Meet the CEO. Voicu Oprean, CEO și fondator, AROBS Transilvania Software: „Vrem să fim următorul unicorn românesc”

Voicu Oprean este întruchiparea visului românesc în industria de IT, întrucât el dezvoltă accelerat o companie antreprenorială care se bate de la egal la egal cu marile companii multinaționale. Povestea lui este una fabuloasă, marcată de reziliență, adaptare și învățare continuă, de-a lungul a câteva decenii presărate cu sport de performanță, antreprenoriat pur, mutări de succes, eșecuri care s-au transformat în lecții, dar și multă ambiție. În următorii ani, vom afla cu toții răspunsul la întrebarea care îl însuflețește pe fondator: va fi AROBS un nou unicorn românesc?

„Îmi doream ca cei care termină facultatea să rămână în țară, să își poată face viața în România, pentru că în America am văzut o cultură a muncii, dar în afară de asta nu mai vedeam altceva”, mărturisește Voicu Oprean, 51 de ani, atunci când este întrebat de ce a decis în urmă cu 24 de ani să înființeze ceea ce avea să devină unul dintre cele mai spectaculoase grupuri din IT-ul românesc.

Până la urmă, el este fondatorul și CEO-ul AROBS Transilvania Software, un furnizor global de soluții IT și software personalizat, cu venituri de sute de milioane de lei. Compania a fost înființată la Cluj, iar acum are peste 1.000 de angajați, operațiuni în opt țări din diferite colțuri ale lumii și o capitalizare bursieră de aproape 800 de milioane de lei.

„AROBS a fost pornită pentru ca programatorii să nu mai plece din țară, pentru că la rândul meu am fost programator și la acea vreme toată lumea pleca din țară. Din generația mea, cred că 90% dintre colegi au emigrat sau lucrează în alte țări, iar primul meu vis a fost să oprim acest lucru”, a povestit el în cadrul celui mai recent eveniment Meet the CEO organizat de BUSINESS Magazin.

Povestea construită de antreprenorul Voicu Oprean este una „pe două picioare”, așa cum îi place să spună, ceea ce se traduce prin modul în care se împarte activitatea companiei între segmentul de servicii și cel de produse proprii, unde compania este bine cunoscută în piață pentru soluțiile sale de management de flotă, pentru cele destinate optimizării businessului sau pentru cele de HR.

Dacă nu ai auzit de AROBS în 2021, când a atras 75 de milioane de lei în cel mai mare plasament privat de pe piața AeRO a Bursei de la București, poate ți-a atras atenția la finalul anului trecut, când acțiunile au intrat la tranzacționare și au marcat cel mai bun debut al unei companii antreprenoriale pe acest segment al Bursei. Sau poate ți-a atras atenția momentul de la începutul anului 2022 când compania a ajuns temporar la o capitalizare bursieră de peste 1,1 miliarde de lei.

„În următorii cinci ani ne dorim o capitalizare de cel puțin 1 miliard de euro, vom vedea dacă o vom face aici sau împreună cu altă Bursă. (…) Totodată, vrem venituri totale de 300-400 de milioane de euro și ne dorim să coagulăm cât mai mult putem din antreprenoriatul din România din zona de IT și dorim să o facem sub umbrela AROBS pentru că este de fapt un instrument și sper să fie acel cadru pe care îl caută antreprenorii care vor să rămână în businessul lor și să facă lucruri mult mai mari împreună cu o companie mare, să nu se gândească doar la un exit și la ce fac ulterior cu banii.”

Consolidarea a cât mai multor resurse și oportunități de dezvoltare sub umbrela AROBS a făcut ca grupul înființat de Voicu Oprean să devină în 2022 actorul principal într-o achiziție istorică, cea prin care a cumpărat firma Enea Services România, controlată până acum de grupul suedez Enea.

Tranzacția de 17,6 milioane de euro este neobișnuită însăși prin natura sa, în contextul în care economia locală a văzut multe tranzacții prin care un grup internațional cumpără o companie românească, însă niciodată o achiziție atât de mare prin care un antreprenor român preia din businessul unei multinaționale.

„Am făcut la rândul meu cursuri de coaching și mentoring să văd ce pot și ce nu pot să fac. (…) Am făcut inclusiv o școală de coaching acum 6-7 ani, am făcut cursuri continuu ca să descopăr și ce pot aduce eu unui antreprenor, ce pot aduce echipei mele pentru a o modela.”

Voicu Oprean, CEO și fondator, AROBS Transilvania Software

Începuturi

Sportul a fost aproape întotdeauna o constantă în viața lui Voicu Oprean, fie că era vorba despre ture de bazin, de practicarea de kata sau chiar de triatlonul Ironman.

„Eram destul de bolnav când eram mic, iar părinții au decis că trebuie să fac ceva, un sport, după ce au fost aproape să mă piardă din lipsa unor antibiotice când aveam pneumonie. Am reușit să trec peste acest lucru, ei au fost cei care m-au aruncat în bazin și până la 17 ani am tot făcut polo de performanță.”

După ce a realizat că nu va prinde „echipa mare” la polo, tânărul de atunci a decis să treacă de la un sport de echipă la un sport individual și s-a îndreptat spre karate.

„Am început la Cluj, pe vremea comunismului, era destul de greu să faci sport,  de multe ori făceam antrenamente în sală cu lampa de carbid pentru că se lua curentul”, își amintește antreprenorul.

La scurt timp a venit momentul de a deveni student, iar Voicu Oprean își dorea să studieze „calculatoare” la Cluj, unul dintre principalele motive fiind că „se intra cel mai greu”.

„Am omis un singur lucru: party-urile de sfârșit de an, de după Bacalaureat, și am fost primul sau al doilea sub linie la admitere”, spune el zâmbind. „Apoi m-am dus la Timișoara, am aplicat și am reușit să intru și apoi următorii câțiva ani i-am făcut acolo la facultate, până în momentul în care părinții mi-au zis că tata e bolnav, că trebuie să vin la Cluj să ajut, că nu mai puteau să mă susțină. Era 92, o perioadă de mișcări puternice în care nici banii nu mai erau ce fuseseră. M-am întors la Cluj și astfel am experimentat cele două universități: Timișoara care era legată foarte mult de hardware și Cluj care era legată foarte mult de software.”

Cine poate spune cum ar fi arătat cariera lui sau compania AROBS Transilvania Software dacă nu ar fi intervenit distracțiile dinaintea examenului de admitere sau turbulențele din perioada postdecembristă? Cert este că dacă trebuie să există o punte între hardware și software, aceasta se numește Voicu Oprean.

„Poate și acum s-au așezat lucrurile într-un anume fel pentru că lucrăm foarte mult în zona de embedded software development, care este exact acea zonă care îmbină hardware cu software. Noi în mare parte dezvoltăm pentru industria de automotive, maritimă, aerospațială, chiar și spațială, și dezvoltăm soluții care îmbină partea de software cu partea de hardware.”

În perioada 93-94, pe când era în ultimul an de licență, el s-a angajat și a început să scrie linii de cod în compania CIA Cluj, care dezvolta soluții software pentru clienți precum banca Dacia Felix la acea vreme. În acest timp, colegii de generație începeau să ia calea diasporei.

„Erau două trenduri: ori rămâneai în sistemul educațional dacă îți plăcea acest lucru, ori  cam plecai, pentru că o mare parte din generația mea a plecat în Japonia, spre exemplu, și de acolo a plecat cam în toată lumea și a prins o evoluție interesantă, platforme de trading și alte lucruri foarte interesante.”

Oprean a mai rămas câțiva ani să lucreze în țară chiar dacă mulți colegi de-ai săi plecau, mai ales că era și „îndrăgostit, printre altele”, după cum mărturisește chiar el. Totuși, în 1997 a decis că trebuie să vadă și el după ce au fugit colegii săi de generație, ceea ce l-a determinat să plece pentru șase luni în SUA, prin intermediul programului Work and Travel, ca instructor de karate.

„Întâmplarea a făcut să fie un vizitator acolo care avea o problemă cu calculatorul. Eu știam bucata aia de hardware, l-am ajutat și atunci am câștigat primii 100 de dolari lucrând opt ore, și a fost «wow». Programul Work and Travel plătea 5 dolari pe oră sau ceva de genul și mi-am dat seama că trebuie să fac altceva”. (…) În România la vremea aceea se câștigau 120 de mărci pe lună, cam 60 de dolari.”

În Statele Unite a lucrat pentru compania RANDR Inc, unde a interacționat cu clienți și soluții de top. Însă, dincolo de lecțiile pe care le-a învățat pe partea de tehnologie, America i-a arătat lui Oprean ce înseamnă de fapt cultura muncii.

„Cultura muncii, cred că asta am învățat cel mai mult, faptul că plecam câteodată la 6 dimineața pentru a ajunge la clienți din Los Angeles sau Newport Beach la 7 dimineața și ne întorceam la 7-8 seara, ca echipă.”

Spre comparație, economia românească nu avea încă o cultură a muncii în anii 90, însă progresele înregistrate de atunci sunt vizibile și în țara noastră, iar antreprenorul crede că este și meritul multinaționalelor care au dezvoltat această cultură.

„La noi era o cultură care cel mai simplu ar fi fost descrisă prin <<noi ne facem că lucrăm și ei se fac că ne plătesc>>. Nu exista cultura muncii, dar acum există, este mult mai dezvoltată.”

Voicu Oprean s-a întors din SUA tot în 1997, întrucât nu a reușit să își prelungească viza sau să obțină una pe o durată mai lungă. Singurele lucruri cu care s-a întors în țară au fost un computer și acronimul AROBS (Advanced Romanian Business Solutions), pe care îl crease atunci când și-a întocmit o legitimație de acces la o expoziție americană. 

Ajuns la Cluj, el s-a angajat la o firmă italiană care făcea outsourcing în România, unde șef îi era chiar un fost coleg de-al său de la CIA Cluj. În mod neașteptat pentru cei care îl cunosc astăzi pe liderul din fruntea AROBS Transilvania Software, Oprean a fost „dat afară” în scurt timp de la acest loc de muncă.

„Pentru că voiam să termin facultatea ajungeam destul de târziu la muncă, iar într-una din zile am ajuns destul de târziu și aveam scrisă pe masă hârtia de demisie, de la colegul meu de data asta, care mi-e prieten chiar și acum. (…) Acela a fost momentul de declic pentru mine, în care am fost nevoit să decid ce vreau de fapt. Orice șut în fund e un pas în față și dacă vrei să cazi ar fi bine să cazi cât mai repede și să cazi în față. Pentru că puteam sta într-o companie mult timp fără să progresez. A fost un lucru extraordinar.”

Pe calea antreprenoriatului

Primii pași în antreprenoriat nu s-au legat de IT în cazul lui Voicu Oprean, ci de sport. Înainte de experiența SUA, pe când lucra la CIA Cluj, șefii i-au spus că nu este în regulă să se prezinte la birou și în fața clienților plin de vânătăi, ceea ce l-a determinat să oprească din antrenamentele de karate. Însă pasiunea pentru sport continua să îl însoțească, iar  în 1995 devenea antreprenor și lansa împreună cu un partener un business de săli de fitness numit Poli Fitness Club, pe care l-a dezvoltat până când a devenit o rețea cu mai multe locații.

„Am avut norocul să găsesc un partener în Hunedoara, care făcea echipamente de fitness, antreprenor și el, și ne-am pus cap la cap, eu am găsit sală și instructor și mă ocupam de management și el făcea zona de echipamente, întreținere și tot ce ținea de acest lucru.”

Experiența antreprenorială în acest business a durat din 1995 până în 1999, perioadă în care nu s-a mai înțeles cu partenerul său de afaceri, i-a răscumpărat acestuia acțiunile, a numit un manager care să gestioneze sălile de fitness, iar ulterior a făcut exit din business, compania fiind preluată chiar de managerul pe care l-a numit anterior.

Din prima lui experiență antreprenorială, Oprean a învățat ce înseamnă de fapt o afacere, cât de important este să găsești un partener potrivit și cum identifici un partener de business toxic, dar a mai avut un câștig greu de cuantificat: a cunoscut-o pe cea care avea să-i devină soție.

„Trebuie să fii pe aceeași lungime de undă cu partenerul de business, dacă apar suspiciuni de orice parte cred că funcționează principiul «put the fish on the table», pentru că altfel pute și nu știi de unde. Deci cred că acesta ar fi un sfat foarte important, pentru că trebuie să îți alegi partenerii testându-i.”

În paralel cu incursiunea în piața sălilor de fitness, Voicu Oprean se regăsea în 1998 în poziția de fi dat afară chiar de fostul său coleg și de a-și regândi direcția. La acest moment a luat naștere ceea ce avea să devină unul dintre cele mai mari nume din IT-ul românesc: AROBS.

„Am început cu o soluție locală de gestiune, un ERP pe care l-am făcut singur și care a fost implementat de una sau două firme. Apoi a venit o firmă germană cu o soluție software pentru spitale și am lucrat cu ei, am dezvoltat împreună. (…) Deja începusem să dezvolt soluții și era acea vreme în care ca să iei bani din străinătate trebuia să trimiți cu poșta o dischetă goală pentru ca poșta să poată înregistra ieșirea unui produs și intrarea banilor.”

Compania începea să crească și să dezvolte din ce în ce mai multe soluții, iar de la zece angajați într-un apartament a ajuns curând la două apartamente, pentru ca în 2001 să se mute într-un sediu în care se află și astăzi, în piața Timotei Cipariu din Cluj. AROBS avea deja 40 de angajați atunci când a venit ceea ce s-a manifestat drept momentul în care s-a spart bula dotcom. Chiar dacă piața din România nu era atât de conectată la piața americană, această criză a adus o lecție importantă pentru antreprenor.

„Aveam 3-4 ani experiență și atunci am avut un prim șoc. Aveam o firmă americană care reprezenta 30-40% din business. Ei reacționează mai violent și mai rapid decât europenii în astfel de situații, poate fără să ia în calcul totul, dar la ei se trage preșul de sub picioare foarte rapid. (…) Pe lângă faptul că nu a mai lucrat cu noi a mai și angajat câțiva dintre oamenii cheie din compania noastră”.

Atunci a învățat Voicu Oprean ce înseamnă să te bazezi pe un singur client, mai ales în contextul în care au și dispărut proiectele din piață pe zona de servicii, din cauza crizei dotcom.

„Piața dispăruse pe zona de servicii, nimeni nu mai voia să dezvolte software la comandă și atunci am decis să ne concentrăm pe produse software, inclusiv o soluție de SMS-uri personalizate. (…) Am făcut o soluție care folosea un telefon mobil, legai un cablu, făceai o soluție care era pe CD și le vindeam companiilor care voiau să facă mass marketing și care trimiteau atenționări pe care acum le primiți referitor la facturi, scadențe, etc.”

Prima soluție proprie care a căpătat tracțiune în piață și care există și astăzi în portofoliul AROBS a fost una de sales force automation pentru firmele de distribuție.

„La acel moment era o soluție care funcționa pe «palmuri», niște dispozitive cu tastatură pe care agenții de vânzări le foloseau ca o extensie, puteau da comenzi mult mai ușor. Era înainte de retailul modern și era o soluție care intrase foarte bine în piață.”

Perioada 2005-2006 a adus un nou moment de cotitură și o nouă lecție pentru Voicu Oprean, în contextul în care antreprenorul s-a văzut nevoit să vândă 10% din companie către un fond de investiții finlandez care îi era client.

„Lucram pentru o soluție de-a lor și au spus că strategic ei trebuie să cumpere ceva la mine în firmă ca să fie minoritari, dar cu drepturi de majoritar – aspect pe care nu l-am înțeles foarte bine la acel moment. Nu știu dacă știți ce înseamnă, dar aveam o clauză în care orice plată de peste 40.000 de euro trebuia raportată și aprobată de board.”

El a făcut un compromis și a acceptat înțelegerea cu fondul finlandez, care era și cel mai important client al AROBS. Totuși, antreprenorul a reușit să răscumpere acțiunile șapte ani mai târziu, plătind de șapte ori suma investită inițial de fond.

„Intrarea acestui acționar a fost extraordinară pentru că m-a blocat să fac ce voiam eu cu banii, m-a educat în sensul de a investi încontinuu și complet în firmă și toți banii i-am investit în firmă în acei șapte ani de acumulare, nu în mașini sau case.”

În perioada în care a stat alături de fond compania a continuat să dezvolte produse noi, iar soluții precum cele de management de flotă sau cele dedicate operatorilor din turism s-au așezat din ce în ce mai bine în piață. Dacă la momentul intrării fondului compania avea o cifră de afaceri de 600.000 de euro și o evaluare de 1 la 1, în 2013, la ieșirea fondului, evaluarea companiei era de 7 milioane de euro.

Așa cum criza dotcom și anii de după l-au învățat pe antreprenor că nu trebuie să îți bazezi mare parte din business pe un singur client, anul 2008 a adus lecția pe care o putem numi „să fii precaut, dar să știi ce pierzi când ești precaut”.

„2008 nu a fost o criză în sine pentru IT, mai degrabă o zonă de frică, o zonă de scepticipsm. Planul era să ne extindem cu soluția de management de flotă la nivelul întregii țări pe modelul Pagini Aurii, un model în care se creau echipe la 3-4 județe și se mutau mereu în altă zonă. Atunci am devenit mai precaut și în loc să mergem pe acel model am zis să schimbăm și să facem acele centre regionale statice, pentru că aveam strategia și angajasem deja persoane care lucraseră în acel domeniu.”

Strategia precaută a dat roade pentru AROBS, însă în acest proces compania a lăsat loc pentru alți competitori să câștige cotă de piață, ceea ce ajunge să coste în final.

„În acest proces am lăsat alte companii să câștige cotă de piață, una dintre ele chiar din București, S.A.S. Grup, pe care am achiziționat-o acum cinci ani și am plătit cu bani mulți acea greșeală. Concluzia este că dacă nu planifici din vreme s-ar putea să ai surprize că lași piața descoperită și îi lași pe alții să își facă businessurile acolo. Și acum avem zone descoperite în piață, dar suntem mult mai bine poziționați financiar să putem face propuneri și achiziții în acest sens.”

Următorul nivel

Pe lângă dezvoltarea organică în piața locală, antreprenorul a mizat și pe piețele externe, iar în 2010 a ieșit pentru prima dată cu produsele în Republica Moldova, iar la scurt timp în Ungaria. Ulterior, compania a început să atace piețele internaționale și cu segmentul de servicii.

„Ieșim atât cu zona de produse, cât și cu servicii, produse adică soluții dezvoltate și zona de servicii cu care încercăm să recrutăm angajați care să lucreze la proiectele de servicii. Avem întotdeauna două picioare în fiecare țară. Cred că singura excepție acum este Indonezia, în care lucrăm doar pe zona de produse pentru că este de la distanță, e departe și încă nu am găsit acea componentă de servicii care să ne determine să mergem acolo.”

AROBS Transilvania Software are astăzi birouri internaționale în Germania, Ungaria, Marea Britanie, Republica Moldova, Indonezia, Olanda și Belgia, iar tranzacțiile realizate în 2022 îi aduc birouri și pe piața din Statele Unite ale Americii.

„În următorii cinci ani ne dorim o capitalizare de cel puțin 1 miliard de euro, vom vedea dacă o vom face aici sau împreună cu altă bursă.”

Voicu Oprean, CEO și fondator, AROBS Transilvania Software

În același timp, în urmă cu șase ani Oprean a început să testeze și ce ar însemna creștere prin M&A, iar de atunci acea strategie a continuat și a ajuns să se concretizeze printr-un plan care prevede „o nouă tranzacție la fiecare trei luni”.

„Prima achiziție a fost un concurent local din managementul de flotă, a fost o integrare foarte ușoară, probabil din punct de vedere cultural eram asemănători, știam clienții, ei erau de regulă regionali în Transilvania și experiența a fost «wow! Se poate așa? Hai să mai facem!».”

Tot piața internațională este cea care i-a adus lui Voicu Oprean și un faliment, în Finlanda, acolo unde a dezvoltat o soluție pentru statistică pe terenul de hochei, o soluție care de altfel se folosește și acum.

„Ce nu am luat în calcul este în primul rând că toate acele activități se întâmplă în weekend și nu eram pregătiți să gestionăm anumite erori, iar clientul își dorea atât de mult să implementeze soluția că a trecut peste testare, validare, și ne-am trezit cu un efort extraordinar în weekenduri, cu echipa forjată la maximum, și până la urmă a cedat tot, adică și echipa și clientul și s-a lăsat cu închiderea firmei. Dar soluția clar a fost bună, era pe piață, probabil nu a fost implementată suficient de bine. Nu poți avea și repede și bine și ieftin, trebuie să alegi doar două dintre ele.”

Strategia CEO-ului când vine vorba despre achiziții și despre modul în care companiile cumpărate sunt integrate în grup este una neobișnuită, în sensul în care se bazează în continuare pe agilitatea antreprenorială, dar și pe forța pe care o oferă umbrela AROBS.

„Multe dintre liniile de business pe care le avem sunt gestionate antreprenorial de acei manageri care tratează businessul ca pe al lor și tot acest cumul face parte din AROBS, din ce am dezvoltat noi. (…) Acest gen de cultură antreprenorială l-am dus la nivelul fiecărei linii de business, pe fiecare manager și fiecare linie de produs.”

De aceea, Voicu Oprean caută în colaboratorii săi acea cultură antreprenorială, acea dorință de a-și asuma lucruri și de a încerca, chiar dacă nu toate inițiativele au succes.

Cea mai mare achiziție din istoria AROBS Transilvania Software este și cea prin care antreprenorul a decis să răstoarne masa cu totul și să cumpere în 2022 firma Enea Services România de la grupul suedez Enea, într-o tranzacție de 17,6 milioane de euro. Dincolo de faptul că este cea mai mare tranzacție realizată în sectorul IT de o companie românească, achiziția aduce un moment istoric pentru că vine în contrasens cu ceea au titrat ziarele de business în ultimii 20 de ani, și-anume companii multinaționale care cumpără firme românești.

Mai exact, grupul suedez Enea este o companie de produs, iar Enea Services România era divizia de servicii a acestei companii. Odată preluată de AROBS, aceasta se numește AROBS Engineering, iar procesul de integrare pentru firmă și cei 160 de angajați pe care îi avea va dura circa un an de zile.

„Poate nu chiar o carte, dar măcar câteva articole aș putea să scriu despre procesul de integrare. Până acum avem povești de integrare a unor companii antreprenoriale în companii multinaționale. Noi am inversat lucrurile și fără să dau multe detalii voi spune că mi se pare incredibil de greu să aduci o companie multinațională dintr-o zonă de proceduri și reguli într-o zonă antreprenorială.”

Voicu Oprean spune că angajații care au lucrat într-o companie multinațională sunt învățați cu un mod de lucru care contravine momentan spiritului antreprenorial, iar procesul este unul complex întrucât nu a găsit specialiști care să aibă experiență cu o astfel de integrare.

„E o provocare extraordinară pentru management, care era obișnuit să lucreze cu reguli, proceduri, astea sunt cifrele, trebuie să te lupți pentru bonusul tău și cam asta era direcția. Dar procesul e în curs, nu găsim acei specialiști pe care ni i-am dori pentru a ne ajuta în procesul de integrare, îi căutăm în continuare. Din punct de vedere cultural lucrurile sunt complet diferite.”

La nivel de business, această achiziție întărește unul dintre picioarele AROBS și sporește capacitățile companiei pentru zona de embedded software, extinzând expertiza existentă a companiei pe zona de automotive și spre segmente precum sectorul medical, sectorul aviației și cel aerospațial, respectiv sectorul maritim.

„Planul este să integrăm totul, noi avem în lucru și componenta de IFRS, toate firmele vor fi consolidate și integrate, iar aici din punct de vedere strategic pentru noi va trebui să separăm foarte clar zona de produse și zona de servicii, atât din punct de vedere organizațional, cât și birocratic, păstrând acele componente de antreprenoriat local.”

Asta înseamnă că oamenii care conduc divizii în cadrul grupului le pot gestiona agil, așa cum doresc, în timp ce utilizează de la grup servicii precum marketing, financiar, contabilitate sau administrare de resurse umane. Pentru context, este interesant de știut că AROBS nu mai are director de HR de mai bine de un deceniu.

„Managerii sunt responsabili și pot lua de la nivel de organizație sau pot dezvolta intern componenta de HR, fie că vorbim de recrutare, retenție sau altele, dar ei au responsabilitatea 100% și cred că acesta e mesajul. Dacă ai responsabilitate 100% pe un proces nu te mai ascunzi după HR, că nu a finalizat HR-ul, că aștept să răspundă HR-ul etc.”

Întrebat din ce moment AROBS nu mai este o companie antreprenorială ci devine ea însăși o multinațională, antreprenorul spune că va încerca tot timpul să rămână în paradigma agilă, în cea de „gazelă”.

„Primul răspuns care mi-a venit în minte a fost: în momentul în care nu voi fi eu probabil se va schimba cumva paradigma. Pentru că voi impune continuu acel statut de companie antreprenorială și dacă observ devieri voi încerca să impun, ca să fiu sincer. Cred că rămânem în continuare agili, gazelă, și vrem în continuare să respectăm regula 40 (Rule of 40) – care înseamnă că dacă aduni creșterea de la an la an cu EBITDA acelui an trebuie să depășească 40, ceea ce indică o companie sănătoasă.”

Viața pe bursă

Compania AROBS Transilvania Software s-a listat pe piața AeRO a Bursei de la București în 2021, în urma celui mai mare plasament privat de pe acest segment al Bursei în cadrul căruia a atras 75 de milioane de lei de la investitori. Acțiunile AROBS au intrat la tranzacționare pe 6 decembrie 2021, înregistrând încă din prima zi un record de lichiditate, o creștere de 43% a prețului acțiunii și marcând cel mai bun debut pe segmentul AeRO al unei companii antreprenoriale, cu tranzacții totale de 15 milioane de lei într-o singură zi.

La doar o lună de la listare, în ședința de tranzacționare din data de 7 ianuarie, capitalizarea bursieră a companiei spărgea pragul de 1 miliard de lei, pe care compania l-a menținut temporar, ajungând un așa-numit „unicorn în lei”.

În vara anului 2022 AROBS era deja una dintre cele mai tranzacționate acțiuni de pe Bursa locală, cu o lichiditate mai bună decât aproape jumătate din emitenții incluși în BET, indicele de referință al Bursei de Valori București. Acum, antreprenorul țintește transferul pe piața principală a Bursei, un deziderat anunțat încă de la listare.

Unul dintre modurile în care compania își recompensează angajații și vrea să îi țină parte din povestea AROBS este legat de așa-numitul Stock Option Plan, prin care oamenii din firmă au ocazia să devină acționari ai companiei în care lucrează.

„Asta înseamnă că 10% din acțiunile mele le-am cedat la valoare nominală companiei, adică 10 bani sau ceva de genul acesta, ceea ce la momentul listării însemna mult mai mult. Le-am cedat companiei pentru ca firma să poată recompensa în următorul an și ceva toți angajații prin SOP. În al doilea rând, am cedat din acțiunile mele direct către echipa de management, tot la valoare nominală la acel moment, deci probabil 5-6% din acțiuni au fost distribuite colegilor în mod direct pentru a le arăta că noi credem în ei.”

Pentru a înțelege ce înseamnă „donația” lui Voicu Oprean pentru programul de SOP, doar 1% din acțiunile AROBS înseamnă aproximativ 8 milioane de lei, conform datelor colectate la momentul redactării articolului. Astăzi, circa 800 din cei peste 1.000 de angajați ai companiei sunt parte din acest plan. Una dintre provocări a venit în momentul în care antreprenorul a trebuit să decidă cine va primi acțiuni și câte va primi, iar ideea inițială a fost de a crea o matrice cu foarte mulți factori, dar totul devenise mult prea complex.

„Și-apoi am zis: ce vrem să valorizăm în companie, meritocrația sau vechimea? Meritocrația, nu cine e de zece ani în firmă. Și-atunci am făcut-o ca multiplu de salariu și am oferit echivalentul a două salarii tuturor colegilor care aveau peste un an de zile vechime. De ce un an? Am constatat că cel puțin la nivelul Clujului odată la un an și jumătate apare dorința de a pleca, de a schimba compania.”

Compania are astăzi în total 3.500 de investitori, iar Voicu Oprean are o participație directă de circa 63,3%, iar printr-un vehicul de investiții mai are încă 7-8%, după cum a explicat el.

„Pay it forward”

Voicu Oprean consideră că toți antreprenorii din IT care au dovedit deja și au construit businessuri, pe care le-au vândut sau nu, ar trebui să „pay it forward”, adică să ajute mai departe ecosistemul și alți antreprenori să se dezvolte.

„Aș întreba antreprenorii care au făcut exit din zona de IT cum fac ei pay it forward? Ți-ai luat toate mașinile pe care ți le-ai dorit, ai mai construit ceva blocuri, dar cum contribui tu la ecosistemul care a născut plusvaloarea?”

El este de părere că tuturor antreprenorilor ar trebui să le pese de acest aspect, chiar dacă suntem încă într-o cultură capitalistă destul de tânără, întrucât economiile mai dezvoltate oferă deja astfel de modele de urmat.

Întrebat ce ar însemna pentru el un exit din businessul AROBS, Voicu Oprean spune că exit va fi în momentul în care el va fi cel care blochează organizația mai mult decât să o ajute.

„Am semne că pe anumite zone ar fi bine să mă dau deoparte, poate cele antreprenoriale în principal, pentru că sunt lucruri noi, și de aceea sunt investitor în anumite businessuri, pentru că îmi dau seama că pot să ajut într-un fel, dar pot să încurc în alt fel și balanța asta trebuie să mă ajute. Iar aici am văzut câteva modele extraordinare în cadrul companiilor listate, cel care îmi vine în minte e modelul MedLife, care a achiziționat mai multe companii, le-a integrat și au rămas antreprenoriale, iar structura de management este una solidă cum este și la AROBS. Dar rămâne să vedem în care zone ne îndreptăm.”

Până atunci, antreprenorul este la conducerea businessului pe care l-a construit în urmă cu 24 de ani, pe care îl duce la următorul nivel și cu care vânează statutul de unicorn pentru următorii cinci ani.

„În America există acea componentă de a da înapoi ceva, există componenta în care faptul că faci bani și profit e meritoriu, dar întrebarea este ce faci mai departe cu acești bani.”

De aceea, Voicu Oprean a investit de-a lungul anilor în zeci de start-up-uri și proiecte antreprenoriale, fie pe cont propriu, fie prin vehicule de investiții precum Cleverage, Early Game Ventures, Gapminder sau prin instrumente de tipul SeedBlink.

„Cred că exemplul Domo m-a fascinat. Acum vreo 10-12 ani, când antreprenorul a vândut businessul și a investit în imobiliare, ca apoi să vină criza și să se ducă naibii tot. Și a fost un semn de întrebre pentru mine, oare eu ce îmi doresc să fac?”

Antreprenorul spune că pariază pe om, pe business, pe idee și pe capacitatea de implementare, pentru că există oameni extraordinari care nu au capacitate de implementare sau oameni cu o capacitate bună, dar care nu știu să se vândă. Totuși, el și-ar dori ca antreprenorii de astăzi să fie mai „coachable”.

„Cred că sunt îndrăgostiți de idee de cele mai multe ori, de propria lor idee, câteodată se lasă trași de business în zona respectivă. Nu știu ce să spun de capacitatea de muncă, aici sunt încă în dubii dacă o au, pentru că și distragerile sunt infinite în ziua de azi, este nevoie de foarte multă disciplină. Eu poate nu am fost obligat să o am sau să mi-o dezvolt ținând cont că nu aveam atât de multe distrageri”.

Învățare continuă

Voicu Oprean este unul dintre acei antreprenori care a trecut printr-un proces continuu de învățare, încă de când a părăsit băncile Universității Tehnice din Cluj-Napoca în anul 1994.

În perioada 1995-1998 el a urmat „mini-MBA-ul” de la Universitatea Babeș-Bolyai, iar perioada 2006-2008 a participat la MBA-ul WU din Viena (Wirtschaftsuniversität Wien). Ulterior, în perioada 2012-2018 a urmat un program al London Business School, în timp ce a fost înscris și la Harvard Business School, un program care s-a întins pe nouă ani.

„Am făcut la rândul meu cursuri de coaching și mentoring să văd ce pot și ce nu pot să fac. (…) Am făcut inclusiv o școală de coaching acum 6-7 ani, am făcut cursuri continuu ca să descopăr și ce pot aduce eu unui antreprenor, ce pot aduce echipei mele pentru a o modela”.

Despre viață și sport

Discuția din cadrul evenimentului Meet the CEO a început cu o întrebare simplă, dar de referință: „cine ești?”, iar Voicu Oprean s-a prezentat drept „tată și soț”. El are trei copii, dar recunoaște că atunci când faci business la cel mai înalt nivel este dificil să te împarți.

„Ieri dimineață m-am trezit la 4.00 să ajung în München la ora 9.00, la o întâlnire care a ținut până la 14.40. Am avut o oră să prind avionul de București, am fost la un eveniment aici, dar am ieșit de cel puțin cinci ori din sală pentru că aveam întlniri online cu profesorii fetei mele, care este clasa a 12-a și e în etapa în care discutăm despre puncte forte, puncte slabe, unde vrea să meargă în carieră.”

El a subliniat că atunci când vrei să îmbini o viață de familie cu o carieră la acest nivel „ai multe mingi în aer și de multe ori în detrimentul tău ca persoană.” De asemenea, pasiunea lui pentru sport a continuat să se manifeste, iar în urmă cu 12 ani Voicu Oprean alerga la primul său semimaraton. De aici, a ajuns rapid la momentul în care a traversat înot cei 6 kilometri ai lacului Tarnița.

„Apoi am făcut două Half Ironman și am încercat un Full Ironman la Zürich dar nu l-am terminat. Apoi am făcut încă patru Full Ironman și la al patrulea m-am accidentat. Acum sunt în perioada de recuperare de după accidentare”.

Pentru context, Ironman este un triatlon, iar Full Ironman înseamnă 3,9 kilometri înot, 180 de kilometri pe bicicletă și 42,2 kilometri de alergare. În funcție de condiția fizică a participantului și de mai mulți factori, întregul triatlon poate dura între 10 și 17 ore de activitate fizică intensă.

10 sfaturi pentru tinerii aflați la începutul carierei:

1. Alege-ți partenerii cu atenție – trebuie să fii pe aceeași lungime de undă cu partenerul de business și dacă nu funcționează să renunțați la colaborare;

2. Fail fast, fail forward – orice șut în fund e un pas sau doi în față, important este să nu cazi sau să te ridici repede;

3. Să fii precaut, dar să știi ce pierzi – dacă ești precaut și nu îți urmezi planul evident riști să pierzi ceva în acel moment;

4. Să fii atent la schimbările tehnologice – pentru că suntem în IT și lucrurile se schimbă extraordinar de repede;

5. Învață, învață, învață! – atât în cadru structurat, cât și nestructurat. Beneficiați de tot ce oferă compania în zona de învățare;

6. Pay it forward – dacă ai primit ceva, dă mai departe în momentul în care poți;

7. Walk what you talk – partea asta de integritate cred că este foarte importantă, apropo de echipa cu care lucrezi și abilitatea de a implementa decizii;

8. People first, customer second – aplicăm asta de cinci ani, oamenii sunt mai importanți decât proiectele și am validat acest model inclusiv cu clienții;

9. Crezi în feelingul tău legat de oameni – dacă ai un anumit sentiment legat de un om cu care colaborezi mergi în continuare cu el, fie că renunți la colaborări sau construiești mai departe;

10. Question everything, inclusiv ce spun eu.

MEET THE CEO este un eveniment în cadru restrâns, care facilitează dialogul cu cei mai importanți manageri din România. Pentru a afla cine sunt invitații ediției următoare și pentru mai multe detalii despre MEET THE CEO,  accesați secțiunea Evenimente de pe site-ul www.bmag.ro sau sunați la numărul de telefon 0318.256.293.