Meet the CEO. Un antreprenor pasionat de fabrici

Curaj, smerenie și pasiune sunt cuvintele prin care își caracterizează Andrei Ursulescu parcursul în lumea afacerilor, după ce a ales să se implice în businessul de familie în loc să-și construiasCă o carieră de bancher în Elveția. În urmă cu 14 ani, când a preluat conducerea Scandia, businessul avea o fabrică în Sibiu și 550 de angajați, iar acum grupul reunește șapte fabrici și peste 1.500 de oameni.

În același interval, valoarea businessului a crescut de patru ori, depășind 856 de milioane de lei anul trecut. Ce a contat în formarea sa profesională, care sunt elementele cheie pe care le ia în considerare, care este stilul său de conducere și care sunt principalele tendințe din Piața alimentară a povestit în cadrul celei mai recente ediții a Meet the CEO Andrei Ursulescu, CEO al Scandia Food.

Pasionat de citit încă din copilărie, Andrei Ursulescu povestește că a urmat cursurile Școlii Centrale din București, fiindcă inițial voia să profeseze ca avocat sau judecător, inspirat de mama sa, care a avut o carieră juridică.
„Pe parcurs, am realizat însă că nu acesta e drumul meu, pentru că sfera de business mă atrăgea mult mai mult, așa că am ales o facultate cu profil economic. Nu a fost ușor să trec de la literatură la statistică, dar nu am regretat nicio clipă.” A făcut facultatea de studii economice în Lugano, Elveția, la Università della Svizzera italiana, o facultate de stat care e cunoscută și pentru un institut de cercetări  în științele economiei foarte respectat de comunitatea academică. „În facultate m-am responsabilizat, am devenit mai disciplinat, mi s-au clarificat și consolidat valorile în care cred și azi: poți construi ceva de durată doar prin muncă, prin colaborare și respectul celorlalți.”

A început în 2006 să lucreze la o companie de wealth management din Lugano, experiență care a continuat în direcția educației primite acolo, cu accent pe rigoare. „Întrucât firma respectivă făcea plasamente și investiții financiare, fiecare decizie trebuia cântărită bine și analizată din mai multe unghiuri, întotdeauna dintr-o perspectivă responsabilă și prudentă față de fondurile clientului respectiv.” Povestește că a fost tentat, nu numai o dată, să rămână în Elveția, să continue parcursul profesional ca bancher, în companii de investiții sau de wealth management. A ales însă să revină în România, în afacerea de familie, iar inițial a lucrat ca analist financiar în Scandia, ucenic pe lângă actualul CFO, „unde am înțeles foarte bine raportarea financiară și, ca atare, nu m-am mai uitat niciodată înapoi, mi-am găsit drumul aici”. A preluat rolul de CEO la 27 de ani, în 2011, și, spune el, s-a apucat de treabă. Contextul a fost destul de neprietenos, fiind criză economică; la acel moment compania avea în derulare un program amplu de investiții în fabrică și a trebuit să se ocupe de finanțări, de credite, de rearanjarea businessului.

Deși trecerea de la lumea sofisticată din universul bancherilor elvețieni la universul fabricii de la Sibiu nu a fost ușoară, antreprenorul spune că „norocul meu a fost că totdeauna am fost o persoană energică, mă plictisesc destul de repede și am nevoie de foarte mult dinamism în viață. La Scandia, și atunci (2011-2012 – n.red.), și astăzi, nu există zi în care să nu se întâmple ceva nou, adică eu nu mă pot plictisi. Doar dacă stau acasă și nu fac nimic, dar altcumva nu există să nu se întâmple ceva. Am avut de jonglat cu multe lucruri, de la mutarea în fabrica nouă până la campanii de marketing noi, lansare de produse. În 2012, cred că am fost primii care au lansat Scandia Sibiu fără E-uri, etichetă curată.” Andrei Ursulescu spune că această lansare se datorează în principal doamnei care ocupa poziția de Director de Cercetare Dezvoltare. Ea a reușit să găsească o variantă de produs, scoțând elemente care nu erau naturale și înlocuindu-le cu diverse extracte. Spune că de la stadiul de idee până la lansarea produsului a fost drum lung; a durat ani de zile până la definitivarea formulei, iar în prezent, 12 ani mai târziu, compania își axează în continuare comunicarea pe mesajul legat de absența E-urilor și eticheta curată. Altfel spus, încă se lucrează la consolidarea imaginii produsului.

O piață cu mai multe plusuri

În opinia lui Andrei Ursulescu, țara natală este locul potrivit pentru dezvoltări spectaculoase. „România e suficient de dinamică și dacă vrei să muncești, ai idei, este destul de permisivă, poți să încerci. Țara este un loc bun pentru antreprenoriat în continuare. Există bănci destul de deschise să finanțeze, există potențial, există multe zone în care România are nevoi, fie inovație, producție. Încă este suficient potențial de creștere. Ca forță de muncă, suntem în continuare foarte atractivi în Europa. La slăbiciuni, aș puncta dependența de anumite materii prime, care s-a simțit acut în pandemie, de exemplu deși suntem o țară consumatoare de carne de porc, avem intern asigurat doar 20% din consum, restul importăm. Întrebarea e ce facem ca să ieșim din aceste dependențe, mai ales în contextul în care blocaje pe partea de supply chain pot apărea din motive geopolitice”, declară Andrei Ursulescu.

Pe de altă parte, completează tot el, nu există un șablon, o schemă care poate fi aplicată în afaceri diferite, fie Elveția, România sau Spania – Scandia a cumpărat anterior o fabrică în peninsula iberică, dar nu a fost cea mai inspirată decizie, după cum admite chiar CEO-ul companiei. „Investiția în Spania a fost un risc, probabil și cea mai mare provocare. A fost prima fabrică cumpărată «în afară», am intrat pe un teritoriu nou, mai ales din perspectiva importanței culturii unei țări. Mi-am luat niște lecții de acolo: diferențele culturale sunt puternice și între strategia de business pe hârtie și ce se întâmplă în realitate pot fi diferențe mari. Sunt două povești foarte diferite, abordarea de contabil clar nu funcționează. Acum sunt la fel de curajos, dar cu o abordare complet diferită față de risc, astfel că pun mai mult accent pe înțelegerea rapidă a businessului, pe dezvoltarea de strategii de creștere, pe operațiuni și pe echipa locală capabilă să transpună în realitate aceste planuri.”

Doar lucrurile valoroase în business, care sunt universal valabile, sunt constante. „Trebuie să fii foarte atent, să fii muncitor, să fii zi de zi acolo și chiar să muncești, nu să te joci. Și cred totodată că eu am fost foarte norocos că am avut parte de o echipă foarte bună. Oamenii cu care am plecat la momentul respectiv sunt oamenii cu care încă sunt în companie. Nu am pierdut pe nimeni pe drum, ca să zic așa, și fiecare au fost cumva experți în aria lor de meserie, de profesie. Am învățat foarte mult; la 27 de ani ce puteam eu să știu despre producție sau logistică? Dar oamenii de acolo au știut.” Astfel, a ajuns să învețe despre toate sferele afacerii, de la logistică și producție, la resurse umane, marketing, cote de piață. A setat foarte clar obiectivele, iar educația și experiența de pe piața elvețiană i-au folosit pentru că este foarte orientat spre cifre.

O altă trăsătură a stilului de conducere influențată de formarea în Elveția este prudența. „Noi nu avem nicio grabă să creștem. Nu avem de raportat creșteri de două cifre pe an. Vrem să creștem în fiecare an foarte sănătos și atunci trebuie să găsim un echilibru între avântul antreprenorial, dar și un bilanț sănătos. Trebuie să găsim un punct de echilibru în care ne temperăm avântul și entuziasmul, dar în același timp facem și lucruri bune și unice în același timp.”

Între tehnică și abilități de conducere

Cursurile facultății din Elveția, evaluează acum, au fost foarte tehnice: multă matematică, statistică și macroeconomie. Întors în țară, câna a preluat conducerea Scandia, a înțeles că trebuie să își completeze studiile în ce privește leadershipul. A ales să urmeze un program de leadership development la Harvard Business School, timp de doi ani, din care, spune el, a dobândit o perspectivă accentuată spre excelență și cultură organizațională. iar la întoarcere i s-a spus că a venit schimbat. „Nu știu dacă m-am schimbat sau nu, dar am modificat abordarea un pic. Am început să vorbim destul de mult despre cultură organizațională și mult mai mult despre internaționalizare, despre diversificare, despre a ieși un pic din paradigma de companie românească din Sibiu. Și chiar așa au început poveștile legate de preluări de companii.” În 2013-2014 compania cu origine sibiană a evaluat o companie bulgărească, în 2016 alta în Germania, au vizat apoi alte companii, în Polonia și Spania. „Cam așa a început avântul de a ne gândi cum să depășim granițele țării și cum să diversificăm producția. Chiar în 2014, când s-a terminat cursul, a apărut ideea să intrăm în categoria de conserve de pește.” Acum, compania deține poziția de lider în categoria conservelor de pește cu macrou și locul doi, în aceeași categorie, cu sardine.

Din experiența acumulată, Andrei Ursulescu spune că în momentul în care începe procesul de due-diligence pentru o fabrică, întrebarea lui favorită se leagă de ce ar urma după preluare. „O să vină ziua în care dăm banii, omul o să ne dea cheile. Noi ce facem? Trebuie să fim foarte pregătiți, nu să culegem informații, ci să știi exact ce-i de făcut și cu cine. E important să cunoști oamenii de acolo, dacă ai ocazia cumva să construiești deja echipa mixtă între cel care cumpără și cel care vinde, astfel încât în momentul în care se încheie tranzacția lucrurile să meargă foarte ușor.”

Pentru un lider, consideră Andrei Ursulescu, este important să atragă în echipă oameni deștepți. „O decizie bună – și mi-a luat oarece vreme să învăț acest lucru – este să aduci oameni deștepți în echipă. Cu cât ai oameni mai inteligenți lângă tine, chiar mai inteligenți ca tine (nu, nu e o rușine), cu atât o să poți să livrezi creștere mai repede și mai bună.”

Își amintește, pe de altă parte, că într-o discuție cu un partener, spunea că n-o să mai greșească, așa cum a făcut în cazul firmei cumpărate în Spania. „Am spus că mi-am învățat lecția, iar replica lui a fost «Sigur, n-o să mai greșești la fel, dar o să greșești altceva». Deci trebuie să fim pregătiți pentru greșeală. Nu există o rețetă a succesului, un șablon pe care să-l aplicăm, ca să știm clar ce urmează să se întâmple, ci pur și simplu trebuie să fim pregătiți – inclusiv pentru greșeală -, dar în același timp trebuie să fim foarte adaptabili. Să reușim să ne orientăm la fața locului, să putem face ceea ce e bine pentru business.”

În formarea sa ca lider, CEO-ul Scandia spune că a privit formările, cursurile urmate în centrele educaționale de renume, cu foarte mare atenție. Și an de an, alege un astfel de modul. „Pentru mine au fost foarte inspiraționale, iar în viața de zi cu zi le-am aplicat, de la internaționalizare la categorii de produse noi, la achiziții și fuziuni, la un redesign organizațional în mijlocul căruia ne aflăm, la diverse exerciții de cultură organizațională. Oricât aș citi, probabil că nu mi-ar veni ideile astea sau nu mi-ar veni atât de structurat ca după astfel de experiențe. Sunt probabil oameni care nu rezonează cu acest gen de pregătire, dar eu sunt dintre cei cărora le place să citească și care rezonează foarte bine cu educația.”

CEO-ul Scandia mai spune că nu a avut un mentor, a învățat mult de la echipă, în fabrică, fiind între oameni. „Mi-au plăcut întotdeauna oamenii inteligenți, foarte bine articulați, care pot să pună în cuvinte simple mesaje complexe și care au o abordare sănătoasă asupra vieții. Sunt mai așezați, nu sunt grăbiți, nu sunt precipitați.”

Programul de la Harvard l-a determinat să pună mare preț pe autenticitate. „Trebuie să fii pe cât posibil cum ești tu, să ai curaj, chiar știind că o să greșești. Pe drumul parcurs, m-am întrebat ce m-a adus aici. Curaj – nu știu dacă suficient sau insuficient. Multă pasiune. Și pe lângă autenticitate, o doză de smerenie, să păstrez cumva modestia. E important să fii cu picioarele pe pământ, să nu urci prea repede scările.” Iar momente frumoase, povestește tot el, sunt multe în cariera sa, de obicei se leagă de rezultatele anuale. „Ne bucurăm foarte mult când încheiem o tranzacție și când vedem că businessul cumpărat performează”, afirmă liderul care declară că este foarte implicat în toate sferele afacerii. De pildă, la lansări de noi produse, spune el, „stau cu sufletul la gură”, merge la degustări, să le vadă.

Pentru diversificarea activității, a pariat și pe categoria de produse congelate, 80% din producția fabricii din Ilfov fiind dedicată exportului. „Iar în categoria de congelate, pariul nostru astăzi este pe produsele vegane, vegetariene. Sunt produse versatile, iar principiul de producție este foarte curat și sănătos. Legumele, de pildă, doar sunt culese, spălate și trecute prin procesul de congelare. Nu suferă niciun fel de alt tratament, nu sunt stropite. Pur și simplu ajung «din pământ» în farfurie. Aduc noțiunea de prospețime, așa o o percepem și noi”, spune Andrei Ursulescu, care povestește că segmentul i-a trezit interesul pentru că a observat într-un magazin că a crescut brusc spațiul dedicat produselor congelate. Observația a fost validată, de informațiile primite de la retaileri dar și de tendințele observate în vizitele de la marile târguri alimentarte.

Consumatorii români, spune CEO-ul Scandia, sunt receptivi la noutăți. Piața de FMCG este legată de evoluția economiei în ansamblu. „Dacă avem perioade de scădere economică, probabil vom vedea niște schimbări în obiceiurile de consum. În perioade de creștere economică, evident consumul va crește și mixul de consum se va îmbunătăți, se vor mânca produse mai scumpe. Probabil vom ține pasul cu trendurile internaționale – vorbim deja mai mult de sănătate, de produse mai curate. Se vede și la raft, în tipul de ambalaje, în culori, în beneficiile produsului. Sunt multe, multe lucruri care se schimbă.”

Rol și obiective

Scandia este o companie cu activități în domeniul alimentar, cu o istorie de 102 ani, „cu branduri respectate și iubite, dar care este în același timp și o companie inovativă, aproape de consumatori. Dezvoltarea va veni atât din creșterea business-ului din România, cât și prin investiții în companii din food prin care Scandia poate să se impună ca unul din liderii regionali în piața de profil”, punctează antreprenorul. Strategia de dezvoltare a companiei este construită pe două direcții clare – cea organică – care vizează creșterea volumelor de vânzări pe toate categoriile de produse din portofoliu prin accesarea de noi clienți și canale de vânzare (export, horeca) dar și extinderea portofoliului cu diverse produse pe care Scandia face trading sub mărcile proprii. „Retailul e o prioritate, dezvoltăm game și produse care performează atât la publicul loial Scandia cât și la o audiență mai nouă pentru noi – de exemplu Tasty Veggie, produse vegane și vegetariene.” A doua direcție de dezvoltare este prin fuziuni și achiziții locale sau la nivel european, „unde ne dorim să devenim parteneri în companii de food sănătoase din punct de vedere financiar și în categorii de produse care să înregistreze creșteri. Range-ul de companii la care ne uităm noi sunt businessuri până în 40-50 de milioane de euro, de familie, bine construite, care din varii motive își doresc să facă exit. De pildă, pentru că nu există un plan de succesiune.”

Cele mai recente invesții realizate de companie au țintit tehnologizarea – o linie nouă de ambalare, panouri fotovoltaice pe aproape toate fabricile sau extinderi a capacităților de depozitare în trei dintre cele mai mari fabrici din grup, cu un buget dedicat de peste 10 milioane de euro.

În plus, completează Andrei Ursulescu, pe lângă activitatea în cadrul grupului Scandia, este la început de drum în real estate și investiții. „Primul meu proiect de real estate este Mestecenilor Residence, în Sibiu. Se va dezvolta în patru faze, în zona Frigoriferului, iar lucrările la prima fază încep acum, în iulie. Va fi un ansamblu rezidențial de peste 500 de apartamente, cu spații comerciale, locuri de joacă și grădiniță pentru copii, cu multe spații verzi, piste de biciclete și de alergare.”

Întrebat dacă regretă vreo decizie luată până acum, spune că a luat hotărâri care s-au dovedit costisitoare și din care a învățat substanțial. „Nu regret nicio decizie, fiindcă dacă ar fi fost altcumva – cine știe?, – poate nu eram aici.”  

Bio Andrei Ursulescu, Scandia Food

Œ Este Chief Executive Officer al Scandia Food Grup, un business românesc de familie care activează în industria alimentară. Conduce operațiunile grupului din 2011 și este cel care a dezvoltat componenta strategică de fuziuni și achiziții atât la nivel local, în România, cât și internațional, prin care Scandia Food Grup a cunoscut o creștere accelerată și o extindere în segmente noi de piață.

 Din 2023, coordonează și Scandia Română Development, un vehicul de dezvoltare imobiliară al aceluiași grup, prin care în prezent se desfășoară primul proiect de real estate rezidențial, cu o proiecție de peste 500 de apartamente, în Sibiu.

Ž Absolvent al Facultății de Economie, Universitatea de Stat din Lugano, are un master în management la European School of Economics, este alumnus al programului de dezvoltare în leadership la Harvard Business School precum și al programelor de M&A și strategie de business de la Cambridge Judge Business School, London Business School și IMD.

Categorii în care Scandia este lider pe piață:

•Ÿ pate cu ficat

Ÿ• carne la conservă

Ÿ• mâncare la conservă

Ÿ• pate vegetal – locul 2

Ÿ• macrou (categoria conservelor de pește)

Ÿ• sardine – locul 2 (categoria conservelor de pește)

Celelalte categorii în care Scandia este prezentă: mezeluri, semipreparate congelate, snacksuri dulci, snacksuri sărate

Grupul deține în acest moment șapte unități de producție.

•Ÿ trei fabrici de conserve în Sibiu și HunedoaraŸ General Toșevo, în Bulgaria

•Ÿ două fabrici de mezeluri în Alba și Tulcea

Ÿ• o fabrică de produse congelate în Ilfov

Ÿ• o fabrică de snacksuri dulci și sărate în Ilfov

Zece sfaturi pentru tineri la început de drum de la Andrei Ursulescu

1. Educația e ceva fără de care nu cred că poți să reușești. Eu personal nu cred în succes rapid, fără muncă și fără efort.

2. Educația și disciplina modelează caracterul în așa fel încât succesul să fie primit cu modestie, iar eșecul tratat cu o distanță necesară, sănătoasă pentru revenire.

3. Când nu știi ce să faci, fă un bine, ajută pe cineva și apoi îți vin și idei.

4. Orice concept și idee pot fi îmbunătățite – nu e obligatoriu să ne îndrăgostim de prima variantă, ci să ne gândim constant cum să rafinăm produsul final și atunci să ne gândim ce putem să-i mai facem ca să fie bun.

5. Uneori e bine să „scapi turma” și să mergi pe drumul tău și în direcția pe care o vezi potrivită – chiar și „înotul împotriva curentului” te poate duce în locuri unde alții nu au fost. Exemplul din viața mea este că în perioada 2020 – 2021, în plină pandemie, am semnat trei tranzacții, două dintre acestea fiind mari.

6. Eșecul nu este atât de rău, dureros sau rușinos precum pare. După orice nereușită este important să-ți revii cât mai repede, să nu cazi în patima frustrărilor exagerate și a învinovățirii excesive, ci mai degrabă pe a înțelege unde ai greșit și de ce.

7. Cred că la nivel personal, ca să poți să performezi e nevoie de echilibru. Și când spun de echilibru, cumva să acoperi toate sferele. Că vorbești de tine ca individ, că vorbești de familia pe care o ai acasă sau că vorbești de felul în care îți conduci businessul, felul în care interacționezi cu cu angajați, parteneri, clienți.

8. Pentru orice lucru trainic e nevoie de mult timp. Nu poți să faci lucruri mari pe termen scurt și trebuie să dedici mult timp, consecvență și anduranță în business.

9. Ai nevoie de o echipă și în momentul în care ai succes, acesta trebuie împărțit. Dar un lider adevărat își asumă când lucrurile nu merg cum trebuie.

10. Nu există o rețetă clară a succesului, ci un amestec de curaj, ambiție, viziune și puterea de a merge mai departe. Disciplina și rigoarea sunt importante.

De vorbă cu Andrei Ursulescu

Ați luat vreo decizie de-a lungul carierei pe care o regretați? De ce?

Am luat decizii care s-au dovedit costisitoare și din care am învățat substanțial. Nu regret nicio decizie fiindcă dacă ar fi fost altcumva – cine știe?,  – poate nu eram aici.

Ce mentor aveți și ce ați învățat de la el/ea?

Nu am avut mentori per se, am învățat și învăț constant de la oamenii din jur atât în viața profesională cât și în cea personală. Cred că ce m-a ajutat, a fost să încerc să ascult oamenii cu experiență și expertiză în domeniile lor, dar și prin mult „learning by doing / învățând și făcând”. Colegii din diferite arii ale businessului m-au învățat tot soiul de lucruri – de la cele tehnice până la vânzări, de la financiar până la resurse umane sau marketing.

Nu știu dacă aș spune exact un nume, însă întotdeauna am respectat oamenii inteligenți și muncitori, oameni capabili să pună în cuvinte simple mesaje complicate, lideri autentici și cu o abordare sănătoasă asupra vieții. Cel mai aproape de acest profil probabil că este Guvernatorul Isărescu, care întotodeauna a dat dovadă de calm și profesionalism, indiferent de contextul în care s-a aflat și care inspiră multă seriozitate în ceea ce face.

Un alt artizan al multor lucruri bune din viața mea a fost Omer Tetik, CEO-ul Băncii Transilvania, căruia, între altele, îi datorez de altfel și implicarea în diverse organizații de business, în care am întâlnit oameni care m-au inspirat și ajutat de-a lungul timpului.

Ce stil de management aveți?

Relaxat în general, dar ferm de fiecare dată când situația o impune; încerc să fiu cât mai corect și echilibrat în relația cu toată lumea, dar în același timp încerc să-mi amintesc constant că disciplina și efortul sunt elemente cheie pentru industria în care activăm.

Care sunt principalele atribute pe care le apreciați la colaboratori și ce greșeli considerați CĂ SUNT impardonabile?

Apreciez oamenii cu un set de valori clare, asumați și autentici, care pot să-și expună ideile și argumentele într-un mod cât mai clar și logic, dar fără să afișeze superioritate sau „aroganță intelectuală”. Detest fundamental minciuna, furtul și combinația de ignoranță cu răutate. 

Cum echilibrați viața personală cu cea profesională?

Am noroc de o familie extrem de înțelegătoare, de o soție care întotdeauna m-a susținut fără rezerve, care știe cât de multă pasiune pun în ce fac și bucuria pe care o am când ne reușesc planurile. Serile din timpul săptămânii și weekend-urile sunt dedicate exclusiv și fără excepții sau compromisuri familiei, iar asta îmi dă multă energie și echilibru.

Cum arată săptămâna/ziua de lucru?

Lucrez destul de organizat, în sensul în care am un calendar până la final de an, pe care am bifate o serie de evenimente, călătorii, activități la care particip. Pentru fiecare lună în curs, știu la nivel de zi și oră ce urmează să fac și unde urmează să fiu.

Ziua începe în jurul orei 6:30, cu o alergare de 7 km, urmată de o zi de birou de la 8:15 până la 17:00, în continuarea căreia de două sau trei ori pe săptămână merg la fitness sau squash pentru o oră. Urmează timp exclusiv cu copiii și soția, iar seara se încheie de obicei cu o carte în mână și somn nu mai târziu de ora 23:00.

Cum vă gestionați timpul și prioritățile într-o zi aglomerată de lucru? Aveți vreo metodă sau rutină specială pentru acest lucru?

O agendă bine organizată cu ceva timp înainte, pe zile și ore cu obiective specifice pentru fiecare întâlnire (de preferință cu decizii).

Ce hobby-uri aveți și care sunt învățăturile de carieră desprinse din acestea?

Cititul, clar.

Ce citiți și care sunt titlurile preferate?

Lectura m-a pasionat dintotdeauna: am citit mult când eram mic și citesc și în prezent, am reușit să păstrez un ritm de cel puțin o oră pe zi. Lectura mi-a influențat în primul rând vocabularul, modul de frazare, construcția mesajelor. La un nivel mai aprofundat, fiecare carte a reprezentat un moment de învățare, de internalizare și a contribuit apoi la modul unic, personal, în care vad lumea. Din romanele de copilărie am rămas cu ideea de „tabăra” personajelor pozitive cu set de valori puternice, care nu renunță ușor în fața dificultăților și care nu câștigă întotdeauna. La Dumas, de exemplu, în „Cele două Diane”, personajul principal, Gabriel de Montgomery, în ciuda curajului, puterii de care dă dovadă, are parte de un final tragic – și cumva acesta e farmecul literaturii bune, iese total din șablon, e la fel de mare, de neprevăzută ca viața.

În adolescență, cărțile m-au ajutat și să-mi dau seama ce mă interesează. „Dinastia Sunderland Beauclair”, colecția lui Vintilă Corbul, mi-a dat perspectiva afacerilor de anvergură, întinse pe mai multe generații ale aceleiași familii, o temă care încă rezonează cu ambițiile mele profesionale și personale.

Una din cărțile favorite recente este „Extreme Ownership: How U.S. Navy SEALs Lead and Win”, de Jocko Willink și Leif Babin, doi foști ofițeri SEAL ai Marinei SUA, care prezintă lecții de leadership învățate în timpul serviciului militar și aplicarea acestora în mediul de afaceri și viața de zi cu zi. Prezintă multe concepte interesante. De pildă, că disciplina înseamnă libertate în sensul că deși impune în primul rând control și predictibilitate, aplicarea ei permite inovație și flexibilitate. Liderii trebuie să își asume responsabilitatea completă pentru succesul și eșecurile echipei lor, fără scuze, fără învinuiri.