Opinie Lavinia Rașca: Afacerile de familie și provocările lor

Reiau o temă importantă, pe care am mai abordat-o în articolul „de ce nu vorbim despre afacerile de familie?“, publicat în august 2014.

SITUAȚIA AFACERILOR DE FAMILIE ÎN EUROPA

Afacerile de familie sunt o prezență puternică în Europa și în România. Cele peste 14 milioane de afaceri de familie din Uniunea Europeană asigură 60 de milioane de locuri de muncă, aproape 50% din totalul celor existente în sectorul privat.
75% dintre proprietarii lor sunt optimiști cu privire la viitorul acestora – potrivit celei de a treia ediții a Barometrului European al Afacerilor de Familie, realizat în 2015 în 25 de țări printre care și România, de către KPMG și de European Family Business. Acest procent este mai mare decât în  edițiile anterioare ale raportului. |n firmele mici, gradul de încredere în viitor este mai mic decât cel din firmele mari – 66% față de 81%. Afacerile de familie autohtone sunt mai solide astăzi decât înainte de criză, ca urmare a retragerii unor investitori străini și a lichidării afacerilor neperformante, așa cum arată Alexandru Medeleanu, unul dintre autorii Raportului PwC 2012/2013 ”Family Business Survey„ Romania.

Indicatorii de performanță în afacerile de familie europene au avut o evoluție pozitivă în perioada care s-a scurs de la ediția anterioară a studiului. 58% au raportat creșterea cifrei de afaceri, 26% menținerea și doar 16% reducerea ei (acest din urmă procent este jumătate din cel de anul trecut). Afacerile de familie au strategie pe termen lung, 41% dintre ele au un plan de schimbare în următoarele douăsprezece luni. Numirea unui director general din afara familiei a scăzut ca importanță în topul priorităților de pe locul unu în 2013, pe locul cinci în 2015, când se preferă pregătirea succesorilor din familie pentru a prelua managementul.

Deși se constată o creștere a dorinței de vânzare către terți față de anii anteriori, 26% dintre respondenți plănuiesc să treacă managementul afacerii la generația următoare și 20% să îi transfere proprietatea asupra activelor sau părțile sociale, dorind ca în felul acesta să păstreze notorietatea numelui de familie, și valorile acesteia. Unul din cinci tineri ai căror părinți dețin o afacere de familie are în vedere posibilitatea de a o prelua; 3,5% intenționează să facă acest lucru imediat după terminarea studiilor și ceva mai mulți, 4,9%, la cinci ani de la absolvire – conform unui alt barometru, realizat tot în 2015 de Ernst and Young și de Universitatea St. Gallen – ”Coming home or breaking free„.  Părinții lor au păreri similare: 69% dintre proprietarii afacerilor de familie cu vânzări de peste un milion de euro consideră că este bine ca tinerii membri ai familiei să acumuleze experiență lucrând 3-5 ani în afara businessului, înainte de a se alătura acestuia.

La nivel european, în afacerile de familie s-au dezvoltat mecanismele și practicile specifice guvernanței corporative: 63% dintre respondenți au consiliu director, 23% au consiliu de familie, 19% au constituție de familie, 22% au plan de succesiune pentru pentru directorul general – conform barometrului KPNG și EFB.

PROVOCĂRI ÎN AFACERILE DE FAMILIE

Principala provocare raportată de 37% dintre proprietarii afacerilor de familie participante la studiul KPNG și EFB este creșterea concurenței. Pe locul doi, cu un procent de 33%, se află capacitatea de a recruta și de a menține talentele, ceea ce cu trei ani în urmă nu se afla în top cinci provocări. |n România, procentul celor care simt această presiune este mai mare decât cel la nivel european. Problema talentelor este legată strâns de competitivitate și de creșterea durabilă, în condițiile în care în Europa apar în fiecare an 1,2 milioane de afaceri noi.

Referitor la provocările specifice cu care se confruntă la ora actuală proprietarii afacerilor de familie din România, consider că ele nu diferă semnificativ de cele din Europa.
Una dintre acestea, la care nu mă voi opri, în primul rând pentru că din fericire nu m-am întâlnit niciodată cu ea ”pe viu„, este legată de corupție.

Este vorba apoi despre cele care au la bază profesionalizarea încă insuficientă a managementului, ceea ce reprezintă o frână în dezvoltarea companiilor. Observ însă semnale pozitive în acest sens.
Cea mai spinoasă provocare a afacerilor de familie mi se pare a fi tranziția, transferul de putere între generații. Conform declarațiilor lui Bogdan Ion, country managing partner la EY România, doar una din două afaceri de familie trece la a doua generație și doar una din cinci la a treia.

Oare situațiile nefericite, de eșec în tranziția de la o generație la alta în afacerile de familie, apar din cauza lipsei de potențial al companiei? Da, uneori. Sau poate din cauza comunicării defectuoase între generații și a lipsei de pregătire sau de motivație a succesorilor? Mai adesea. De cele mai multe ori însă, cauza profundă a imposibilității transferului de putere la moștenitori sau la profesioniști din afara companiei este aceea că managerul-fondator sau managerul-proprietar din generația actuală, ajuns la senectute și/sau depășit de cerințele de profesionalizare a managementului pe care o impune trecerea afacerii într-un alt stadiu de dezvoltare, declară că predă ștafeta, dar nu o face de fapt.

Deși aparent se retrage din poziția principală și inițiază chiar procesul de transfer, aducând noul lider în companie, nu-i dă putere de decizie, sau i-o dă la început, dar i-o ia în fapt după un timp, deși nu recunoaște asta. De ce? Pentru că eul său profund nu se împacă cu ideea că afacerea poate să supraviețuiască fără el, chiar dacă există toate premisele obiective. Și pentru că se teme de golul pe care-l lasă în viața lui cedarea controlului, de pierderea statutului de personaj central indispensabil, în jurul căruia gravitează întregul univers al companiei. Egoul său suferă atunci când angajații nu mai vin atât de des la el și nu-i mai cer părerea. Nu are alte proiecte care să-i satisfacă nevoile de diversitate, de conectare la comunitate, de a fi semnificativ pentru ceilalți. Suferințele sunt cu atât mai mari cu cât succesorul, fie el și propriul copil, demonstrează că este mai competent și este ascultat, urmat și respectat de angajați.

Toate aceste frustrări mocnite izbucnesc la un moment dat sub forma unor conflicte manifeste, pretextul fiind că succesorul nu acționează corect. Ele apar de fapt când noul lider elaborează și implementează strategia, asigurând claritatea structurii, sistemelor și proceselor.

O tranziție reală are loc doar atunci când antreprenorul/manager acceptă realmente să facă transferul de putere. El poate fi ajutat în acest sens de către cei apropiați, conștienți de faptul că traversează o perioadă dificilă. |n primul rând de către succesor, care este recomandabil să se poarte cu tact, pentru a nu răni egoul predecesorului său. Apoi de către rudele foarte apropiate. De către membrii consiliului de administrație și de către specialiști – consultanți, coachi, mentori.
|n anul 1998 am participat la o conferință de antreprenoriat în Trieste, un oraș din nordul Italiei. |n regiunea respectivă funcționează multe afaceri de familie. Unul dintre vorbitori a fost directorul camerei de comerț locale. Îmi amintesc că a subliniat la un moment dat cât de solicitați erau consultanții pentru medierea conflictelor între generații.

Mai am o amintire, din perioada copilăriei antreprenoriatului românesc. Mă aflam la un training, într-un centru de consultanță pentru întreprinderi mici, din Statele Unite. Un antreprenor a venit să ne povestească despre experiențele sale: ”Am plecat din compania tatălui meu jurând că nu-mi voi supune niciodată copiii la ceea ce am îndurat eu acolo. Băiatul meu și-a terminat acum studiile și lucrează în industrie pentru a căpăta experiență. Am stabilit amândoi că atunci când se va simți pregătit, în maximum trei ani, va prelua complet compania în cel mult șase luni, iar eu mă voi retrage. Toată lumea știe asta – chiar și eu„ – a spus râzând.

|n vremurile acelea, lucrurile îmi erau cunoscute doar din cărți și mi se păreau teoretice, afacerile fiind atât de tinere în România. Antreprenorii înșiși erau tineri, iar copiii lor foarte mici. Acum însă, subiectul tranziției este de maximă actualitate.