Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Schimbarea stăpânilor, bucuria nebunilor

Cred cu tărie că oricăruia dintre noi ne-ar fi mai bine cu dușmanul pe care îl cunoaștem decât cu prietenul pe care nu îl cunoaștem. Deși această afirmație poate părea împotriva ideii de progres, în care cred și pe care îl caut fără ezitare, schimbarea nu este ceva ce reușește în 100 % din cazuri, așa că este legitimă întrebarea: când merită să ne încredem într-o promisiune de schimbare? Care este prețul tentației pe care schimbarea îl cere? Evident, efortul de a-ți cunoaște dușmanul este mai mare decât acela de a te încrede în bunăvoința declarată a unui potențial viitor prieten. Atunci când spun dușman, nu mă refer la un inamic neapărat, ci la o persoană cu care nu ne înțelegem chiar cum ne dorim sau cum ne așteptăm noi să o facem.

Schimbarea este un exercițiu intelectual cu miză emoțională. Când este însă momentul prielnic pentru schimbare și cum este cel mai potrivit să o realizăm? Țara și contextul politic de acum ne-au pus la o aparent grea încercare. Dar dacă însă angajații unei organizații ar trebui să aleagă între schimbarea sau menținerea managementului, oricât de rău ar fi acesta, în majoritatea situațiilor mai degrabă ar fi împotriva schimbării. Aceasta și pentru că, așa cum știm din toate statisticile, 80% din încercările de schimbare la nivel de organizații eșuează. Ținând cont de migrația oamenilor între diverse organizații, aproape fiecare dintre noi a fost astfel expus la o încercare de schimbare. Astfel că în organizații, proiectele de schimbare nu sunt primite cu entuziasm prea mare pentru că angajații sunt prea obișnuiți cu ritualul de schimbare: se anunță schimbarea managementului, pleacă managementul vechi, vine managementul nou, își anunță inițiativele, vin promisiunile, restructurările, urmează avalanșa de proiecte noi menite să susțină schimbarea, apar valori noi în recepțiile sediilor, angajații văd managementul plecat în tot felul de întâlniri strategice, urmează multă foială și prea puține efecte benefice percepute imediat sau pe termen mediu de angajați. Așadar, la ce bun aceeași risipă de energie? În cazul celor 20% de inițiative care reușesc, și aici statisticile sunt ceva mai nuanțate: doar un sfert dintre acestea reușesc cu adevărat să devină mai performante față de cum erau înainte de schimbare. Despre restul de 15% știm că înregistrează îmbunătățiri, însă nu ajung chiar la nivelul de performanță propus.

Care dintre cele două situații este mai răsplătitoare și mai energizantă pe termen lung: schimbarea de dragul schimbării sau schimbarea în care credem și pe care o susținem? De câte încercări avem nevoie până ne prindem ce e util să schimbăm? Cum ajungem să credem într-o promisiune de schimbare? Este promisiunea de schimbare făcută de cineva mai puternică și mai realizabilă decât schimbarea pe care ne-o dorim noi înșine? Oamenii din organizații au început să aibă “nas” pentru a detecta care sunt promisiunile de schimbare aliniate și cu nevoile lor, dar și cu realitatea. Așadar, vorbim până la urmă despre un nivel de înțelepciune de adaptare al angajaților din organizații. Ei au învățat de-a lungul anilor cum să îi identifice pe liderii care le pot facilita sau asigura cu adevărat o schimbare iar pe cei care doar promit ei știu cum să îi identifice repede și să îi țină la distanță. Oamenii din organizații nu cred în promisiuni, ei cred în ceea ce văd, adică în atitudini. Acesta este de fapt adevăratul motiv pentru care liderii se plâng mereu de faptul că oamenii nu răspund cum ei se așteaptă la inițiativele lor de schimbare și de aceea nu își pot realiza obiectivele propuse, fără să se întrebe însă cum ar reacționa ei înșiși dacă ar fi conduși așa cum ei conduc. Atitudinea lor, cel mai adesea, nu este aliniată cu promisiunile sau cu planurile de schimbare, iar acesta este cel mai ușor de detectat semnal de nereușită a unei schimbări. Proactivitate cu forța nu va obține niciun lider, ci doar prin propriul exemplu, prin atitudinea care susține proactivitatea celor din jur.

Deși noutatea incită, angajații din organizații au mai mereu înțelepciunea de a ști, intuitiv, dar și pe baza experiențelor anterioare, în mâinile cui să se încreadă. Ei nu vor management nou pentru că experiența le-a arătat că efortul de a cunoaște alți șefi și de a te adapta la ei este mai mare decât acela de a te descurca cu șefii pe care îi cunoști deja. Angajații vor fi dispuși să participe la un efort nou de schimbare doar dacă percepția lor asupra beneficiilor viitoare va fi mai mare decât efortul diferit și nou, nu neapărat suplimentar, pe care îl au de investit prin participarea la schimbare. Deși în sinea lor își doresc schimbarea și progresul, ei vor alege să se economisească până la momentul în care vor crede ei înșiși cu tărie în schimbare și vor identifica momentul potrivit și propice pentru a se alinia la ea. Treaba conducerii este de fapt să creeze permanent oportunități pentru astfel de momente.

Iuliana Stan este OD & leadership consultant și director general al Human Synergistics România.