Mihaela Feodorof, executive coach & business consultant: Care-i treaba?

Pe de o parte sunt angajatorii care-și caută cei mai potriviți coechipieri, împărtășindu-și reușitele, dar și experiențele care au eșuat. De cealaltă parte sunt candidații prospecți, cei care se gândesc sau chiar au făcut demersuri pentru a se alătura unei noi echipe.

De fiecare dată ajungem la aceeași temă. Alegerea. Căutarea aceasta formală are însă și aspecte care merită o atenție sporită, pe lângă un proces de introspecție rafinat. Și aici mă refer, desigur, la procesul individual, indiferent de care parte ne aflăm.

Un CTO îmi povestea de curând pățaniile profesionale generate de alegeri care au ținut cont, în principal, de competențele profesionale, acele ”hard skills“ mult căutate. |ntr-un domeniu care suferă de o lipsă acută de resursă umană specializată, cum este cel tehnic-IT, e tare greu, spunea el. Și are dreptate. Să cerni candidații care au competențe și îți acceptă oferta după criterii ”soft“ este ca și cum ți-ai tăia craca de sub picioare. Dar ce te faci când lipsa de implicare, demotivarea și egocentrismul angajatului decompensează tot setul de cunoștințe și abilități pentru care ai ales să-l aduci în echipă? Cât de mult costă, cât durează și cu ce șanse de reușită se produce o aliniere a valorilor personale? De ce nu faci acest sondaj din procesul de selecție și recrutare?

Această întâmplare, replicată în diverse contexte, mi-a amintit de o experiență din procesul de recrutare. Proiectul deschis era la nivel de top management. Mi-am ales ajutoare externalizate pentru a mă asigura de identificarea tuturor candidaților potriviți profilului din piață și obiectivitatea primei etape de selecție a aplicațiilor. Am întâlnit toți candidații de pe lista scurtă, alături de colegii de echipă. Următoarea etapă a procesului era propunerea candidaților către echipa de management tehnic, care urma să lucreze cu cel ales pentru angajare. Doi dintre cei cinci candidați au primit avizul tehnic și s-au întors către noi, cei din HR, pentru propunerea finală care însemna ofertarea. Urma decizia de angajare care, pentru acest nivel, era de mandatul comitetului executiv al companiei.

Prima propunere a echipei manageriale se potrivea perfect la nivel de competențe tehnice. Avea cunoștințele și le aplicase, cu rezultate foarte bune, în proiecte similare din alte companii, ceea ce îl poziționa ca preferat pe lista finală. Celălalt candidat nu avusese parte de experiențe similare, dar își convinsese interlocutorii specializați prin potențialul său de adaptare și integrare a diferitelor contexte în care își punea la lucru cunoștințele. Diferențele majore de abordare între un departament tehnic și cel de HR sunt bine cunoscute și încercate de toți cei care joacă roluri profesionale.

A fost nevoie să fac câțiva pași înapoi pentru a vedea cât mai clar contextul. Aveam specialiștii, aveam nivelul de expertiză, aveam nevoie să găsesc un argument solid care să susțină funcționalitatea competențelor menționate în profil. Omul, valorile lui, atitudinea, stilul personal. Un pachet de abilități pe care desigur cei din rolurile tehnice nu-l luaseră prea mult în seamă. Mașina trebuie să funcționeze, nu are suflet.

Am pariat pe a doua propunere. M-am gândit la fiecare dintre viitorii interlocutori, care ocupau deja roluri manageriale majore în organizație. Mi-am imaginat ”deranjul“ produs de atitudinea primului candidat, preferat din punctul de vedere al experiențelor anterioare. De regulă, astfel de aspecte sunt cele care ar trebui soluționate de HR. Ca și cum responsabilul de bunăstarea departamentelor respective ar putea să facă pace între managerii lor ca un părinte între copiii săi. Am rămas pe gânduri. Cât avea să mă coste o decizie greșită pe termen lung? Dar, mai ales, cum să argumentezi propunerea către comitetul director?

Am ales împăcată cu mine, dar și provocată de toți cei cărora a trebuit să le explic opțiunea mea, candidatul situat pe poziția secundară din lista finală. L-am propus pentru angajare datorită modului diplomat și argumentat prin care își susținea deciziile cele mai inconfortabile. L-am selectat pentru liniștea pe care o aducea prin simpla lui prezență, acel echilibru interior care transpărea prin disponibilitatea sa de a se face înțeles. Am dat credit unor relații armonioase Am crezut că prezența acestei persoane o să ajute la decongestionarea discuțiilor într-un mediu care stătea mereu să explodeze din opinii puternic argumentate – pe teme de interes, urgente și importante, care deseori degenerau în situații conflictuale. Nu este niciun secret dacă vă spun că multe din întâlnirile de lucru, brainstorming sau de proiect, se transformau într-un câmp de luptă pe care fiecare membru sau reprezentant de departament căuta să convingă și să se declare învingător. Mi-a fost la îndemână să susțin candidatura persoanei care nu va sfârși prin a alimenta astfel de situații atât de bine cunoscute în orice companie cu o cultură competitivă. Acest tip de comportament organizațional, până să se manifeste în industrie față de ceilalți jucători, este antrenat vehement în interiorul companiei.

Am câștigat pariul cu  această propunere. Tocmai din acest motiv mi-am permis să-i sugerez CTO-ului trist să-și pregătească echipa de recrutori astfel încât să aprecieze un candidat mai mult decât din punct de vedere tehnic. Să aloce în egală măsură timp pentru a intervieva persoana încercând să pună în lumină aspectele umane, valorile sale, principiile care-i ghidează modul de a acționa. Atunci când echipa din care face parte se confruntă cu situații neașteptate, înțelegi cât de bine îi prinde un membru care, pe lângă competențe, lasă în urma sa și o vorbă bună pentru colegi. Un model de determinare și entuziasm reușește să suplinească disconfortul creat. Până la urmă tot la această vorbă ajungem, anume că oamenii fac diferența prin modul în care aleg să-și pună la dispoziție competențele. Alegerea individului potrivit comunității din care o să facă parte ține, în egală măsură, dacă nu chiar preponderent, de calitățile lui umane.