Opinie Cătălin Olteanu, FM România: Ce ascund cifrele din spatele creșterii productivității

CĂTĂLIN OLTEANU este director general al FM România

Unul din cuvintele magice, alături de eficiență și optimizare, productivitatea este ades întâlnită în discursurile celor ce măsoară performanța operațională a unei organizații. De cele mai multe ori prin productivitate se măsoară câte anume operații se efectuează într-o unitate de timp, și cam asta e pentru toată lumea înțelesul respectivului indicator. Mai puțin pentru cei ce „se pierd“ în traducerea lui sau care încearcă să îl ajusteze ca pe elasticul de la budigăii bunicii.

Ca să fiu mai clar, iată o pățanie cu un anume manager de firmă. Omul se confrunta cu o problemă de P&L (profit and loss) și ca să o rezolve a luat-o aritmetic și i-a ieșit că trebuie să crească productivitatea cu 10%.

După ce și-a făcut socotelile, s-a adresat managerului operațional care se ocupa de respectivul business unit.

Raționamentul lui era foarte simplu: dai afară 10% din resurse, faci la fel de multe operații și din aritmetică reiese că ai cu 10% mai multă productivitate. Nu s-a gândit în schimb la un aspect esențial: că lucrătorii rămași trebuie convinși să lucreze cu 10% mai repede, ca să compenseze lipsa colegilor zburați. Nu prea i-a convins nimeni, așa că au început să se înregistreze întârzieri, probleme, clientul a devenit din ce în ce mai nemulțumit, iar productivitatea înregistrată nu se schimbase cu nimic.

Nu de alta, dar fiecare operator făcea același număr de operații pe oră ca și înainte. În final, a fost scăzută doar capacitatea de producție – pe care a trebuit să o punem repede la loc, ca să nu ne pierdem afacerea. Abia după aceea a reușit un inginer de proces să regândească modul în care se făceau operațiile și să crească productivitatea cu aproape 15%. Astfel s-a ajuns la ceea ce se dorea din start: mai multe operații în unitatea de timp, cu aceleași resurse instalate.

Acum, că am stabilit că mai întâi trebuie să lucrezi la procese, e cu schepsis și cum te uiți la procesele respective. Nu de alta, dar într-o altă organizație, unde oamenii pricepeau care e înțelesul cuvântului productivitate, au apelat la un guru în lean manufacturing. Acesta a venit, s-a uitat la linia de producție și apoi a stabilit un plan de improvement (Kaizen, frate!) care din 3 heijunka reducea muda și scotea îmbunătățirea necesară.

Și au venit experții, au băgat repede niște Gemba walk, au definit value stream map, apoi au pus mâna pe procese, le-au analizat, au mai făcut ce-au mai făcut și după prima lună s-a ținut o ședință în care ni s-au prezentat primele realizări. Conform cu cifrele respective, productivitatea crescuse cu 25%!

Excelent rezultat, dar insuficient. Așa că experții în lean manufacturing și-au suflecat din nou mânecile, au luat din nou procesele la puricat, au mai identificat niște mudă de eliminat, au mai reglat odată takt time-ul, au mai pus niște heijunka pe muda, au băgat niște poke-yoke (sisteme antiprost, pe limba noastră) pe ici, pe colo ca să nu mai greșească lumea fabricația și ta-da-dam!!! La sfârșitul acțiunii iar ședință, iar rezultate prezentate – productivitatea mai crescuse cu 20%.

Incredibil! Dar nu ne dăm bătuți, tovarăși, mai binele e dușmanul binelui, așa că experții locali au invitat un coleg japonez, expert în toate cele, și s-au apucat din nou de lucru. Au pus din nou tunurile pe linia de fabricație, au întărit fiveS-ul, au reluat la puricat toată aprovizionarea cu materiale și semifabricate ca să fie siguri că totul e bazat pe pull și pe kan-ban… Ce mai! Treabă serioasă.

De data asta mai câștigaseră 15% la capitolul productivitate!

A fost momentul în care un anumit manageraș, cam defetist de felul lui, a pus o întrebare tendențioasă și răutăcioasă care suna cam așa: “Dragilor, cum se face că după ce ați crescut productivitatea cu 15%, 20% și respectiv 25%, linia de producție scoate tot 120 de produse pe oră și tot cu aproximativ 45 de oameni?“.
Mă întrebați dacă sunt nebun, sau dacă am idee unde sunt productivitățile afișate? Sau dacă, poate, cineva a pictat cifrele?

Ei bine, pe alocuri s-au obținut acele creșteri de productivitate, dar cu prețul inducerii unor probleme în altă parte. Beleaua cea mai mare e că experții s-au uitat cu mare atenție la bucățele și segmente din linia de producție și nu la ansamblul ei. Odată ce echipa s-a uitat la poza „din elicopter“ și a unit segmentele de bucățele de improvement, s-a văzut și îmbunătățirea reală și creșterea de productivitate. Era doar de 10%, dar credeți-mă! Era reală și se simțea peste tot, și în P&L și în satisfacția clientului.