Opinie Lavinia Rașca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (III)

de Lavinia Rașca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ȘI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

Interlocutoarea mea era absolventă de filologie și a debutat ca profesoară. A demisionat după câțiva ani, fiind nemulțumită de birocrație și de lipsa de perspective din învățământ. Dorind să-și completeze studiile, a urmat cursuri de business, până ce și-a cheltuit toți banii. Atunci s-a hotărât să-și înființeze o firmă de training, pentru a-i învăța limbi străine pe oamenii de afaceri. Procesul de vânzare i s-a părut la început împovărător, dar a reușit să semneze contracte, pentru că a înțeles cum să identifice și să satisfacă nevoile clienților.

A aflat de la elevii ei, cu care se înțelegea minunat, că trainingul în management era foarte cerut de piață, de aceea și-a luat partener un trainer experimentat și bine conectat în domeniu, a angajat o asistentă și a început să organizeze astfel de programe. În paralel, ea continua să predea limbi străine și se perfecționa în administrarea afacerii. A căpătat experiență în marketing, a devenit cunoscută și a început să câștige bine. Dar ceea ce făcea nu i se mai părea suficient. A început să se gândească serios ce-și dorește de la viață și ce i-ar plăcea cu adevărat să facă pentru a câștiga mai mult și a-și atinge obiectivele personale îndrăznețe.

Așa i-a venit ideea să intre în zona de publishing. A studiat industria, a găsit revista care i-a plăcut cel mai mult, s-a dus la redacție să afle detalii despre activitatea ei, iar de acolo a ple-cat cu idei clare și cu editorul. Avea nevoie de bani pentru noua activitate, de aceea a făcut singură un plan de afaceri. A reușit, după multe încercări, să obțină un împrumut de la o bancă mică, nouă pe piață, unde a convins prin conținutul business planului și prin perseverența și realizările de până atunci. A început prin publicarea unei reviste în domeniul resurselor umane, care urma să se susțină din publicitate, fiind distribuită gratuit. Numai că nu au apărut nici pe departe suficiente contracte de publicitate, pentru că firmele nu erau dispuse să-și plaseze reclamele într-o publicație fără renume.

Când începuse să se gândească cu disperare că nu are cu ce să plătea-scă ratele creditului, angajații și furnizorii, norocul i-a surâs: un fost client, care o aprecia pentru tenacitatea și pen-tru talentul ei, i-a propus să organizeze o conferință de mare anvergură. I-a fost foarte teamă, pentru că organiza-rea cerea bani, iar ea avea de plătit datoriile pentru activitatea anterioară. Dar, cu toate acestea, a acceptat. I-a convins pe toți să o păsuiască până ce va obține profitul din organizarea conferinței, promițând că nu le va mai rămâne niciodată datoare în viitor (promisiune pe care avea să o respecte cu sfințenie). A muncit enorm, iar efortul i-a adus profit și idei. Și-a dat seama de sinergia dintre reviste și conferințe.

Conferințele făceau ca renumele revis-telor să crească, pentru că erau citite de un număr mare de participanți, de aceea companiile deveneau interesate să contracteze spațiu de publicitate; pe de altă parte, revistele promovau conferințele exact la publicul lor țintă, către care erau distribuite gratuit. Compania a început să crească, a devenit profitabilă și cu timpul a ajuns să pub-lice două reviste (una în zona de resurse umane, cealaltă în IT) și să organizeze câte două conferințe anuale, în aceleași două domenii de activitate. Curând, numărul de angajați a crescut la aproape 50, împărțiți în cele două divizii – publicații și conferințe. Antreprenoarea conducea compania, dar și activitatea de publicare a revistelor. Aceasta din urmă era cea mai dificilă, pentru că apăreau mereu conflicte între cei care asigurau conținutul editorial și oamenii de vânzări, care aduceau reclamele.

Activitatea de conferințe se desfășura fără nicio problemă, fiind condusă de prima asistentă a antreprenoarei. Cu toată dezvoltarea interesantă a companiei, ar fi putut fi îmbunătățite multe lucruri. Una dintre reviste era pe pierdere. În companie erau conflicte. Angajații, deși erau dedicați companiei, nu erau întotdeauna foarte eficienți. Managerii se simțeau suprasolicitați, dar nu delegau corect. Ei nu doreau să se introducă proceduri și un sistem de evaluare a performanțelor, pentru că li se părea că astfel ar fi fost pus în pericol spiritul de companie mică și prietenoasă, care le plăcea. Rezistența la schimbare era mare.