Mihaela Bîtu, CEO al ING Bank România: Ca să fii CEO trebuie să îți dorești acest rol

7 iunie 2019:  O mare surpriză – Olandezii de la ING anunță numirea unei românce la conducerea subsidiarei locale. „De ce să fi fost o surpriză?” se întreabă Mihaela Bîtu, privind retrospectiv la doi ani distanță de la preluarea acestui rol și după o carieră de 26 de ani în cadrul ING.

„În anii ’90 nu prea ne imaginam un CEO local. Cam asta era filosofia pe vremea aceea. Ambiție am avut, dar nu neapărat ca să ajung într-o anume poziție. Filosofia mea este că dacă îți faci treaba bine și dacă ești ambițios, vor veni și promovările, acele roluri mai importante”, povestește Mihaela Bîtu, CEO-ul ING Bank România, în cadrul celui mai recent eveniment Meet the CEO organizat de Business MAGAZIN. Ea se îndreaptă spre trei decenii de experiență în industria financiar-bancară – din care 26 de ani construiți în cadrul grupului cu origini olandeze – ani pe care dacă ar fi să îi reunească într-un singur cuvânt, acela ar fi „devenire”: „Pe măsură ce trec anii devii un lider mai bun, un om mai bun, un profesionist mai bun”. Unul dintre momentele evocate de ea în cadrul evenimentului a fost poate definitoriu atât în evoluția sa ulterioară, cât și în schimbarea percepției legate de rolul de CEO, în general, în România: Ralph Hammers, care a fost country manager al grupului după Anthony van der Heijden (primul CEO al companiei în România), și care a avut apoi o traiectorie fulminantă (a fost CEO al grupului ING Bank, iar acum este șeful UBS, cea mai mare bancă elvețiană), a provocat-o la o discuție la plecarea sa din grup. La despărțire, i-a spus că este nevoie de un lider nou în ING fiindcă „Nu poți să fii prea mulți ani lider, te erodezi, iar organizația are nevoie de «sânge proaspăt»”.

Titlul Ziarului Financiar din perioada numirii sale includea cuvântul „surpriză”,  în condițiile în care, pe atunci, impresia era că poziția de CEO aparține expatului. De asemenea, în primele 10 bănci din România, și atunci, și acum, femeile aflate în poziții de conducere reprezintă o raritate. Totuși, Mihaela Bîtu nu crede că bankingul reprezintă – cel puțin în România – o lume a bărbaților. „Dacă ne uităm la ponderea pe sexe în personalul băncilor, este foarte echilibrată. Și în pozițiile de executive, middle management și chiar la nivel de board, situația este foarte echilibrată și stă mult mai bine comparativ cu alte țări din Europa de Vest, dar este adevărat că la nivel de CEO în top 10 lucrurile au fost mai debalansate”.

România a fost mereu văzută bine ca țară și întotdeauna am avut susținători la nivel de top management în grupul ING.

Cum a ajuns însă ea în acest rol? „Înainte să iau calea ASE-ului și a unei cariere în domeniul economic și financiar am avut diverse visuri: Mi-am dorit să fiu arhitect, mi-am dorit să fiu designer, am avut și alte opțiuni, dar până la urmă am mers pe această carieră, oarecum conjuncturală la momentul respectiv. Nu aș spune că a fost o chemare pe care să o conștientizez foarte bine.” Opțiunile erau destul de limitate la acea vreme, iar aceasta a fost alegerea ei la momentul acela – înainte de 1989. A intrat la facultate în anul 1988 și nici nu se gândea că un an mai târziu, comunismul urma să se prăbușească. Momentul alegerii jobului o găsea așadar într-o eră restrictivă, în care își dorea foarte mult să călătorească, să experimenteze alte țări, alte culturi, iar lucrul acesta era foarte greu de realizat. Așa că și-a făcut un plan de a merge pe cariera de economist, în ideea că poate va putea să lucreze într-o «întreprindere» de comerț exterior sau chiar ca atașat comercial al vreunei ambasade. Și așa a ajuns la ASE. „Intenția mea legată de acest plan era să merg la Relații Economice Internaționale. Aveam pe vremea aceea și o cunoștință care întâmplător era profesor la ASE și pe care îl cunoșteam bine, m-a călăuzit și mi-a spus să nu mă duc la Relații Economice Internaționale, «du-te la Finanțe pentru că acolo măcar înveți o meserie».” I-a ascultat sfatul și a mers la Facultatea de Finanțe-Contabilitate (devenită ulterior Finanțe-Bănci) și a început studiile în anul 1988. Își amintește că primul curs a fost ținut chiar de Radu Vasile, care preda Istorie Economică și ulterior a ajuns prim-ministru. „Era un profesor foarte bun. De altfel am avut câțiva profesori foarte buni; e adevărat, contextul nu era cel mai fericit, mai ales când învățam încă despre marxism, leninism, economia politică era de o anumită factură. Ulterior lucrurile s-au schimbat pentru că desigur, în 1989 situația s-a schimbat radical așa că și conținutul cursurilor s-a ajustat pe parcurs. A fost o perioadă de tranziție, cea a facultății mele.”

Își amintește că în decembrie 1990, la revenirea la cursuri, erau entuziasmați cu toții și exista o  efervescență teribilă. Totuși, aceasta era amestecată și cu o stare de confuzie. „După Revoluție, unii profesori, care erau destul de vocali, au fost cumva ostracizați, mai ales cei care predau anumite materii care deja nu mai erau în ton cu contextul respectiv. Eram cu toții foarte entuziasmați și dornici să învățăm lucruri noi, dar era foarte greu. Nu exista internet pe vremea aceea, nu aveam materiale noi. A fost o provocare și a profesorilor, și a studenților în același timp să încerce să găsească noi resurse după care să învățăm. Să schimbe curricula, să schimbe materiile. A fost o perioadă extrem de tulbure și de interesantă, dar cu mult entuziasm.”

A accesat la acel moment literatura de specialitate din Franța și astfel a descoperit un nou domeniu, care a fascinat-o – cel al piețelor de capital – de altfel, și teza ei de doctorat s-a concentrat pe acest domeniu. Totuși, la absolvire, acest domeniu nu îi oferea posibilitatea unui job în România, astfel că și-a început cariera într-o bancă privată. „Au apărut după revoluție câteva bănci private cu capital autohton, care între timp au dat faliment, din păcate.” Banca unde s-a angajat ea se numea Credit Bank – și își amintește că a avut multe interviuri pentru a se angaja în acel loc, care o fascina. „A fost primul meu an de muncă și m-am axat pe instrumentele de comerț exterior – ceea ce ținea de acreditive, de scrisori de garanție bancară, pe vremea aceea, evident, nu exista SWIFT, băteam telexuri. Acum poate părea dintr-o altă epocă ceea ce se întâmpla atunci”, povestește ea cum se întâmplau lucrurile în domeniu în anul 1993. Între timp, printr-o împrejurare, s-a întâlnit cu un fost coleg de facultate care i-a spus că a auzit de un program pe lângă ASE de master în business administration. I s-a părut interesant, au dat examen împreună – a fost admisă și a început studiile în acest program de MBA, realizat cu sprijinul guvernului canadian, sprijinit de două universități canadiene și care se afla atunci la primul an în România. „Cred că am învățat acolo mai multe decât am învățat în cinci ani de facultate. A fost extrem de intens, dar a fost un program care m-a ajutat enorm să îmi definesc anumite opțiuni de carieră și mi-a dat foarte multă energie și încredere în mine totodată.”

La ING a ajuns în 1995, după absolvirea MBA-ului, ca urmare a unui anunț găsit în ziar. „ING recruta câțiva management trainees. Erau absolvenți sau profesioniști mai tineri pe care doreau să îi formeze și să urmeze un stagiu în mai multe departamente ale băncii, cu perspectiva, evident, de a ajunge la un moment dat într-o poziție de management. Recrutau această prima generație de management trainees și m-am înscris la acest concurs, unde au avut foarte multe aplicații.” Tinerii se îngrămădeau la acea vreme să lucreze pentru una dintre marile bănci internaționale care veneau în România. „Nu a fost însă sigura mea opțiune, primisem o ofertă de la fondul de investiții Romanian American Enterprise și exista și zona de Big Four – Big Six la acea vreme – aveam oferte mai bune financiar decât la ING, dar am decis să accept acest rol, chiar dacă era o ofertă mai slabă prin prisma banilor.”

A început așadar să lucreze în cadrul ING Bank și își amintește în detaliu prima ei zi de muncă, prima clădire de birouri construită în acest scop în România – World Trade Center. „Parcă am intrat într-o altă lume, era un aer puțin vestic atunci când mergeai acolo. Țin minte și acum că prima mea zi de lucru a fost pe 1 iunie, de ziua copilului, așa că îmi amintesc cu mare exactitate în fiecare an când am aniversarea în ING. Și a fost o bucurie. Am mers cu mare entuziasm și mi-a plăcut foarte mult.” I-a plăcut de asemenea echipa, formată din oameni tineri, prietenoși, atmosfera, care era una a începutului, caracterizată de o efervescență despre care spune că nu o va uita niciodată. Totuși, la scurt timp după ce a primit jobul, a și părăsit banca vreme de trei luni, pentru că în urmă programului de MBA urmat, primii șapte clasați au avut parte și de o bursă în Canada timp de trei luni. În acele trei luni a lucrat pentru o firmă de brokeraj aflată în Montreal. Ulterior a revenit totuși în România, la ING, fiindcă secția bancară respectivă îi oferea oportunitatea de a ajunge în piața de capital și în zona de investment banking pe care și-o dorea foarte mult.

Anthony van der Heijden, primul șef al ING Bank, i-a promis chiar el că, deși nu fac încă piețe de capital, vor ajunge cândva și acolo. Și așa a și fost. „Era un personaj destul de fermecător și atipic pentru vremea respectivă în mediul de afaceri din România. Și mi-a plăcut foarte mult și echipa așa că a fost un cumul de factori care au condus la această alegere, m-am gândit devreme la cariera mea, la perspective și la ceea ce mă atrăgea cel mai mult mai degrabă decât la partea pur financiară. Și acesta a fost de fapt un principiu pe care l-am urmat și mai apoi. Pentru că de-a lungul carierei nu am urmărit niciodată să îmi maximizez salariul. Este și asta o strategie și unii o aplică cu succes, dar nu a fost motivația mea de-a lungul anilor. Am preferat să merg în locurile în care am crezut că mă simt bine, că am posibilități de a mă dezvolta și am ce să învăț și ce să fac. Să am un impact.”

Biografie

Mihaela Bîtu a preluat rolul de CEO al ING Bank România în iulie 2019. Anterior a ocupat poziția de Head of Wholesale Banking și Director Adjunct. În acest rol, a condus divizia responsabilă cu afacerile derulate de ING cu clienții corporativi mari și instituțiile financiare, incluzând gestionarea portofoliului de produse și deservirea clienților. Începând din mai 2018, ea este și membru al Consiliului Director al Asociației Române a Băncilor. Mihaela Bîtu s-a alăturat băncii ING în 1995 ca management trainee, la scurt timp după ce grupul ING și-a început activitatea în România. În ultimii 26 de ani, ea și-a dezvoltat o carieră de succes în cadrul ING, în principal în domeniul wholesale banking, îndeplinind o varietate de roluri, care au implicat managementul relațiilor cu clienții, derularea a numeroase tranzacții din ariile M&A, piețe de capital, creditare, precum și coordonarea de echipe și proiecte complexe, local și internațional. De asemenea, a încheiat cu succes două mandate internaționale, cea mai recentă în perioada 2008-2010, în calitate de Head of General Lending Products pentru Europa Centrală și de Est, în cadrul ING Olanda. Înainte, între 1999-2000, a îndeplinit un stagiu internațional ca membru al echipei Corporate Finance Central & Eastern Europe din cadrul ING Marea Britanie.

Pregătirea sa educațională include un MBA de la Școala de Management din București (în asociere cu Université du Quebec a Montreal) absolvit summa cum laudae, și o diplomă de licență în finanțe de la Academia de Studii Economice din București. Mihaela Bîtu este căsătorită și mamă a doi copii, un băiat și o fată. Spune că este motivată de provocări și apreciază experiențele noi și diverse, atât în carieră cât și în viața personală.

Sursa: ING Bank România

ING Bank se evidenția la acel moment între băncile existente pe piață și spune că învățăturile de acolo erau numeroase. „Cred că ceea ce diferea fundamental era atitudinea față de clienți și atmosfera pe care o avea acel birou. În anii aceia, în băncile românești te duceai și aveai niște mari geamuri, ghișee cu funcționari foarte neprietenoși deseori. La ING intrai și aveai un soi de ghișeu, dar care era deschis, iar în spatele lui se aflau fețe zâmbitoare, oameni amabili, tineri, dornici să ajute. Așadar cred că fundamental asta era diferit de fapt. Faptul că aveam o aplecare către client care era de neconceput în paradigma sectorului bancar din perioada respectivă.” Apoi, conta foarte mult accesul la instrumente și la baza de cunoștințe venită din Vest, care era foarte specială la momentul respectiv și care le-a permis să aducă primul sistem de banking electronic, de pildă. „Puteam să venim cu lucruri care pentru România erau revoluționare la momentul respectiv. Dar aspectul fundamental era faptul că eram o echipă tânără, la început de drum și care am fost cumva antrenați să servim clienții și să ne gândim la clienți și la nevoile lor mai degrabă decât să să stăm în spatele unui geam și să acordăm niște servicii fără să ne pese prea tare.”

A început așadar ca management trainee, a trecut prin diverse departamente timp de un an și abia apoi și-a ales domeniul de muncă spre care să se îndrepte – primul pas a fost să pună la cale inițierea serviciilor de custodie, care sunt necesare în piața de capital ca să permită investitorilor instituționali să aibă acces la investiții în valorile mobiliare. „Și practic noi am fost primul custode în România, am fost prima bancă ce a început să ofere astfel de servicii iar eu am fost foarte implicată la vârstă aceea fragedă  – de 25-26 de ani în tot felul de activități care să permită serviciile acestea.” A primit mai multe oferte de job ulterior, printre care și de la fondul Advent, dar le-a respins pe toate ca urmare a entuziasmului legat de ceea ce făcea. „Îmi plăcea foarte mult ceea ce făceam și, de fapt, acesta a fost motivul principal pentru mine de a lungul carierei. Am avut tot felul de oferte. Nu mi-am propus în niciun fel să stau în aceeași organizație 26 de ani, cât împlinesc eu anul acesta, dar mi-a plăcut ce făceam și am avut și diversitate în ING, a fost ca și cum aș fi schimbat multe joburi în realitate în acești ani. De asemenea, fiindcă mi-a plăcut echipa în care lucram, am hotărât să stau.” Asta era ceea ce îi plăcea și asta recomandă, de altfel, tuturor, să facă ceea ce le place fiindcă munca este  mult mai plăcută sau ușoară atunci când este o pasiune.”

Totuși, făcând o paralelă între evoluția ei și perspectivele de carieră ale unui tânăr din prezent, crede că lucrurile stau diferit: „Este foarte adevărat că un tânăr care își începe cariera acum cu siguranță va trebui să se reinventeze probabil de câteva ori, chiar de multe ori probabil în cariera pe care o va avea. Și va trebui să dobândească noi experiențe. Deci din perspectiva asta nu aș critica tinerii care își schimbă constant joburile. Contextul s-a schimbat fundamental și într-adevăr este nevoie de această agilitate și de această flexibilitate foarte mare; există necesitatea de a experimenta mult mai mult și de a încerca mult mai multe lucruri. Va exista mult mai puțină stabilitate în forța de muncă. Oportunitățile se vor transforma în ritm rapid și atunci și oamenii trebuie să se adapteze și să facă mișcări mult mai rapide decât în anii 90 sau chiar și până mai recent.” Crede astfel că cei asemeni ei, cu cariere de un sfert de secol în cadrul acelorași companii, vor deveni o raritate. „Cine știe ce se va întâmplă în următorii 10-15 ani? Este imposibil de previzionat, dar știm cu siguranță că și în următorii cinci ani vor fi probabil schimbări radicale în multe domenii.”

Ulterior activității axate pe serviciile de custodie, a inițiat și serviciile de brokeraj pe piața de capital, iar în paralel a început să se ocupe și de zona de creditare, de creditările mai complexe, de sindicalizări. Era în continuare preocupată de zona de consultanță, de fuziuni și achiziții, iar după ce Mișu Negrițoiu s-a alăturat băncii (el
i-a fost șef; a devenit ulterior și CEO) au început să se implice mai activ în zona aceasta de fuziuni și de achiziții, precum și de emisiuni de obligațiuni pe piețele internaționale. „Făceam o echipă foarte bună și fiecare aveam rolul nostru. Dânsul venea cu un bagaj de cunoștințe, cu experiență, cu o rețea de cunoștințe. Eu la rândul meu eram mai degrabă axată pe partea tehnică. Eu învățasem lucruri ca și profesionist și veneam cu execuția.”

Înainte de anul 2000, a ajuns și într-un stagiu la Londra, iar trecerea mileniului a prins-o acolo, tocmai pentru că ei erau deja implicați în activitatea de fuziuni și achiziții (M&A), dar în piața românească era puțină experiență care putea fi dobândită în una-două tranzacții care se întâmplau în fiecare an. „M-a ajutat acea perioadă, a adăugat și altceva la experiența mea, am văzut și altceva dincolo de piața românească”. A stat acolo vreme de un an și a fost pusă și în ipostaza de a alege între a se întoarce și a rămâne în „raiul” investment bankingului. Chiar dacă la început a fost foarte nefericită din cauza șocului cultural foarte mare, fiind obișnuită în România, unde banca și echipa din bancă erau foarte prietenoase, iar lucrurile erau ușor diferite acolo, contextul era plin de provocări fiindcă grupul cumpărase Barings, o bancă de investiții prestigioasă: „Era foarte interesant, dar foarte dificil pentru un est-european, când nu erau prea mulți est-europeni pe acolo – era un mediu ostil față de străinii nou-veniți – un mediu foarte competitiv și individualist, dar m-am adaptat cu succes, mi s-a propus să rămână acolo și am fost tentată de această perspectivă”. Atunci au apărut însă considerentele personale care au ajutat-o să ia decizia – propunerea soțului său de a se căsători, astfel că a hotărât să se întoarcă în România în vederea întemeierii unei familii. „Mi-era dor de România, sunt o persoană destul de sentimentală și de atașată și de țară și mi-am dorit să contribui aici și atunci, corelat și cu partea asta personală, m-am întors.”

S-a întors în anii 2000, având totuși dorința de a rămâne implicată în zona de piețe de capital. A devenit director general la SSIF-ul ING și în paralel lucra și în bancă, având două poziții, una de director general la această societate de brokeraj pe care o avea ING, iar în paralel în zona de proiecte complexe ale băncii (sindicalizări, emisiuni de obligațiuni, clienți strategici locali). A lucrat astfel timp de doi-trei ani, apoi a devenit din ce în ce mai puțin implicată în zona de investment banking fiindcă a realizat că odată ce s-a întors în România va trece din ce în ce mai mult în zona de bancă comercială – pe piața locală, zona de investment banking era și este una de nișă. Astfel, treptat, s-a produs migrarea sa spre zona comercială a băncii, iar în 2004 a preluat zona de produse bancare, ce includea și partea de creditare, zona de transaction services etc.

Apoi, în anul 2007, își amintește cu exactitate telefonul pe care l-a primit de la șeful regional din Europa Centrală și de Est pe zona de creditare, în care era întrebată dacă și-ar dori să fie a succesorul lui, deoarece el are un mandat internațional pe care se pregătește să îl preia. „A fost o mare surpriză, nu mă așteptam să îmi propună un astfel de job, mi se părea foarte onorant, dar și o mare responsabilitate în același timp. După ce ne-am consultat, am hotărât să dăm curs acestei invitații și să mergem în Olanda.”

S-a mutat astfel acolo împreună cu toată familia, cu intenția declarată de a se întoarce în România după-doi trei ani. Și așa s-a întâmplat.

„Am stat acolo aproape trei ani, am prins criza financiară acolo. Dacă atunci când am plecat ne aflam în plin avânt, era o mare efervescență,  în septembrie 2008, brusc, ne-a lovit criza financiară. A fost de neimaginat colapsul Lehman Brothers și toată nebunia care a urmat apoi. Nu ne așteptam și nici nu înțelegeam cum s-a întâmplat.” De altfel, toamna anului 2008 a reprezentat și perioada cea mai plină de provocări a carierei sale. „Și anul trecut, cu venirea pandemiei, a fost o perioadă cu multe provocări, dar perioada aceea din 2008 a rămas de neuitat, mai ales că eram implicată în zona de creditare, coordonam activitatea din 10 țări, erau Rusia, Germania, Cehia, Polonia, erau foarte multe complexități și specificități ale fiecărei piețe.”

ING a apelat în perioada respectivă la un împrumut, de 10 miliarde de euro, de la statul olandez, bani despre care Mihaela Bîtu spune că banca i-a rambursat ulterior, cu vârf și îndesat, cu o dobândă foarte mare. „Nu m-aș referi însă doar la partea negativă a lucrurilor – fiindcă a fost o perioadă cu multă emoție negativă – dar pe de altă parte, cel puțin în echipa în care eram atunci, în Europa Centrală și de Est, mai multă solidaritate nu am văzut. Se adeverește de fiecare dată că lumea în vremuri de restriște devine mult mai umană, mult mai apropiată, atunci când suntem confruntați cu un cataclism, așa cum era atunci.”

Cum era privită România de la Amsterdam? „Foarte bine”, răspunde Mihaela Bîtu, care punctează însă că existau, desigur, diferite preocupări legate de riscul de țară etc., în contextul în care situația economică era mult mai fragilă decât cea pe care o cunoaștem astăzi. „România a fost mereu văzută bine ca țară și întotdeauna am avut susținători la nivel de top management în grupul ING. Ca să nu spunem că Ralph, fostul CEO al grupului, este îndrăgostit de-a dreptul de România. Întotdeauna țara noastră a fost susținută și nu am resimțit probleme – întotdeauna s-a dorit a se investi în România, nu s-au distribuit dividende practic niciodată, toate profiturile au fost investite, ceea ce arată foarte mult încrederea și angajamentul față de piața din România.”

În ceea ce privește diferențele între stilul de banking olandez și cel al românilor, Mihaela Bîtu spune că ING România nu e diferită față de orice altă subsidiară ING din orice altă țară – desigur, fiecare cu contextul său local, dar modul de banking, instrumentele folosite, trainingurile – sunt aceleași. A observat însă că, din punct de vedere cultural, olandezii și, în general nordicii, spre deosebire de români, sunt mult mai pragmatici și mai disciplinați – mai direcți, mai orientați către soluții clare, rapide și, odată ce o hotărâre a fost luată, este implementată cu disciplină.

După Olanda, Mihaela Bîtu  a revenit la București în 2010, în contextul în care banca pe retail și banca corporate ale ING s-au unit. Mișu Negrițoiu a devenit CEO și nu mai avea responsabilități pe zona de wholesale banking, care a fost preluată de ea. Încă de pe atunci se intuia creșterea retailului și de atunci banca a fost orientată în această direcție – în prezent 60% din ING Bank reprezintă astăzi retail banking. „Este foarte bine că este așa pentru că aceasta arată o maturizare a băncii și o egalizare a poziției pe care o avem în diversele segmente ale pieței. Poziția noastră actuală – și structura noastră actuală – este mult mai bine aliniată cu piața.”

Numirea sa în rolul de CEO a venit ca urmare a unui proces organizat, punctează ea, iar anunțul oficial a venit pe 7 iunie 2019.

Când eram mai tânără eram foarte impresionată de inteligență, de asertivitate, iar pe măsură ce au trecut anii am devenit mult mai empatică și apreciez mult mai mult bunătatea și intențiile bune ale oamenilor. Astfel, povești simple ale unor oameni simpli care arată generozitate și bunătate mă impresionează foarte mult și mă inspiră.

Cum ajungi CEO? Uitându-se retrospectiv, Mihaela Bîtu răspunde: „Trebuie să ai câte puțin din toate. Dar, pe de altă parte, trebuie să îți exprimi și ambițiile, lumea trebuie să știe că vrei să progresezi și că ai o anumită aspirație spre o poziție. Dar pentru mine nu a fost doar un rol, mereu m-am uitat la diverse alternative de evoluție – cred că este periculos să fii prea fixat într-o idee fiindcă riști să devii dezamăgit ulterior. Am urmărit întotdeauna mai multe căi posibile, dar este important să exprimi că ai această ambiție – e important și să ai oameni care să te cunoască, să te aprecieze și să te sprijine.” De asemenea, crede că o astfel de recunoaștere vine ca urmare a efortului depus pe o perioadă mai lungă de timp. „Nu te aștepți să fii ales CEO și să fii selectat pentru un proces de genul acesta fără să demonstrezi anumite lucruri de-a lungul anilor – cred că este foarte importantă experiența pe care o ai și, de asemenea, ceea ce îți propui. Într-un anumit context, la un anumit moment dat, un candidat poate să aibă mai mult sens decât celălalt. Fiecare are un pitch, o anumită idee despre cum ar trebui să meargă banca mai departe, despre ce ar vrea să facă, cum ar vrea să abordeze jobul respectiv –  poate eu am reușit să obțin poziția aceasta astăzi, poate într-un alt moment în timp nu aș fi putut să o fac – depinde foarte mult și de contextul în care te afli și cum te potrivești tu ca profil pe momentul respectiv și pe acea etapă a organizației în care te afli. Dar da, este foarte important să îți afirmi ambițiile, să ai îndrăzneală, să îți dorești să faci carieră și să știi să faci carieră.”

Discuțiile referitoare la exprimarea ambițiilor sunt încurajate, de altfel, în cadrul organizației din care face parte și fac parte din comunicările cu angajații axate pe revizuirea performanței ce au loc, în general, de două ori pe an. „Ești încurajat în legătură cu pașii viitori din carieră, este un proces continuu, nu este ca și cum la un moment dai un anunț intern și spui «Eu vreau să ajung CEO».” Este un proces firesc în cadrul unei organizații care se respectă. Există liste de succesiune care se fac și se revizuiesc periodic pentru fiecare poziție managerială.”

Mihaela Bîtu este de părere și că în momentul în care ești pus în fața acceptării preluării unui astfel de rol, nu recompensa financiară ar trebui să primeze. „Este parte din noua responsabilitate pe care ți-o asumi, dar eu nu cred că cineva care accede în acest rol o face doar pentru bani. Este un rol care vine cu și mai multă muncă, cu și mai multă responsabilitate și cred că trebuie să ai dorința de a avea un rol de CEO – până la urmă nu toată lumea își dorește un astfel de rol – trebuie să recunoaștem că nu toată lumea își dorește să aibă răspundere mai mare, să muncească mai mult, să obțină și mai greu echilibrul între viața personală și carieră – acest rol vine cu sacrificii, cu responsabilități suplimentare, acestea trebuie să cântărească cel mai mult, nu banii.”

Ce contează cel mai mult într-un rol de CEO al prezentului? „Un CEO trebuie să facă de toate în prezent, dar totul începe cu direcția strategică, care nu ține doar de CEO. CEO-ul are o anumită viziune, dar aceea trebuie validată și cu colegii de  board și cu superiorii din grup, iar aceasta este o parte foarte importantă – până la urmă revizuirea periodică a strategiei și modul în care este aplicată este de bază – ceea ce ține de CEO sunt succesul și sănătatea organizației – până la urmă este responsabilitatea ta ca organizația să aibă succes și echipa să fie motivată și să fie angajată cu totul în scopul pe care îl avem.” Punctează, de asemenea, faptul că un aspect care ține foarte mult de rolul de CEO este comunicarea. „Se schimbă puțin lucrurile față de poziția pe care o aveam înainte când stăteam foarte mult cu clienții – eram mai prezentă în tranzacții – odată ce îți asumi genul acesta de rol, se schimbă lucrurile, apare mai pregnantă zona de reprezentare și de execuție strategică.” De altfel, acesta este aspectul care ei îi lipsește cel mai mult în rolul actual – faptul că nu își vede suficient clienții – aspect care a fost important pentru cariera sa, iar acum poate să dedice mai puțin timp acestui aspect. „Este o zonă mai mare de reprezentare și mie nu îmi face plăcere neapărat să fiu pe scenă sau sub reflectoare – acesta este lucrul pe care îl gust cel mai puțin.”

Cred că trebuie să ai dorința de a avea un rol de CEO înainte de a-l accepta – până la urmă nu toți își doresc un astfel de rol – trebuie să recunoaștem că nu toată lumea își dorește să aibă răspundere mai mare, să muncească mai mult, să obțină și mai greu echilibrul între viața personală și carieră.

De asemenea, nu crede în liderul autocrat, crede că avem nevoie de lideri diverși, care pot să aducă și umanitate în ceea ce fac și care sunt enablers, care îi stimulează pe cei din jurul lor mai degrabă decât să fie în lumina reflectoarelor. Chiar dacă Elon Musk este un exemplu foarte bun de lider vizionar, el nu este singurul model de lider și crede că s-a schimbat mult viziunea asupra leadershipului: „Sunt organizații de succes care au lideri mult mai modești – îl avem pe Musk, dar și pe Warren Buffett, care n-a ieșit din zona lui și conduce o mașină modestă, sunt genuri diferite și fiecare trebuie să se regăsească și să fie autentic, să fie ei înșiși.”

Când vine vorba despre mentorii ei, spune că a învățat de la unii dintre șefii ei, de la Mișu Negrițoiu, de pildă; de asemenea, a avut un mentor adevărat la Amsterdam, dar punctează că lecțiile nu trebuie să vină neapărat de la oameni cunoscuți, oricine poate să te influențeze. „Cel puțin în cazul meu personal, când eram mai tânără eram foarte impresionată de inteligență, de asertivitate, iar pe măsură ce au trecut anii am devenit mult mai empatică și apreciez mult mai mult bunătatea și intențiile bune ale oamenilor. Astfel, povești simple ale unor oameni simpli care arată generozitate și bunătate mă impresionează foarte mult și mă inspiră.”

Iar din rândul sfaturilor bune pe care le-a primit, se numără cele legate de vulnerabilitate și emoție: „Mie mi se părea că într-un job de conducător, de lider, tu trebuie să fii întotdeauna puternic, nu trebuie să îți arăți vulnerabilitățile și de fapt este exact invers, oamenii cu care lucrezi apreciază cu atât mai mult când constată că ești un om la fel ca oricare dintre ei – nu ești o statuie pe un piedestal, ești un om cu trăiri, cu emoții, iar eu am încercat să arăt și vulnerabilitate din când în când. Vezi oameni care par de piatră, de gheață și, de fapt, nimeni nu este așa, de fapt fiecare este un om cu provocări, cu probleme, cu bucurii, dar și cu necazuri, iar aspectul acesta uman încerc să îl conserv și transpare și în rolul meu de lider”. Consideră, de asemenea, că echilibrul între carieră și viața de familie nu este ușor de atins în rolul de lider, precum și în orice alt rol, însă nu este ceva imposibil, dacă ai un sprijin: „Câteodată sprijinul vine din familie, altădată sunt oameni pe care îi găsești să te ajute”. Pe de altă parte, este nevoie și de puțină disciplină – „Să înveți să îți organizezi timpul  – trebuie să poți să creezi spațiu pentru familie fiindcă altfel, dacă nu reușești să te desprinzi, devine o problemă. Ce am mai constatat este că nu contează atât de mult cantitatea de timp pe care o petreci cu familia, ci calitatea acestuia”.

Jobul de vis? Mărturisește că a cochetat cu antreprenoriatul, mai ales în perioada concediilor de maternitate, iar printre ideile sale s-au numărat un loc de joacă mai special, care părea interesant, de inspirație vestică, precum și ceva în zona de turism, poate un proiect axat pe întoarcerea la meșteșugurile tradiționale. Totuși, spune: „Jobul pe care îl am chiar este împlinirea unui vis, cariera mea este într-un domeniu în care urmărim să facem profit într-o manieră responsabilă. În viitor mi-ar plăcea să dau mai mult înapoi societății, poate să mă angajez într-un ONG, poate să predau, mai mult zona de educație m-ar atrage”. Nu exclude ca în viitor să se orienteze înspre o poziție internațională, dar are mai multe variante posibile în vedere. „Deocamdată însă am abia doi ani în rolul actual și consider că mai am lucruri de realizat.”

Când angajează noi colegi, calitatea principală pe care Mihaela Bîtu o analizează, în afară de calificarea necesară, este atitudinea: „Mă uit la ce fel de atitudine are persoana respectivă, contează foarte mult să îți dorești să faci jobul, să îl faci cu pasiune. Apoi, contează să simt că omul respectiv poate să facă parte din echipa respectivă ca o rotiță care să se potrivească bine și care să îi poată inspira, ajuta, pe cei din jur.”

Iar uitându-se la propriile sale calități și defecte, spune că este foarte temeinică, îi place să ia decizii foarte bine cântărite, iar această abordare aduce deopotrivă un avantaj și un dezavantaj: „Câteodată, poate ar trebui să iau decizii mai rapide și mai bazate pe intuiție, iar eu sunt genul de om care are acest model cognitiv de a înțelege lucrurile în profunzime și pe baza datelor și a analizei să iau decizii, asta este și un defect, și o calitate”.

Concluzionând, principala calitate pe care ar trebui să o aibă un lider este, crede Mihaela Bîtu ( – și pe care ea o are, după cum reiese din povestea sa din cadrul Meet the CEO), este dorința sa de a fi în acest rol: „În primul rând trebuie să îți dorești să fii lider, să îți dorești să ajungi într-un astfel de rol și să îți asumi responsabilitatea”.

Sfaturi pentru tinerii aflați la început de carieră:

1. Îndrăznește să îți urmezi visele.

2. Este important ca ceea ce faci, să faci cu pasiune. Regula celor 10.000 de ore din cartea lui Malcolm Gladwell presupune că trebuie să petreci 10.000 de ore, extrem de mult timp în orice faci, ca să ajungi un bun expert, un om care are abilități foarte bune – asta înseamnă foarte mult efort, iar dacă nu faci cu pasiune ceea ce faci, este foarte greu să ajungi la genul acesta de expertiză.

3. Acceptă provocările noi, urcă în trenurile care trec prin gara ta.

4. Experimentează și învață continuu.

5. Fii flexibil și agil – trebuie să poți să faci schimbări, este un context al societății noastre care este plin de provocări – sunt foarte multe schimbări într-un ritm accelerat – trebuie să fim foarte adaptabili ca persoane fiindcă adaptabilitatea va fi o cheie a succesului pe viitor.

6. Este foarte important să ai valori morale și principii pe care să le urmezi – chiar dacă pe termen scurt poți să vezi oameni care au succes și fără să aibă etică sau morală, nu cred că pe termen lung sunt câștigători.

7. Alege echipe în care să lucrezi și în care să te simți în largul tău, în care să fii inspirat și încurajat. Mediul în care lucrezi este de asemenea important pentru dezvoltarea carierei.

8. Dacă ai dorința de a încerca o afacere, fă-o și fă-o cât mai devreme fiindcă dacă aștepți până la 60 de ani, va fi prea târziu probabil.

9. Fii teamplayer: puterea unei echipe, a unui grup, este mai mare decât puterea individului.

10. Caută oameni care să te inspire, oameni de la care să înveți.