Opinie - Georgeta Dendrina: Poziția de CEO vine cu multe beneficii la care mulți dintre noi râvnim. Vine insă și cu multe renunțări și senzația de singur pe lume

Se vorbește mult în ultimii ani, de când Brené Brown și-a lansat cartea cu același nume, despre „puterea vulnerabilității” și despre cât este de important ca managerii să își arate vulnerabilitatea. Aceasta este însă o sabie cu două tăișuri. Trebuie ca directorii, CEO, să cântărească bine câtă vulnerabilitate și câtă putere sau tărie emană; altfel, există riscul de a fi considerați slabi, neîncrezători în forțele proprii. Aș zice că, mai degrabă, în actul de conducere, vulnerabilitatea e ca sarea în bucate – dacă nu pui, nu are gust mâncarea, dacă pui prea multă, devine dezgustătoare; sau ca parfumul la o ținută impecabilă – o face remarcabilă și de neuitat.

La o cină cu un CEO cu care lucram acum câțiva ani, la întrebarea „Ce mai faci, cum îți este?”, într-un moment rar de sinceritate și vulnerabilitate, a spus: „Bine, pentru cât sunt de stresat!”. Ne cunoaștem de mulți ani, însă acela a fost unul dintre foarte rarele momente de vulnerabilitate manifestată. În rest, ca majoritatea oamenilor în astfel de poziții, aș zice că are o imagine de întreținut.

Responsabilitățile unei astfel de funcții aduc multe griji, multe nopți nedormite, dureri de cap, de umeri, cu răni fizice, cu coșmaruri. Presiunea psihologică poate duce la niște stări emoționale pe care puțini le înțeleg. Sigur, poziția de CEO vine cu multe beneficii la care mulți dintre noi râvnim. Vine însă și cu multe renunțări și senzația de singur pe lume.

Cu cât ești mai sus în organizație, cu atât mai mult vei fi înconjurat de oameni care îți vor spune ce vrei să auzi (sau ce cred ei că vrei să auzi). E foarte greu să te păstrezi în echilibru, să fii rațional, să cauți ce e dincolo de ceea ce spun oamenii.

Studiile culturale arată că, în România, distanța față de autoritate e mare. Oricât de mult ar încerca un CEO să fie mai apropiat de oameni, aceștia vor fi mereu sensibili la ce scrie pe cartea lui de vizită. Cineva spunea, la un moment dat, despre șefa ei: „Să nu creadă că angajații pot să fie prieteni cu ea”. Poate pentru că, până la urmă, oamenii știu în mâna cui stau deciziile finale. Nu mai puțin adevărat este însă că deciziile sunt influențate de rezultatele, comportamentele și atitudinea angajaților. Vorbesc acum de cazurile care intră într-un anumit grad de „normalitate”, nu de cele cu CEO narcisiști, orbiți de putere, manipulatori (din păcate, există multe astfel de cazuri).

Distanța este atât de mare pentru că oamenii sunt invidioși. Am auzit de multe ori întrebarea: „De ce ea/el și nu eu? De ce e altcineva ales/promovat?”. Toți avem nevoie de feedback, avem nevoie să ne calibrăm în raport cu ceilalți, inclusiv un CEO.

Resentimentele sau invidia, care creează comportamente neproductive, fac ca arareori un CEO să beneficieze de un feedback obiectiv.
Am auzit oameni spunând: „Eu nu pot să îi spun ceva bun, eu nu perii”. Indiferent dacă face ceva bun, oamenii nu îi spun. Sunt alte situații în care oamenii încearcă să ascundă sub covor ceva negativ, niște rezultate proaste, ca să nu afle CEO-ul. Ascunderea adevărului duce la pierderea încrederii în oameni. Astfel, CEO-ul nu mai știe când i se spune adevărul și când nu.

Cred că un CEO este un fel de container pentru multe anxietăți, multe probleme, multe neliniști, negativități pe care alții le proiectează asupra lui. De obicei, oamenii nu vorbesc despre acestea, încearcă să le țină în frâu, să pară calmi, în control, își dedică si mai mult timp firmei. Sacrifică, de obicei, relațiile cu familia și cu prietenii, acolo unde toți ne așteptăm să fim înțeleși.

Ce întrebări ar trebui să își pună fiecare CEO? „Până când sunt înțeles? Dacă noi conținem multe anxietăți, pe noi cine ne conține? Cum ne detașăm de presiunile care vin la pachet cu poziția?” sunt câteva dintre acestea. Studiile arată că unii oameni în poziția de CEO ajung să aibă comportamente deviante (care implică alcool, sex, droguri); alții, poate, cu un alt nivel de maturitate, îsi găsesc un executive coach care joacă, printre altele, și rolul de container.

Câteva lucruri pe care un CEO ar putea să le facă pentru a contrabalansa senzația de singurătate care vine cu poziția sa sunt:
• Să își găsească un mentor din industrie sau din altă industrie.
• Să facă parte dintr-o asociație, să caute întâlniri cu oameni similari.
• Să își ia un executive coach.
• Să aibă niște obiceiuri de relaxare pe care să le practice ca pe ritualuri (sportul poate fi o soluție; sau cina cu familia/cu prietenii în fiecare sâmbătă sau duminică).
• Să se apropie de oamenii din firmă, chiar dacă nu îi este simplu, natural, să le zâmbească, să le spună mulțumesc, să îi întrebe ce mai fac.

Un client dintre ai mei, de acum ceva timp, CEO la o firmă mare, zâmbea în fiecare zi când ajungea la birou și întreba pe toți cei pe care îi întâlnea ce mai fac, dădea mâna cu ei. Cred că lumea îl aprecia și se simțeau apreciați la rândul lor. Se spune că „It takes two to tango”; în cazul CEO-ului, el trebuie să dea tonul ca ceilalți să îl urmeze.