Mihai Stănescu, senior management advisor, RoCoach: Generația Z la locul de muncă - ce vor și cum îi conduci eficient

Cea mai mare greșeală pe care o poate face un manager cu Generația Z este să pornească de la întrebarea „Cum îi fac să se adapteze la organizația noastră?”. Mai util este să ne întrebăm ce ne arată comportamentul lor despre lucrurile din organizații care nu mai funcționează.

Despre cei mai tineri angajați se spune că nu au răbdare, vor promovări prea repede, nu acceptă autoritatea, pun viața personală înaintea carierei și pleacă prea ușor. Unele observații descriu comportamente reale. Problema apare când devin explicații. Un angajat care întreabă „de ce?” nu respinge neapărat autoritatea, ci poate respinge o autoritate care nu se explică. Cel care vrea flexibilitate nu refuză neapărat munca, ci un sistem în care prezența este confundată cu performanța. Iar cineva care pleacă după doi ani poate pur și simplu să nu mai vadă un motiv suficient de bun pentru a rămâne.

Generația Z nu obligă organizațiile să inventeze un management complet nou. Le obligă să explice mai bine de ce funcționează așa cum funcționează. Studiul RoCoach privind starea de bine a angajaților din România în 2025 arată că tinerii se regăsesc mai frecvent decât generațiile mature în zona de wellbeing excelent, dar resimt mai intens impactul tehnologiei și dificultatea de a păstra echilibrul dintre muncă și viața personală. Motivația lor este legată în primul rând de salariu și beneficii, dar și de respectul echipei. Nu avem, așadar, o generație dezinteresată de muncă, ci una care negociază mai devreme și mai explicit condițiile în care este dispusă să muncească.

Să nu confundăm nevoia de explicații cu lipsa de respect

Mulți dintre managerii de astăzi și-au început cariera într-o lume în care autoritatea venea odată cu funcția. Șeful avea acces la mai multă informație, știa mai mult și decidea. Astăzi, un angajat de 24 de ani poate compara instantaneu salarii, culturi organizaționale, oportunități și modele de lucru. Asta nu îi dă automat experiență sau judecată profesională, dar schimbă radical raportul său cu autoritatea.

Când întreabă „de ce?”, răspunsul „pentru că așa am decis” produce mult mai puțină conformare decât în trecut. A conduce eficient Generația Z nu înseamnă însă să transformi fiecare decizie într-o negociere. Managerul trebuie în continuare să decidă, uneori chiar împotriva preferințelor echipei. Dar trebuie să poată explica logica deciziei, limitele în care aceasta a fost luată și rezultatul urmărit.

Studiul RoCoach arată clar că respectul față de manager nu este construit doar prin poziția ierarhică, ci prin corectitudine, consecvență, comunicare directă, capacitatea de a explica deciziile și de a-și asuma greșelile. Autoritatea poate obține conformare. Încrederea se câștigă mai greu. Iar între conformare și implicare există o diferență pe care organizațiile o văd direct în performanță.

Flexibilitatea nu înseamnă absența regulilor

Puține subiecte produc mai multe tensiuni între generații decât flexibilitatea. Pentru un manager format într-o cultură în care seriozitatea profesională era demonstrată prin prezență și ore multe de muncă, programul flexibil poate părea o încercare de a obține mai mult oferind mai puțin. Pentru angajatul tânăr, întrebarea este alta: dacă rezultatul este bun, de ce trebuie controlat fiecare pas prin care ajung la el? Organizațiile pot cădea ușor în două extreme: control excesiv, cu prezență obligatorie și micromanagement, sau autonomie prost înțeleasă, fără obiective, standarde și responsabilitate. Niciuna nu funcționează.

Autonomia sănătoasă nu înseamnă „fă ce vrei”. Înseamnă să știi clar ce rezultat trebuie să livrezi, care sunt limitele și standardele și să ai libertatea de a decide cum ajungi acolo. Raportul RoCoach identifică autonomia, flexibilitatea și controlul asupra modului de lucru drept factori importanți pentru motivație și retenție.

Pentru manager, asta înseamnă o schimbare importantă: să evalueze mai puțin disponibilitatea vizibilă și mai mult rezultatul. Este mai simplu să vezi cine este la birou la ora nouă decât să construiești obiective suficient de clare încât să poți măsura corect performanța. Dar prima variantă măsoară prezența. A doua măsoară munca.

Feedbackul trebuie să vină înaintea evaluării

Generația Z a crescut într-un mediu în care feedbackul este aproape instantaneu. Trimiți un mesaj și vezi dacă a fost citit. Publici ceva și primești reacții. Folosești o aplicație și afli în timp real cum progresezi. Apoi intri într-o companie și afli după șase sau douăsprezece luni cum te-ai descurcat.

Feedbackul frecvent nu înseamnă validare permanentă și nici felicitări pentru fiecare sarcină. Înseamnă ca omul să știe suficient de repede dacă este pe direcția bună, ce trebuie să corecteze și unde progresează. Managerii care evită conversațiile dificile luni întregi și descarcă toate nemulțumirile într-o evaluare anuală nu dezvoltă oameni. Îi surprind. În același timp, feedbackul trebuie separat de recunoaștere. Poți spune ce trebuie îmbunătățit și, simultan, să recunoști ce a fost făcut bine.

Studiul RoCoach confirmă importanța acestei relații: lipsa feedbackului sau a recunoașterii apare printre factorii care consumă energia angajaților, alături de volumul mare de muncă, presiunea termenelor și dezechilibrul dintre viața profesională și cea personală.

Întrebarea pentru manager nu ar trebui să fie „de ce au nevoie atât de mult de feedback?”, ci „de ce aș lăsa un om să lucreze luni întregi fără să știe clar cum se descurcă?”.

Salariul contează. Sensul nu îl înlocuiește.

Există tendința de a romantiza Generația Z și de a spune că ar căuta doar sens, impact, valori și companii care schimbă lumea. Datele sunt mai puțin romantice și mai utile.

Pentru angajații tineri, salariul și beneficiile materiale rămân principala sursă de motivație dintre opțiunile analizate în studiul RoCoach. Respectul echipei are și el o pondere importantă. În același timp, tinerii resimt puternic lipsa echilibrului dintre muncă și viața personală și impactul AI și al tehnologiei.

Nu putem compensa un salariu necompetitiv cu un purpose statement bine scris. La fel cum nu putem compensa un management slab cu abonamente la sală sau evenimente de echipă. Sensul devine relevant când fundamentul este rezonabil. Oamenii vor să fie plătiți corect, tratați corect și apoi să înțeleagă de ce merită să investească energie în ceea ce fac. Pentru Generația Z, această ordine este doar mai explicită.

Cariera nu mai este o scară. Managerul trebuie să arate următorul pas

Multe organizații continuă să vorbească despre carieră ca despre o scară: intri într-un rol, acumulezi experiență, aștepți câțiva ani, devii senior, apoi manager. Pentru mulți tineri, traseul acesta nu mai este suficient.

Ei intră pe piața muncii într-o perioadă în care competențele se schimbă rapid, AI poate automatiza activități pentru care tocmai s-au pregătit, iar roluri noi apar permanent. Astfel, dezvoltarea profesională devine mai importantă decât promovarea în sens clasic.

Un manager bun trebuie să poată răspunde la trei întrebări simple: Ce învăț aici? Cum știu că devin mai bun? Ce voi putea face peste doi ani datorită experienței pe care o acumulez acum? Dacă răspunsurile lipsesc, compania riscă să devină un loc în care timpul trece, nu un loc în care cariera se construiește. Nu poți cere loialitate înainte să construiești valoare reciprocă.

Nu orice plecare este un eșec de retenție

Managerii sunt deseori frustrați când investesc într-un angajat tânăr, iar acesta pleacă după doi sau trei ani. Dar obiectivul unei organizații nu ar trebui să fie să păstreze fiecare om cât mai mult timp. Uneori, plecarea este firească. Rolul a devenit prea mic, organizația nu are următorul pas disponibil sau există o oportunitate pe care compania nu o poate oferi.

Problema reală apare când oamenii buni pleacă din motive care puteau fi corectate: un manager slab, reguli arbitrare, lipsa recunoașterii, micromanagement, absența perspectivelor sau un volum de muncă devenit nesustenabil.

Raportul RoCoach arată că starea de bine nu este rezultatul unui beneficiu izolat, ci al relației cu managerii, corectitudinii, respectului și autonomiei. Adevărata provocare nu este simpla retenție, ci menținerea energiei și a sensului în timp. Un angajat care rămâne cinci ani, dar se dezangajează după doi, nu este neapărat un succes de retenție.

Managerul trebuie să ofere mai puțin control și mai mult context

Generația Z nu are nevoie de manageri care să renunțe la standarde. Dimpotrivă. Are nevoie de obiective clare, limite explicite, feedback rapid și consecințe previzibile. Are însă o toleranță mai redusă pentru controlul care nu produce valoare, pentru autoritatea care nu se explică și pentru reguli păstrate doar pentru că „așa s-a făcut întotdeauna”.

Este ușor să conduci prin instrucțiuni. Este mai greu să creezi un sistem în care oamenii înțeleg rezultatul așteptat, au suficientă autonomie pentru a decide cum ajung la el și își asumă responsabilitatea când nu îl livrează. Este ușor să ceri loialitate. Este mai greu să construiești un loc în care oamenii consideră că merită să rămână.

Poate că acesta este cel mai util lucru pe care Generația Z îl face pentru organizații: obligă managementul să examineze reguli care au fost considerate mult timp normale doar pentru că nimeni nu le contesta. Nu toate cererile tinerilor trebuie acceptate. Nu fiecare preferință poate deveni politică de companie și nu fiecare regulă veche este greșită. Leadershipul matur înseamnă să distingi între o limită necesară și una păstrată din inerție.

Generația Z nu este imposibil de condus. Este doar mai puțin dispusă să accepte sisteme pe care organizația însăși nu le mai poate explica. Iar aceasta nu este, în primul rând, o problemă a Generației Z. Este un test pentru leadership.