asigure acoperirea costurilor și creșterea profitului și a valorii de piață a companiei.
Strategia de creștere

Antreprenoarea și viitorul director general au stabilit împreună din ce motive apelau clienții la produsele companiei și ce factori influențau veniturile, costurile și profitul. Compania avea două divizii: una de conferințe, care funcționa foarte bine, și una de publicații, care era măcinată de conflicte și înregistra pierderi. Cei doi au decis că divizia de publicații urma să fie păstrată în companie, fiind importantă pentru promovarea conferințelor, dar că avea să fie su-pusă unui proces de restructurare. Ei au evaluat cele trei căi de creștere a unei companii: noi zone geografice, noi pro-duse, și noi segmente de clienți, analizând și făcând modificările necesare în modelul de business și în strategia operațională. Au stabilit că numărul conferințelor din fiecare tip avea să crească, iar conținutul și distribuția revistelor să se îmbunătățească, zona geografică acoperită fiind mai mare. Au încheiat discuția stabilind obiectivele SMART, conform strategiei alese.

Noul director general era conștient că în companie lipsea disciplina managerială – la fel ca în multe companii aflate la începutul etapei de creștere. El și-a asumat rolul de a face tranziția de la managementul antreprenorial la manage-mentul profesionist și de a coordona buna execuție a sarcinilor impuse de dezvoltarea profitabilă a companiei, core-spunzător strategiei pe care o stabilise antreprenoarea, împreună cu el.

Încă din primele zile de lucru, s-a întâlnit cu toți angajații, întâi pe rând, apoi în plen. A încercat să afle cum gândesc, a evidențiat succesele obținute de companie până atunci, a prezentat pericolele pe care le aducea competiția în creștere, a explicat strategia de creștere și necesitatea imperioasă ca organizația să se schimbe.
Nu toți angajații l-au privit cu ochi buni. Cei care lucrau în companie din primele luni după înființare îl considerau un pericol și un factor destabilizator, nu-l luau în serios pentru că stilul său era total diferit de cel cu care fuseseră obișnuiți și nu-i dădeau mari șanse de succes. De altfel, unii își puseseră în gând să-l saboteze și să ”readucă lucrurile la nor-mal„, la întoarcerea antreprenoarei.

Numai că ei nu știau că ea plecase în vacanță pentru a transmite mesajul că ac-tivitatea urma să fie condusă de noul director general, dar și pentru că nu se simțea în stare să ia ea măsurile dure, dar necesare, legate de cei care-i fuseseră de mare ajutor la început, dar care deveniseră o frână în creșterea compa-niei, opunându-se trecerii de la managementul antreprenorial la managementul profesionist. Era conștientă că unii din-tre angajați nu mai corespundeau cerințelor impuse de complexitatea mult sporită a activității organizației. Îi angajase, cu mulți ani în urmă, pentru energia, entuziasmul și flexibilitatea lor, dar și pentru că bugetul nu-i permisese să anga-jeze alții, mai competenți. Făcuseră de toate, la fel ca și ea, dar acum era nevoie de o altă expertiză. Unii nu o aveau și nici nu erau dispuși să învețe, gândindu-se cu nostalgie la atmosfera de familie, care începea să dispară.