Operațiunea „Leadership”

Sebastian Toporjinschi are o experiență de peste 16 ani în domeniul militar și al securității naționale și este expert în operațiuni speciale și în Analiza Informațiilor. După trecerea în rezervă, a devenit consultant Ascendis, iar acum împărtășește din experiența „din câmpul de luptă” organizațiilor de pe piața locală. Care sunt sfaturile lui pentru liderii ce traversează situații de criză?

În cea mai recentă perioadă, criza este cel mai folosit cuvânt: avem o criză politică, avem o criză economică ce se prefigurează, avem o criză pandemică, ce pune presiune asupra unui sistem, cum este cel de sănătate, avem o criză a unor subsisteme care pot să intre în relație și pot influența alte sisteme. Începem să vedem legăturile între aceste crize și felul în care acestea se influențează una pe cealaltă”, a spus Sebastian Toporjinschi, consultant al companiei de training și consultanță în domeniul dezvoltării organizaționale Ascendis, în cadrul evenimentului CEO Awards 2021.

El menționează că un alt cuvânt care se folosește tot mai des în acest context este un acronim, VUCA, care este extrem de actual în zilele noastre. Termenul la care se referă el provine din abrevierea cuvintelor volatility, uncertainty, complexity and ambiguity (volatilitate, incertitudine, complexitate și ambiguitate – n.red.) și a fost inițial folosit de armata americană la finalul Războiului Rece, în momentul în care sistemul militar de apărare american s-a găsit într-o nouă realitate, iar lucrurile s-au schimbat foarte rapid aducându-i într-un context la care nu se așteptau. Generalii americani au creat acronimul VUCA ca răspuns la politicul ce le solicita o prognoză pentru evoluția situației de atunci. Concluzia a fost atunci că lumea în care trăim va fi din ce în ce mai complexă și din ce în ce mai ambiguă, prin urmare nu este loc de previziuni.

Comparația folosită de Sebastian Toporjinschi nu este întâmplătoare, în contextul în care anterior rolului de consultant, el a avut un parcurs mai puțin obișnuit: are o experiență de peste 16 ani în domeniul militar și al securității naționale și este expert în operațiuni speciale și în analiza informațiilor. În decursul carierei sale militare a participat la misiuni în teatrele de operații din Afganistan, Irak, Iordania, Kuweit, Arabia Saudită, Libia, Liban, Egipt (misiuni punctuale), Siria (a realizat planul de evacuare și a participat la evacuarea cetățenilor români rezidenți în această țară). După trecerea în rezervă, și-a continuat studiile, iar în 2017 s-a alăturat echipei Ascendis, fiind implicat în programe de leadership, team development, management organizațional, risk analysis și risk management, managementul crizelor,  analiză de informații (intelligence analysis), negocieri și mediere și managementul conflictelor. Cum pot fi rezolvate, așadar, situațiile tensionate din business, folosind experiența din „terenul de luptă”?

Sebastian Toporjinschi spune că, atunci când încercăm să definim o criză, toate evenimentele evolutive ale acesteia se mișcă pe cele patru coordonate menționate (volatilitate, incertitudine, complexitate și ambiguitate). Militarii americani încercau să spună, încă de acum 30 de ani, că poate este momentul ca aceste caracteristici ale lumii moderne, în care trăim, să se permanentizeze.

Sebastian Toporjinschi observă că ceea ce face diferența între realitatea zilnică și o situație de criză  este că o criză este „o VUCA la puterea x”, însoțită de un sentiment de teamă și de posibilitatea existenței unui moment în care sistemul nostru să își piardă coerența operațională. „Atunci, întreaga noastră structură organizațională riscă să sucombe. Practic o criză nu este decât o VUCA în care trăim deja de un sfert de secol, într-adevăr, mult mai accentuată, mult mai volatilă, mult mai incertă, mult mai ambiguă și care este însoțită de această teamă.” Consultantul folosește această contextualizare pentru că este de părere că orice este dezirabil în organizație – fie că vorbim despre leadership, nivel de agilitate, cultură organizațională – este un adevăr pentru criză sau pentru noncriză. „Nu cred că mai putem vorbi despre două modus operandis, unul de criză și un altul de noncriză. Cel puțin în domeniul operațiilor speciale, nimeni nu se pregătește pentru noncriză, tot timpul suntem pregătiți pentru o criză. Argumentul este că un sistem organizațional care este adaptat pentru a face față unei crize va performa mult mai bine în momentele de relaxare, în perioadele dintre două crize sau în momentul în care această criză dispare. Atunci cred că este bine să vorbim despre leadership și atât.”

Carte de vizită:

♦Œ Sebastian Toporjinschi are o experiență de peste 16 ani în domeniul militar și al securității naționale și este expert în domeniul operațiunilor speciale și în analiza informațiilor.

♦ A absolvit Academia Militară a Forțelor Terestre în 2002, iar din 2003 a făcut parte din primul batalion de Forțe Speciale al Armatei Române.

Ž♦ În decursul carierei sale militare a participat la misiuni în teatrele de operații din Afganistan , Irak, Iordania, Kuwait, Arabia Saudită, Libia, Liban, Egipt (misiuni punctuale), Siria (a realizat planul de evacuare și a participat la evacuarea cetățenilor români rezidenți în această țară).

♦ După trecerea în rezervă, și-a continuat studiile, iar în 2017 s-a alăturat echipei Ascendis.

El adaugă că mediul nostru organizațional se caracterizează prin foarte mulți factori și foarte multe variabile conectate una cu cealaltă, iar dacă procesul evolutiv al crizei este foarte accelerat și pune foarte mare presiune asupra echipei sau interiorului organizației, primul lucru la care trebuie să ne gândim este cum putem răspunde foarte rapid situației, cum putem avea un proces decizional extrem de scurt, fără ca nivelul de calitate a deciziei să scadă.

Într-o organizație tradițională, tendința este ca puterea dintr-o organizație să fie dată doar de locul ocupat în organizație: cu cât deții o treaptă ierarhică mai mare, ar trebui să ai mai multă putere, iar instinctul unui lider este să privească lucrurile așa. Or, într-o situație de criză, nu mai există însă timpul necesar să procesăm informațiile din afara mediului organizațional, să trecem prin toate treptele ierarhice, să le ducem la un punct nodal de comandă și apoi să și implementăm deciziile luate, observă consultantul. „O reacție de răspuns într-o situație de criză este descentralizarea și coborârea pe verticala organizației a centrului de greutate în luarea deciziei, nu a întregii decizii, ceea ce poate părea contraintuitiv într-o organizație clasică.”

Sebastian Toporjinschi subliniază nevoia ca liderii să îi încurajeze pe oamenii din subordine să ia decizii, aceasta fiind, din punctul lui de vedere, diferența între un manager și un lider. „Tu, ca lider, trebuie să creezi acel spațiu de siguranță psihologică astfel încât oamenii să își asume, să încerce să ia decizii. Un lider cu adevărat nu este cel care conduce din punct de vedere operațional, ci cel care îi conduce pe oamenii responsabili de operațiuni.”

Oferă exemplul operațiunilor speciale, unde echipele nu sunt conduse prin ordin, ci prin intenție. „Atunci, de la eșalon vine doar viziunea, situația în care suntem și situația în care vrem să ajungem – astfel că modul în care te pregătești, îți planifici misiunea, depinde de întreaga echipă. Chiar dacă liderul este mai puțin implicat activ în procesul de luare a deciziilor, acest lucru nu înseamnă că este absent – este un leadership de tip eyes on, hands-Off.” Timpul de reacție într-o situație de criză tinde astfel către zero.

Un alt aspect foarte important pentru un lider în situații de criză este, crede Toporjinschi, capacitatea de rezistență. „Indiferent de cât de bun este sistemul de sub tine, indiferent de cât de buni sunt oamenii, indiferent de cât de bună e echipa, întotdeauna aceasta se va uita la lider ca la un fel de rezervor de natură psihologică. Atunci când liderul sucombă, sucombă și echipa, iar acest lucru nu este valabil doar pentru perioade de criză și este important în orice domeniu, nu doar în business.”

O a treia trăsătură esențială pentru un lider este modul de construcție a echipei, rolul de a forma și a dezvolta o echipă.

Referindu-se la caracteristicile de leadership ale românilor, menționează că avem un foarte mare potențial de construire de echipe, prin natura și structura noastră fiind persoane destul de apropiate, sociale, empatice – avem capacitatea să îi înțelegem pe ceilalți. „Avem potențialul să construim echipe, dar nu avem capacitatea de înțelegere a contextului operațional – nu reușim să lucrăm în direcția de a construi echipe. Avem potențialul să creăm echipe, dar nu avem capacitatea să ne organizăm.”

Business MAGAZIN a organizat la finalul lunii octombrie evenimentul „CEO Awards  2021 – Ce calități trebuie să aibă liderii de azi pentru economia de mâine”, în cadrul căruia am anunțat lansarea anuarului „100 CEI MAI ADMIRAȚI CEO DIN ROMÂNIA”. Susținut de Philip Morris, Hagag, EY Romania, Immofinanz, Aqua Carpatica, Biofarm, Superbet, evenimentul s-a desfășurat de această dată exclusiv în mediul online. În cadrul acestuia am acordat 10 premii primilor celor mai admirați CEO din România, precum și trei premii speciale celor care au susținut proiectele noastre de-a lungul timpului. I-am avut ca invitați pe Steven van Groningen, CEO și președinte al Raiffeisen Bank și pe Sebastian Toporjinschi, consultant, Ascendis.