Nu există remote leaders

…observă Gary Williams, CEO al companiei de consultanță și executive search Pedersen & Partners, în una dintre primele discuții postpandemice cu reprezentanți ai presei din România. El a acumulat o experiență de peste 20 de ani în domeniul Executive Search și aproape 10 ani în companie, poziție din care vorbește despre schimbările majore în leadership ca urmare a crizelor recente, precum pandemia de COVID-19, războiul dintre Ucraina și Rusia, precum și instabilitatea economică globală.

Înainte de crizele recente – COVID, războiul din Ucraina, iar acum, problemele economice de la nivel global – liderii obișnuiau să fie manageri, foarte concentrați pe a conduce oameni, mai degrabă decât a-i ghida prin propriul exemplu, iar profilul de leadership care a rezultat din aceste crize s-a schimbat destul de mult, un lider trebuie să fie mult mai agil, trebuie să fie capabil să pivoteze, să fie capabil să ofere un exemplu și să dezvolte coachingul și mentoratul, precum și să ofere putere membrilor echipei, să își găsească propria cale de reușită”, a spus Gary Williams, CEO al companiei de consultanță și executive search Pedersen & Partners, într-o vizită recentă la București.

Williams a vorbit despre trecerea de la un model de conducere de tip „top down” (de sus în jos – n.red.) la unul orientat înspre a conduce din față, adică prin propriul exemplu. Acest nou profil de leadership implică agilitate, capacitate de pivotare și orientare către coaching și mentorat pentru membrii echipei. „În trecut, căutările în materie de executivi de top țineau de capabilități – fie că vorbim despre capabilitățile profesionale, fie de experiența profesională a unui lider. Acum, vorbim mai mult despre o potrivire culturală, despre «chimie», despre alinierea viziunii candidatului cu viziunea clientului – ambii trebuie să își dorească să evolueze în aceeași direcție. Indiferent de cât de bun ar fi un candidat, dacă nu există o potrivire culturală, chimia nu este acolo, nu va funcționa acea relație.”

Clienții lor se uită acum tot mai mult și în direcția unor aspecte cum ar fi diversitatea și incluziunea, astfel că indiferent de geografie, vorbim despre echipe globale de leadership, echipe regionale de leadership multiculturale – acestea  sunt foarte echilibrate în materie de conducere, atât la nivel de board, cât  și la nivel de management din aceste perspective. „Această diversitate contribuie și la crearea brandului de angajator, vedem cum o nouă generație de oameni vine la locul de muncă, foarte concentrată pe valorile angajatorului cum ar fi incluzivitatea și diversitatea. Diversitatea înseamnă lucruri diverse pentru diverși oameni, în funcție de locul unde te afli în lume. Cred că este obligatoriu acum ca boardurile companiilor, ca parte din strategiile lor de ESG, să aibă acea diversitate inclusă în strategie și nu doar pentru imagine. Cred că, de-a lungul timpului, toată lumea va walk the talk (va pune în practică ceea ce afirmă – n.red.)”.

Pedersen & Partners s-a lansat în 2001, ca firmă de executive search, cu o concentrare pe piețele emergente și primele birouri deschise în Europa de Est. În peste 20 de ani, compania s-a extins până la 54 de birouri răspândite în 50 de țări, dar și-a diversificat și ramurile de activitate: leadership consulting și board services. Compania deține un centru de servicii în Republica Moldova cu 130 de angajați, ce deservește tot businessul global. Potrivit reprezentanților companiei, și-au propus să își diversifice în continuare serviciile, țintind să fie un „trusted advisor” (consultant de încredere – n.red.).

Gary Williams subliniază și că pandemia a schimbat modul în care oamenii lucrează și interacționează în mediul de afaceri. Într-o perioadă în care munca remote a devenit prevalentă, revine importanța contactului uman și interacțiunii directe în echipă, iar acest aspect va influența și calitățile căutate la lideri în viitorul apropiat. „Înainte de pandemie, exista mai multă implicare. Cred că aceasta s-a pierdut și ia timp ca oamenii să devină implicați din nou la locurile de muncă. Eu aș prefera să fiu din nou în piață, întâlnind candidații, clienții, colegii, decât să stau în spatele unui computer timp de 12 ore. Citești că majoritatea companiilor vor să își aducă angajații la birou până la final de an – dar nu se va ajunge niciodată la full time din nou – cred că va fi o abordare hibrid, iar aceasta va transforma și calitățile de leadership căutate. Nu poți să faci management când oamenii lucrează în acest fel, trebuie să conduci. Procesele s-au schimbat și acum se schimbă din nou, înspre a fi din nou față în față cu oamenii, a fi mai implicat.”

Când vine vorba de recrutare pentru poziții de conducere, accentul s-a mutat mai mult către brandul personal al candidaților și istoricul performanțelor acestora. Capacitățile tehnice rămân cruciale, dar potrivirea culturală și impactul pe care un lider îl poate aduce organizației devin aspecte esențiale în evaluarea candidaților. „Capabilitățile sunt foarte importante; totuși, dacă ne uităm la un rol de CFO, acesta va trebui să aibă abilitățile tehnice necesare pentru rol, care sunt extrem de importante, dar este nevoie și de acea potrivire între cultura individului și cea a organizației, apoi se adaugă istoricul performanțelor: a avut un impact acel lider? Care a fost rezultatul? Clienții se uită la toate aceste aspecte,  nu doar la cine este cel mai bun CFO care există, ci care este cel mai potrivit lider pentru organizație. Chiar și clienții maturi, din Fortune Global 500, se uită la lideri care vor să aibă un impact – asta este surprinzător, sunt organizații globale, mature, dar care caută acel instinct antreprenorial.” Williams adaugă că, deși executivii de top sunt bine plătiți, există o tendință spre mai multă guvernanță și control asupra compensațiilor pentru a asigura un echilibru și o echitate în această privință. Accentul se pune pe recompensarea oamenilor pentru impactul pe care îl aduc, indiferent de nivelul ierarhic. „Există anumite organizații unde șefii de companii primesc pachete de compensații extraordinar de mari, cred că acesta este un lucru din ce în ce mai controlat, având în vedere noile aspecte legate de guvernanță ce sunt lansate (în termeni de politici ESG – n.red.). S-a întâmplat în trecut să se ajungă la exagerări, dar cred că lucrurile devin mai controlate acum – se vorbește mai mult despre responsabilitate, despre a recompensa oamenii pentru impactul pe care îl au, la toate nivelurile, nu trebuie să existe o disparitate atât de mare între veniturile celor din top și angajații aflați în nivelurile inferioare.” De asemenea, observă el, executivii sunt mai concentrați să lucreze pentru companii care au un scop clar și care vor, de asemenea, să genereze un impact pozitiv.

În ceea ce privește piața locală, unde compania pe care o reprezină este activă de mai bine de 23 de ani, Gary Williams observă că, dacă în trecut se recurgea la aducerea de talente internaționale pentru a completa echipele de leadership, în prezent, în piețele mature emergente, cum ar fi România și Thailanda, liderii locali sunt  suficient de bine pregătiți astfel încât să preia ei frâiele organizațiilor. De altfel, spune că deși mulți români au obținut experiență de leadership în străinătate, încă există o tendință de a se întoarce și de a aplica această expertiză a leadershipului la nivel internațional, dar în țara natală. „În urmă cu mai mulți ani, era nevoie să augmentezi talentele locale cu talente internaționale, dar nu mai este cazul. Românii au făcut o treabă foarte bună în a-și dezvolta leadershipul. Cunosc foarte mulți români în Asia care au fost puși acolo pentru a acumula experiență de leadership, iar apoi s-au întors aici cu acel internațional EQ, care este foarte important. Românii pe care i-am cunoscut în afara României au spus mereu că vor să se întoarcă în România. Vezi această tendință în multe piețe emergente, fie că vorbim despre Vietnam, Thailanda, Nigeria etc. Gapul în materie de capabilități nu mai există, așadar o companie poate să aleagă să aibă un expat în rol de CEO în România, dar lacuna în materie de cunoștințe s-a închis, vorbim strict despre alegerea companiei.”

Dincolo de nivelul cunoștințelor de leadership, prin prisma discuțiilor cu clienții lor din Asia, Williams spune că regiunea va atrage în continuare investiții, în diferite industrii: „Avem companii multinaționale drept clienți care investesc în această regiune și e vorba de investiții în fabrici, shared service centers etc, din toate sectoarele de activitate, automotive, tehnologie”. Iar când vine vorba de Pedersen & Partners, ei mizează în continuare pe potențialul pieței locale: „Suntem aici de peste 23 de ani, suntem dedicați acestei piețe, am văzut mereu potențialul de aici și îl vedem în continuare, vedem oportunitățile – vom continua să dezvoltăm parteneriate aici atât cu companii locale, cât și multinaționale”.   

Carte de vizită

Gary Williams, CEO, Pedersen & Partners:

1. Gary Williams are peste 21 de ani de experiență extinsă în domeniul executive search;

2. Este recunoscut ca partener de căutare specializat în principal pe C-level executives în regiunea Asia-Pacific și la nivel global;

3. Înainte de a se alătura Pedersen & Partners, a fost directorul general pentru Asia de Sud-Est al unei firme internaționale de executive search; a fost și partener regional pentru Asia-Pacific în cadrul unei rețele internaționale de executive search;

4. Anterior carierei în executive search, a lucrat și pentru mari companii de consultanță în management la nivel global precum PwC, Accenture și EY.

5. Este absolvent summa cum laude în contabilitate la Temple University din SUA.