Munca de acasă: costurile pe care productivitatea nu le arată

În perioada de lockdown, angajații și companiile au descoperit că multe activități pot continua fără prezență zilnică la birou. Timpul petrecut în trafic a putut fi recuperat, iar pentru unii oameni liniștea de acasă a însemnat mai multă concentrare. Dar întrebarea dacă ne îndeplinim sarcinile nu acoperă întreaga discuție. Contează și ce se întâmplă, în timp, cu relațiile profesionale, cu limitele programului și cu sentimentul de apartenență. Pentru o companie, acestea sunt întrebări economice. Merită să urmărim dacă eficiența individuală se traduce și în colaborare, învățare și rezultate sustenabile. Pentru angajat, sunt întrebări despre calitatea vieții: timpul câștigat rămâne al lui sau este absorbit de muncă? Ce spun, de fapt, studiile.

Cercetarea nu susține un verdict simplu împotriva muncii de acasă. Un experiment randomizat, publicat în Nature în 2024 de Nicholas Bloom, Ruobing Han și James Liang, a urmărit 1.612 angajați ai Trip.com. Programul cu două zile de lucru de acasă pe săptămână a îmbunătățit satisfacția profesională și a redus rata plecărilor cu aproximativ o treime, de la 7,2% la 4,8%. Evaluările performanței din următorii doi ani nu au fost afectate, iar cercetătorii nu au identificat diferențe privind promovările. Este o dovadă importantă în favoarea flexibilității, cu o precizare esențială: studiul a testat un program hibrid într-o anumită companie, nu munca integral la distanță în orice profesie. A pune toate formele de telemuncă în aceeași categorie poate conduce la decizii greșite.

 Când colaborarea se îngustează

Un alt studiu, publicat online în 2021 în Nature Human Behaviour, a analizat datele de comunicare și colaborare a 61.182 de angajați Microsoft din SUA. Autorii au estimat că trecerea întregii companii la muncă la distanță a făcut rețelele de colaborare mai statice și mai compartimentate, cu mai puține legături între grupuri. Comunicarea în timp real a scăzut, în timp ce comunicarea asincronă a crescut. Studiul privește o companie de tehnologie și primele luni ale pandemiei. Nu demonstrează că orice echipă la distanță va funcționa astfel. Ridică însă o problemă managerială: putem continua să comunicăm eficient cu oamenii apropiați profesional și, simultan, să pierdem contactul cu restul organizației. Interpretarea practică este că o companie ar trebui să urmărească și circulația informației între echipe. Numărul de mesaje sau de ședințe nu spune, singur, cât de bine circulă ideile.

Creativitatea nu răspunde identic la toate formatele

Melanie Brucks și Jonathan Levav au arătat, într-o cercetare publicată în Nature în 2022, că perechile care interacționau prin videoconferință generau mai puține idei creative decât cele care lucrau față în față. Cercetarea a inclus studii de laborator și un experiment de teren în cinci țări. În schimb, autorii nu au găsit dovezi că videoconferința ar dezavantaja alegerea ideii care urma să fie dezvoltată. Distincția contează: generarea ideilor și selectarea lor sunt activități diferite. Rezultatul nu poate fi extins automat la întreaga creativitate a unei organizații, dar sugerează că formatul întâlnirii merită ales în funcție de scop. O zi comună la birou ar putea fi rezervată explorării unei probleme, discuțiilor între departamente sau lucrului împreună. Prezența fizică are nevoie de un scop pe care angajații să îl înțeleagă.

Când timpul economisit devine timp lucrat

Un raport Eurofound din 2021 arată că persoanele care lucrează de acasă prin telemuncă au o probabilitate de două ori mai mare decât cele care lucrează la sediu să depășească 48 de ore de muncă pe săptămână. Raportul semnalează și o probabilitate mai mare de a lucra în timpul liber. Aceste date nu stabilesc că telemunca produce singură prelungirea programului. Volumul de sarcini, autonomia și cultura organizației contează. Ele justifică însă o întrebare: flexibilitatea îi permite angajatului să își organizeze timpul sau îl face permanent disponibil? Ca psihoterapeut, consider utilă și distincția dintre a fi acasă și a fi disponibil pentru viața de acasă. Laptopul închis nu înseamnă neapărat că preocuparea pentru muncă s-a încheiat. De aceea, limitele au nevoie de susținere organizațională, prin așteptări clare privind răspunsurile și un volum realist de sarcini.

Ce ar merita să schimbe companiile

Aș propune ca evaluarea unui model de lucru să includă, alături de rezultate, orele efectiv lucrate, posibilitatea de deconectare, accesul la sprijin și calitatea colaborării. Pentru noii angajați, merită verificat explicit cine îi îndrumă și cât de ușor pot cere ajutor. Contează și alegerea individuală. Aceeași formulă poate însemna autonomie pentru cineva și izolare pentru altcineva. Personalitatea este doar o parte a explicației; spațiul de locuit, naveta, responsabilitățile familiale și relațiile din afara serviciului schimbă experiența. Nici prezența zilnică la sediu nu garantează apartenența. O echipă poate împărți aceeași încăpere fără să ofere sprijin sau încredere. Relațiile profesionale au nevoie de atenție în orice format. Pentru conducerea unei companii, întrebarea utilă este cum poate organiza munca astfel încât flexibilitatea, colaborarea și odihna să poată coexista. Productivitatea merită măsurată împreună cu condițiile care o fac posibilă pe termen lung.