Meet the CEO. No guts, no glory

…pare să fie filosofia principală de carieră – dar și de viață – a lui Kuldeep Kaushik, care, de 18 luni, conduce businessul din România al companiei de asigurări de viață și pensii private NN. Dacă pentru unii oameni predictibilitatea este ceea ce îi ghidează, pentru executivul de origine indiană fuga de rutină pare că l-a adus în România, după ce a făcut înconjurul lumii.

Educație și disciplină. Oportunități. Prieteni. Familie. O sete fără granițe pentru a descoperi lumea – la propriu și la figurat – și poate puțină teamă de previzibil. Cam aceste lucruri au alcătuit parcursul ca în filme al vieții lui Kuldeep Kaushik, indianul care, de aproximativ 18 luni, conduce liderul pieței de asigurări de viață și pensii private din România. Ce urmează – nu știe nici el și clar poate fi greu intuit având în vedere turnurile diferite pe care le-a luat cariera sa în jurul lumii. Deocamdată însă, planul lui este să se bucure de rolul din România – primul în care a preluat conducerea unei companii și, de altfel, singurul rol spre care a aspirat în ultimii ani. „Cred că sunt o combinație de oportunități care mi-au ieșit în cale în ultimii 45 de ani. Sunt indian ca origine, m-am născut într-o familie care lucra în domeniul apărării, așadar disciplina și valoarea educației au făcut parte din creșterea mea. De-a lungul anilor mi-am făcut mulți prieteni buni care m-au ajutat pe parcursul vieții – așadar sunt cine sunt datorită părinților mei și prietenilor pe care mi i-am făcut în acești 45 de ani. Am avut profesori buni de-a lungul timpului și foarte buni manageri. Apoi, ultima, dar nu cea din urmă, care va urmări filmarea acestei discuții în cele din urmă, este familia pe care am construit-o și care m-a susținut la fiecare pas”, s-a autodescris, în deschiderea celui mai recent eveniment Meet the CEO, Kuldeep Kaushik.

Parcursul lui până la sosirea în România are un fir de acțiune ghidat de curajul de a spune da oportunităților – indiferent că vorbim de decizia luată de tatăl său de al îndrepta spre studiile de inginerie, de rolurile propuse de mentorul său inițial din industria asigurărilor și, în cele din urmă, de dorința de a se diferenția de ideea de produs al unei singure companii – ce ar fi putut genera, în cele din urmă, puțină predictibilitate. A povestit despre toate acestea pe-ndelete în cadrul celui mai recent eveniment Meet the CEO organizat de BUSINESS Magazin.

Kuldeep Kaushik a crescut într-o familie cu doi copii, iar primul imbold în carieră le-a fost dat amândurora de familie: armata, primul plan al părinților, nu era un plan pentru ei, astfel că cele două opțiuni rămase, în mod tradițional la acea vreme, erau ingineria și medicina. „Tatăl nostru mi-a spus: «Tu vei fi inginer», iar fratelui meu, «Tu, doctor».” Fiind fratele mai mare, Kuldeep Kaushik a avut posibilitatea să aleagă totuși – și a ales ingineria pentru că ar fi fost mai ușoară, iar fratele său a devenit oftalmolog –, însă drumul său este diferit de ceea ce ar fi putut intui părinții. „Erau anii 1994-1995, când trebuia să alegi dacă vei merge înspre matematică și științe sau înspre științe umane. În acel punct nu știam prea bine ce vreau să devin. Tatăl meu a fost clar o influență și, cum am spus, prietenii au fost de asemenea destul de importanți în ceea ce am devenit. În 1991 a început reforma economică în India – nu îl aveam pe Steve Jobs, dar am avut oameni importanți, lideri, care au construit businessul și înspre care ne-am uitat. Ingineria era un domeniu foarte promițător  în care să mă dezvolt”, descrie el felul în care a primit direcția profesională din familie.

După absolvire, s-a angajat la Infosys, o companie de tehnologie care a devenit publică în 2003, prilej cu care fiecare angajat a primit câte 100 de acțiuni. „Infosys era clar o organizație care investea în construirea unor cariere pe termen lung, în securitate financiară, iar liderul organizației era un model.” Ce l-a atras însă a fost modalitatea de recrutare a companiei. „Veneau la școlile de inginerie și îți dădeau să rezolvi 10 puzzle-uri. Ei se asigurau că nu îi iau în companie pe primii 5% cei mai buni care reușeau să rezolve puzzle-urile și, evident, nici pe ultimii. Aveau o propunere de valoare clară din partea companiei și se gândeau că nu vor reuși niciodată să îi răsplătească pe cei din top 5% deoarece ambiția, drive-ul lor va fi diferit de ceea ce puteau să ofere, dar știau că au o propunere de valoare clară pentru următorii 80%.” Dincolo de modalitatea inedită de recrutare a companiei, l-au atras tehnologia și serviciile financiare, care erau la momentul în care el făcea primii pași în carieră industrii în creștere în India. Erau domenii înspre care se îndreptau oamenii buni, inteligenți, și calea logică să evoluezi era să intri în aceste domenii, iar apoi să lucrezi peste hotare. „India ieșea din paradigma de a fi foarte restricționată, devenea mai deschisă la investiții, iar pentru tinerii ca noi, acest lucru era important. Nu mă urcasem, de pildă, în avion până în 2002, când am fost trimis pentru prima dată de Infosys din India în Regatul Unit.”

La acel moment, preocuparea sa era să continue să se dezvolte în direcția de a fi un expert în tehnologie, însă, la un moment dat, a realizat că începea să se încadreze într-un stereotip indian: techy, care lucrează timp de câțiva ani în India, apoi merge în Statele Unite, face tehnologie acolo, aplică pentru o carte verde, se așază la casa lui și are o familie. La un moment dat, a început să deraieze de la acea direcție, deși a lucrat pentru Blue Cross Blue Shield timp de un an și a avut oportunitatea să locuiască în Statele Unite. În această decizie și, mai târziu, în toate deciziile luate ulterior în carieră, a cântărit mult și viața privată: „În primele șase luni din lumea corporate, mi-am întâlnit jumătatea, cu care sunt împreună de 24 de ani. Am intrat într-o relație spre finalul anilor 2000, iar apoi, fiindcă profesia era importantă, am călătorit, am mers în diferite orașe și am lucrat în diferite locuri. Am plecat înspre Regatul Unit, apoi ne-am întors în India pentru că voiam să începem o familie, iar acesta a fost, de altfel, și motivul pentru care am schimbat și orașele, pentru a fi mai aproape de părinți.” S-au mutat la New Delhi și au stat pentru câțiva ani în India. „Am început să lucrăm într-o nouă organizație și am avut oportunitatea să ne relocăm în SUA. Astfel, spre finalul anilor 2004, ne-am mutat în Providence, care este pe Coasta de Est, în Rhode Island, între Massachusetts și Connecticut. Eram recent căsătoriți și am profitat de oportunitate ca să ne mișcăm, să călătorim, iar în 2007 am urat bun venit în familie fiicei noastre, punct din care am decis că trebuie să fac ceva diferit.” Ceva-ul care a făcut diferența a fost dorința lui să studieze într-o școală de business, ceea ce i-a ghidat înapoi spre Europa – în 2009, au decis să se mute în Franța pentru studiile lui. „Am vrut mereu să studiez în Europa, aveam visul să urmez o universitate europeană și, de asemenea, m-am uitat la costul de oportunitate: MBA-urile din Statele Unite se întind, în general, pe doi ani și cele din Europa, pe un an, iar apoi poți să termini rapid și să te întorci la business. De asemenea, MBA-urile din Statele Unite le faci când ai 25-26 de ani, eu aveam în jur de 29 de ani când am decis să fac o școală de business”.

Cum a găsit curajul să se mute atât de des? Crede că deschiderea față de noile culturi a făcut cumva parte din ADN-ul său, atât în ceea ce privește naționalitatea, cât și familia: „Este o provocare să te muți, dar eu m-am născut într-o familie cu activități în industria apărării și am crescut în India, o colecție de culturi, limbi, tipuri de mâncare, așa că să te muți dintr-un stat în altul este natural și accesibil, ca și cum te-ai muta din Germania în Franța. Din perspectiva adaptabilității, cred că a venit la pachet cu originile mele – m-am născut aproape de Mumbai, m-am educat foarte mult aproape de Delhi, m-am dus pentru studiile la inginerie aproape de Calcutta, primul meu job a fost în Mumbai, al doilea în Bangalore și am stat și în Chennai. Cred că toate m-au pregătit mental pentru ceea ce avea să urmeze. Am fost de asemenea norocoși să avem oportunități și curajul să spunem da acestor oportunități.”

Kuldeep Kaushik, CEO al NN România: Ca indivizi, cred ca avem motivatii diferite. Prin felul meu de a fi, am nevoie de provocari ca sa ramân motivat.

BIO

• Kuldeep Kaushik este CEO al NN, liderul pieței de asigurări de viață și pensii private din România;

• El a acumulat peste 20 de ani de experiență internațională în strategie corporate și de business, management al schimbării, excelență operațională, transformare digitală și dezvoltare a experienței clienților, cu impact în peste 20 de țări din Asia, Europa, Orientul Mijlociu, Africa, SUA și America Latină;

• Și-a început cariera ca analist de business la Infosys, în ianuarie 2001 și a lucrat atât în Regatul Unit, cât și în Bangalore;

• Între 2004 și 2008 a lucrat pentru Perot Systems (Dell Technologies), atât în India, cât și Statele Unite;

• În asigurări a intrat în iunie 2010, ca CoS al Axa Global Life and Savings, de unde a evoluat în roluri multiple, cel mai recent fiind cel de chief operațional, customer & transformation officer – Axa International & New Market (INM);

• S-a alăturat grupului NN odată cu numirea în rolul actual, în noiembrie 2021 ;

• Și-a luat licența în inginerie metalurgică la National Institute of Technology Durgapur (1996-2000) și a urmat și un MBA în finanțe și strategie la HEC Paris (ianuarie 2009 – iunie 2010).

Tot ce a urmat a fost o replică la scară globală a experienței din India. „Mutarea în Brighton, unde am stat un an, a fost foarte ușoară. Întoarcerea în Statele Unite a fost de asemenea ușoară, pentru că amândoi suntem profesioniști în tehnologie și, prin urmare, am avut acces la multe oportunități. Este important de subliniat că sunt cine sunt fiindcă soția mea a fost mereu cea care s-a pliat pe schimbările din cariera mea, și-a adaptat propriul traseu, ceea ce ne-a permis să călătorim și să preluăm următoarea mare oportunitate. Să ne mutăm în Franța a fost foarte frumos. Parisul este o destinație de vis și un loc unde nu foarte mulți oameni au oportunitatea să trăiască, dar noi am stat acolo câțiva ani și am experimentat viața, cultura, vinurile și croissantele – cred că nicăieri nu găsești croissante mai bune decât cele din orice brutărie obișnuită din Paris.” Crede că este binecuvântat să fi avut parte de aceste schimbări, dar pe de altă parte recunoaște că au fost și provocări: „Evident, am fost deschiși și pregătiți pentru toate schimbările, dar am avut și provocări pe pacurs. Când ne-am mutat în Hong Kong, de exemplu, fiica mea se obișnuise la școala unde învăța, avea deja prieteni și nu-și dorea o nouă schimbare”.  În Paris ajunsese când a început să lucreze pentru asigurătorul Axa, în perioada crizei financiare, când existau multe provocări legate de găsirea unui loc de muncă – dar, spune el, în cele din urmă a fost binecuvântat. „A fost o perioadă dificilă financiar și cu provocări pentru familie. Soția mea s-a întors în India și a început să lucreze acolo, iar în cazul meu au apărut trei oportunități diferite din care am putut să aleg: Axa, un rol în IBM despre care am avut ulterior unele regrete că nu l-am luat – în 2010, în Olanda, aș fi putut să lucrez în data engineering și, dacă făceam acest lucru de atunci, aș fi câștigat un set de abilități pentru care multă lume ar fi dat orice să le aibă –, iar a treia a fost Lafarge.”

În domeniul asigurărilor, la Axa mai exact, a ajuns să lucreze prin intermediul școlii de business, una cu reputație foarte bună în ecosistemul franțuzesc. Acolo obișnuiau să aibă în fiecare seară de miercuri un invitat care să le împărtășească o viziune asupra leadershipului – erau invitați lideri din industrie să vorbească absolvenților. Primul pe care l-au chemat în perioada studiilor lui Kuldeep a fost Henri de Castries, care era CEO-ul grupului Axa la acel moment. „Este un lider inspirațional care, atunci când intră într-o cameră, ajungi să gravitezi în jurul a ceea ce spune. Îmi amintesc că eram într-o sală mare, cea mai mare din școala de business, și era plină la capacitate maximă, iar oamenii stăteau și pe scări doar ca să îl asculte.” A vorbit cu ei 55 de minute și a povestit lucruri care l-au inspirat și captivat pe Kuldeep. Această discuție a fost, de altfel, primul său contact cu grupul Axa și cu industria asigurărilor. Asigurătorul francez se concentra atunci mai mult pe protecție și sănătate și dezvolta cele două linii globale în perioada 2009-2010. „În acea perioadă dificilă la nivel macroeconomic, discuțiile se orientau foarte mult înspre finanțe și directorii financiari erau cei care conduceau strategia de business. Henri și managementul de board aveau o înțelegere foarte bună asupra contextului și, prin strategia de business construiau la acel moment echipa de global business pentru asigurări de viață și economii unde am avut oportunitatea unui interviu.”

În 2010 a fost primit în grup chiar de unul dintre liderii pe care îi admira, Fabian Rupprecht, atunci CEO Global Life & Health în cadrul AXA. De acolo, parcursul lor a mers în direcții diferite: Fabian a devenit CFO-ul echipei regionale a Axa în Spania, iar Kuldeep a ajuns în Hong Kong de unde, în 2017, s-a mutat și el în Spania. S-au reunit și în NN, unde Rupprecht devenise CEO-ul internațional al grupului (iar recent a decis să plece și să se alăture Helvetia Group, un alt grup elvețian din asigurări). „Cred că a făcut această «greșeală» să mă aleagă de mai multe ori pe parcursul celor 15 ani de când ne cunoaștem – m-a recrutat și în cadrul NN în urmă cu 18 luni și în mod clar a avut un rol atunci când m-am mutat în Hong Kong.”

Businessul NN în  cifre

NN este prima companie internațională de asigurări de viață care a intrat pe piața din România, în 1997, iar de 15 ani activează și pe segmentul pensiilor private, fiind lider pe piețele de profil. Totodată, NN s-a extins în ultimii ani în România și pe segmentele asigurărilor de sănătate și de locuință. NN România este parte din NN Group, companie de servicii financiare cu o istorie de mai bine de 175 de ani la nivel internațional și o prezență puternică în 11 țări, având în total peste 16.000 de angajați și peste 20 milioane de clienți. NN Group este listat la bursa Euronext Amsterdam din 2014.

În ceea ce privește experiența din Asia, o descrie drept uimitoare, având în vedere că viața de acolo este total diferită. „Viteza, ritmul, sunt incredibil de diferite. M-am alăturat grupului Axa într-o echipă regională – fiind un grup foarte mare, este operat în sistem trirarhic, cu sediul central în Paris și echipe regionale. Din Hong Kong se conduc 8-10 țări, iar eu m-am alăturat acestei echipe ca să construim businessul de beneficii extra-salariale în Indonezia, Singapore, Filipine și Hong Kong. În centrul aceastei linii de business este partea de asigurări sănătate oferite ca beneficiu extrasalarial, dar pot fi adăugate și asigurările de viață și toate celelalte beneficii pe care angajatorii vor să le ofere angajaților lor, cum ar fi pensiile private obligatorii și facultative.” S-a axat pe această direcție timp de câțiva ani, construind businessuri în Indonezia și susținând operațiunile din Hong Kong și Filipine, iar această viață însemna, în majoritatea timpului, să ia un avion luni dimineață înspre o anumită piață și un avion înspre Hong Kong vineri după-amiază. „Ritmul era complet diferit și Hong Kong este foarte inaccesibil din acest punct de vedere pentru oameni ca noi. Ne-am găsit casă la etajul 65 al unei clădiri cu fațadă de sticlă, iar vineri seara, când ajungeam acasă după o săptămână plină, iar familia deja dormea, găseam liniște în priveliștea Hong Kong-ului care părea ca un tablou. Pe atunci trăiam între hoteluri și chiar și casa părea ca un hotel pentru mine, după cum spunea soția mea.” A făcut timp de un an și jumătate naveta între Indonezia și Hong Kong – atât de mult încât aproape ajunsese la limita în care să plătească taxe indoneziene, iar ceea ce l-a frapat cel mai mult era ritmul foarte diferit. „Hong Kong-ul este unul dintre cele mai eficiente orașe pe care le-am văzut. Experiența de emigrare, de exemplu, dura 45 de minute de când plecam de acasă și până ajungeam în avion. Știai exact timpul de care ai nevoie pentru a merge spre gară, să iei trenul spre aeroport și, în funcție de cât de aglomerat era aeroportul, puteai să aproximezi timpul”. Apoi a primit o ofertă să lucreze cu un fost manager în Spania. „Dacă te uiți la experiența mea de carieră până în acel punct, am avut experiența asiatică, indiană, am lucrat în Asia, UK, Franța, iar Spania era una dintre celelalte regiuni pe care le aveam în Axa. Din biroul spaniol, acopeream toată America Latină, businessurile din Africa și businessurile din Europa de Est, iar aceasta a fost, de altfel, introducerea mea în peisajul est-european. Aveam afaceri și în Orientul Mijlociu și, treptat, am ajuns și la câteva businessuri din Asia. A fost clar o atracție din perspectiva rolului și un pas în sus să te întorci în Europa și să lucrezi din nou într-un peisaj pe care îl cunoști. De asemenea, voiam să fiu parte din echipa aceea, formată din oameni foarte buni și cu un manager care a fost un model și un mentor. La fel și câțiva dintre colegii din echipă, era un mix fabulos de oameni”, descrie el alegerea de a reveni în Europa. Acela a fost și prilejul cu care a avut primul contact cu România, având în vedere că pe atunci, în perioada 2010-2011, se definea strategia pentru grupul Axa în segmentul asigurărilor de viață, sănătate și economii. „Atunci când construiam strategii și ne uitam la oportunități, evaluam tot footprintul european – România a fost una dintre țările la care ne-am uitat atunci.”

După o experiență de 12 ani în grupul Axa a decis să facă o altă schimbare, de această dată în direcția unei alte companii. „Dacă mai preluam un rol aici, deveneam un produs Axa și nu aș mai fi fost capabil să supraviețuiesc în afara grupului. Am avut o oportunitate să mă mut în Londra, în cadrul grupului, dar m-am gândit că dacă vreau cu adevărat o provocare, atunci era momentul să fac o schimbare. Apoi, știam oarecum grupul NN fiindcă Fabian Rupprecht, care mă recrutase la Axa, devenise între timp parte din NN, așadar am putut observa grupul de la distanță.” A cântărit în alegerea sa faptul că părea că grupul cu origini olandeze este unul pentru care oamenii chiar sunt cheie, iar o experiență nefericită din companie i-a demonstrat asta: „CEO-ul spaniol al NN a pierdut lupta cu cancerul în anul 2019 și întreg boardul de management al NN a fost prezent la înmormântare. Este o conexiune și un angajament față de oameni care merg dincolo de aspectul corporate al lucrurilor”.

Kuldeep Kaushik, CEO al NN ÎN ROMÂNIA: Ca lider, trebuie sa faci lucrurile asa cum ai vrea sa le faca altii ln cazul tau daca ai fi ln locul lor, lntr ̵ o situatie inversa.

Apoi, decizia schimbării a venit și ca o consecință a felului în care este structurat el însuși: „Ca indivizi, cred că avem motivații diferite. Prin felul meu de a fi, am nevoie de provocări ca să rămân motivat. Ca organizație, capabilitatea să găsești oportunitățile potrivite și oameni care să aibă implicarea și concentrarea de care e nevoie pentru acestea, dar și abilitatea să amesteci noul cu vechiul sunt un mix ideal. În NN există aceste capabilități și abilități, dar și acces la idei și experiențe din toate piețele în care este prezent grupul. Aducem oameni, inovație, idei, produse, propuneri de valoare din afară, iar în acest set-up există un schimb continuu de experiență și idei bune”. A ajuns astfel să fie recrutat pentru a doua oară de modelul său din Axa, care îl cunoștea de 12 ani și știa că printre ambițiile sale se număra cea de a conduce un business. „A fost o surpriză plăcută pentru noi, pentru familia mea, că el s-a gândit că sunt potrivit pentru a duce businessul NN din România mai departe – a fost mereu un vis spre care mă îndreptam. Și a fost, într-un fel, muncă în desfășurare – dacă te uiți înapoi, poți să conectezi punctele, cum a spus Steve Jobs: Când pornești la drum nu realizezi cum se vor așeza lucrurile.” După  18 luni în România, spune că se bucură de fiecare moment: „Este un business extraordinar din care să faci parte și să construiești următoarea etapă. În mod clar, sunt mai multe etape de urmat, dar pentru mine, personal, au fost 18 luni grozave, cu colegi excepționali, foarte diverși în termeni de experiențe pe care le-avem în echipe. Există diversitate culturală la nivelul întregii companii. Suntem un board de management format din opt oameni de patru naționalități diferite. Dintre aceștia, doar trei suntem bărbați, ceea ce nu este meritul meu, ci al acestei țări, unde, de la început, a fost oferită putere femeilor”.

Din rândul provocărilor avute până acum în România, menționează nevoia de încetinire a colegilor care vor să dezvolte businessul cu toată viteza înainte: „Mereu avem o agendă foarte aglomerată, iar o provocare este să încetinim ritmul colegilor care încearcă să meargă la capacitate de 150%. Avem un plan solid de creștere și suntem mereu atenți la provocările legate de contextul macroeconomic și social pentru mai departe”. Observă, de asemenea, potențialul pe care îl are piața de asigurări din România: „Deficitul de protecție din România este de aproape 620 de miliarde de lei, gradul de penetrare a asigurărilor este foarte scăzut, vorbim de între 0,2 % și 0,3%, chiar și comparativ cu alte piețe est-europene este scăzut, așadar există o oportunitate de creștere. În mod clar mai sunt multe de făcut ca să creștem conștientizarea acestei nevoi și înțelegerea beneficiilor asigurărilor, să găsim propunerile de valoare potrivite pentru clienții noștri și să-i ajutăm cu protecția de care au nevoie când apar situații neprevăzute. Cred că este una dintre piețele de creștere pentru noi ca grup și investim mult în această direcție – dacă vorbești cu CEO-ul grupului, și el va spune că România este, în mod evident, una dintre oportunitățile în care vrem să continuăm să investim și este poate unul dintre singurele businessuri care este în totalitate organic. Așadar suntem numărul 1 în diferite segmente, absolut organic, fără achiziții.” De asemenea, este mulțumit de forța de vânzări, pe care o descrie ca fiind drept una dintre cele mai puternice la nivel de grup și care, cu mijloacele și cu propunerile de valoare potrivite pentru clienții lor, reprezintă o oportunitate: „Dacă aceasta va veni în următorii 5 sau 10 ani, asta depinde de câteva lucruri, dar în mod cert, ambiția este să creștem în România”.

Ce urmează pentru el? „Când am fost numit și aprobat CEO al companiei, am realizat că nu știu ce urmează exact. Atunci am vorbit cu o amică alături de care am fost la școala de business, iar ea mi-a spus că ar trebui să încep să mă bucuri de ceea ce am, mai degrabă decât să îmi planific următoarea mișcare. Ceea ce fac în fiecare zi.”   

8 întrebari de la publicul Meet the CEO

1. Cum arată rutina ta zilnică?

Nu am o rutină prestabilită, dar sunt câteva lucruri pe care le fac zilnic. Mă asigur că mă rog în fiecare dimineață, câte 2 minute, înainte să plec de acasă, iar asta îmi oferă multă putere. Apoi, fac sport zilnic, fie că este tenis, alergare, sport la mine acasă. Ascult multe știri și Podcasturi atunci când conduc, seara, iar înainte să mă culc, îmi revizuiesc agenda pentru a doua zi – mă uit la întâlnirile ce urmează și la ce am de făcut. Asta te ajută să îți organizezi mai bine timpul și activitatea pentru zilele următoare. De asemenea, ca rutină săptămânală, în fiecare dimineață de luni revizuiesc lucrurile pe care le-am făcut, apoi adaug ce mai am de făcut. Fiecare individ are un mod de a realiza lucrurile. Pentru mine, un mail necitit în inbox este un task, iar cele care au fost citite înseamnă că au fost și rezolvate. Există însă și persoane care au în inbox sute de mailuri necitite și, deși pe mine asta mă neliniștește și am impulsul de a rezolva situația, pentru alții este un mod de organizare care funcționează foarte bine.

2. Cum te-ai defini ca lider?

Este o întrebare pe care toată lumea o pune, dar nu știu cum să mă definesc ca lider. Cred că dacă las prieteni în urmă, oameni care vor să rămână în legătură cu mine după ce am plecat, acela este leadership. Dacă pot să ajut oameni în călătoria lor profesională, acela este leadership. Cred, de asemenea, că am

luat de câteva ori decizii dificile – în Spania, de exemplu, am avut o perioadă inițială dificilă – și am crezut mereu că, dacă ești lider, trebuie să faci lucrurile așa cum ai vrea să le facă alții în cazul tău dacă ai fi în locul lor, într-o situație inversă. La momentul în care am ajuns în Spania aveam o echipă de 80 și a trebuit să o reducem, ceea ce nu a fost ușor. Mi-am spus: fă lucrurile de care este nevoie așa cum ți-ar plăcea să îți fie făcut ție un lucru de acest fel, pentru că în lumea corporate poate veni un moment în care vei fi de partea cealaltă a mesei. Așa merg lucrurile și așa aș defini leadershipul. Apoi, nu știu dacă este vorba despre leadership, dar, ținând cont de direcția înspre care se îndreaptă lumea, singura abilitate de care cred că avem nevoie este aceea de a-i înțelege pe ceilalți mai bine. Lumea se mișcă într-un ritm foarte rapid, iar viteza a dus la două lucruri: acoperim mult mai multe, suntem expuși mai multor lucruri, dar în același timp lucrurile au devenit mai superficiale. Dacă în urmă cu 20 de ani scriam scrisori părinților mei, acum realizez un apel video prin Whatsapp când vreau să vorbim. Cred că atingi mai mulți oameni așa, dar relațiile au devenit mai superficiale. Dacă te uiți la noile generații, acestea preferă să aibă experiențe, decât să acumuleze mai mulți bani în conturile bancare. Poate luăm ce e mai bun din ambele lumi, fiindcă viteza are, de asemenea, valoarea ei.

3. Cum faci față tehnologiilor disruptive?

Cred că digitalul înseamnă pentru noi trei zone mari pe care vrem să le acoperim:

1. Înțelegem mult mai bine nevoile și așteptările clienților, să îi implicăm în dezvoltarea de soluții potrivite pentru ei, să aducem propunerile de valoare mai aproape de oameni în mediul digital și să creăm experiențe digitalizate;

2. Distribuim produsele
noastre mai simplu și mai rapid, cu ajutorul digitalizării. După cum spuneam, suntem foarte mândri de ceea ce

avem – una dintre cele mai profesioniste forțe de vânzări și instrumente digitale care să ajute fiecare consultant să fie alături de clienți în cel mai bun mod posibil;

3. Implicăm propriile echipe în operațiunile companiei din toate ariile și dezvoltăm competențele și abilitățile lor digi­tale astfel încât să înțeleagă clienții și să le ofere produse, servicii și experiențe potrivite. Apoi, toate subiec­tele tehnologice la modă sunt enableri din punctul meu de vedere, folosim noile tehnologii în moduri diferite în toate ariile businessului. Concentrarea este acum pe date, o mină de aur pentru orice asigurător. Acestea ne ajută să ne înțelegem mai bine clienții. La ce ne uităm din punct de vedere transformațional este să punem cu adevărat clientul în centru și să construim capabilitățile de care e nevoie pentru a-l implica, să ajungem la el și să-i oferim soluțiile și experiențele potrivite.

4. Ce faci ca să oferi oportunități și educație oamenilor tineri din NN care își doresc să aibă o călătorie similară cu a ta?

Orice tânăr care intră în industrie e valoros și nu m-aș supăra nici dacă s-ar duce la o companie concurentă. Și orice persoană din România care își cumpără o asigurare este un câștig. Dacă ești capabil să atragi talente e minunat și pentru echipă și pentru clienți. În ceea ce privește partea de vânzări, de consultanță, am făcut o filmare la conferința din acest an cu echipa de vânzări și am trimis-o către managementul grupului pentru a arăta care este viitorul asigurărilor în România. Am avut pe scenă consultanți financiari de toate vârstele. Cel mai tânăr are 22-23 de ani, iar cel mai în vârstă are peste 80 de ani, amândoi fiind la fel

de entuziasmați de acest job. Ce vreau să spun este că recrutăm pe cât de mulți oameni posibil, le oferim instrumentele potrivite și îi ajutăm ca în câțiva ani să își construiască portofoliul și să îl gestioneze pe termen lung. Ce putem face să îi atragem este să le oferim setul potrivit de capabilități și apoi să îi reținem în companie. Ca echipă de management, ne uităm la ce putem face ca să generăm suficiente venituri pentru cei mai tineri. Ne uităm și în zona de digital, data, unde este o goană după cele mai bune talente, la ce putem face să atragem oamenii potriviți și să-i susținem să se dezvolte. Iar în același timp investim în generațiile viitoare, prin bootcamps și inițiative care să ajute tinerii să ia contact cu domeniul asigurărilor încă din facultate. Și nu în ultimul rând, din perspectiva de CSR,

susținem dezvoltarea abilităților antreprenoriale și a generațiilor viitoare de antreprenori prin burse pentru tinerii cu posibilități limitate care vor să urmese studiile EA – The Entrepreneurship Academy.

5. Cum te aduce MBA-ul mai aproape de rolul de CEO?

Dincolo de perspectivele oferite de MBA per se, este foarte important să înveți de la colegii pe care îi ai. Am avut 15 colegi, cu mentalități foarte diferite, experiențe diferite, astfel că am învățat mult de la ei. Înveți din provocările lor și continui să înveți pentru că păstrezi legătura, cel puțin cu o parte dintre ei. De asemenea, cred că MBA-ul te ajută să vezi dincolo de activitățile tale zilnice – pentru mine a fost o experiență grozavă.

6. Un model de CEO?

Printre oamenii pe care îi admir se numără Henri de Castries (CEO al Axa între 2000 și 2016 n.red.), unul dintre primii mei mentori. El putea să fie în această cameră, să vorbească cu 40 dintre noi și să ne facă să ne simțim speciali fiecare. Dintre modelele mai recente aș putea să-l menționez pe Wilm Langenbach, care a venit la Axa în 2015 și alături de care am lucrat până în 2020. El este o persoană foarte muncitoare,  un gentleman, un om extrem de modest și, de asemenea, și cel mai pregătit CEO pe care l-am cunoscut.

Era dedicat rolului așa cum nu am mai văzut – călătorea, de pildă, toată noaptea din Brazilia înspre Spania și se implica la capacitate maximă toată ziua acolo, ca apoi să se întoarcă. Dacă ajung la 10% din ce este el, va fi cu siguranță o realizare.

7. Ce carte recomanzi?

Cea care mi-a schimbat viața a fost „Good to Great“ (de Jim Collins) – abia aterizasem în SUA, era 2004-2005, am intrat într-o librărie, doar ca să mă încălzesc și am văzut această carte. Roșul este culoarea mea preferată, iar această carte este roșie – am luat-o, am deschis-o, iar dacă deschizi acea carte, primul rând din ea spune „Binele este dușmanul grozavului”. Toți suntem mulțumiți să fim buni, de aceea ratăm oportunitatea să fim grozavi.

8. Care este sfatul principal pe care l-ai transmite fiicei tale?

Copiii mei sunt cel mai bun lucru care mi s-a întâmplat, iar de la fiica mea am învățat multe lucruri. Eram în apartamentul nostru din Hong Kong, la etajul 65 al unei clădiri de locuințe cu fațada complet din sticlă prin care vedeai un peisaj uimitor. M-am trezit într-o dimineață, m-am uitat în jos, vedeam bărci și aproape 1.000 de oameni înotând. Am început să mă entuziasmez și am trezit-o pe fiica mea să vadă și ea competiția. Uitându-ne împreună la înotători, eu am observat unul care era mult în fața celorlalți și i-am spus că el va câștiga cu siguranță cursa. După o mică pauză, fiica mea s-a uitat la mine și mi-a spus: „De unde știi că este un el?” Pentru mine, asta a fost o lecție și un șoc, pentru că am realizat cât de inconștient se strecoară astfel de biasuri în noi. De atunci sfatul meu pentru mine însumi a fost că trebuie să o cresc pe fiica mea ca și cum ar fi fiul meu și să îi ofer cât de multă încredere și libertate se poate.

O sfaturi pentru tânara generație

1. Faceți-vă prieteni și alegeți-i cu înțelepciune.

Investiți în asta – am avut prieteni în școală care aproape au fost motivul pentru care am continuat să studiez și să îmi aduc mie însumi provocări. În India, să ajungi la o școală de inginerie este unul dintre lucrurile greu de realizat, iar datorită prietenilor avuți acolo am continuat – prietenii din inginerie sunt și cei care m-au făcut să îmi doresc să merg la o școală de business.

2. Nu fiți mediocri.

Alegeți-vă cel puțin un lucru pe care știți că îl puteți face mai bine decât ceilalți. Provocați-vă, aveți încredere în puterile voastre și veți reuși.

3. Fiți curioși.

Într-una dintre discuțiile Ted Talks pe care le-am urmărit, un speaker povestea că era într-o clasă cu copii de 5 ani, el spunea câte ceva, iar copiii desenau diferite lucruri. La un moment dat s-a dus la o fetiță și a întrebat-o ce desenează, iar ea a răspuns că îl desenează pe Dumnezeu. „Nu l-ai văzut niciodată pe Dumnezeu, de unde știi cum arată?” Iar ea a spus: „Vei ști într-un minut”. Rămâi curios, asta te va diferenția poate de roboții care ar putea să preia lumea.

4. Faceți sport.

Cred că asta este o modalitate prin care să înveți multe lucruri, dar și să continui să te ridici și să fii înapoi pe picioarele tale când e nevoie.

5. Există o vorbă în hindi: „Dacă obții ceea ce îți dorești, asta este bine, dar dacă nu obții ceea ce vrei, este și mai bine”.

Cred că sfatul pe care l-aș deduce de aici este să ai răbdare fiindcă lucrurile vor funcționa în favoarea ta. Nu pierde răbdarea și perseverența.

6. Asumați-vă  riscuri.

Le-am spus și colegilor mei într-o prezentare – „No guts, no glory” – asumă-ți riscuri.

7. Fiți recunoscători.

Cred că nu ne luăm suficient timp ca să ne bucurăm de ceea ce avem, așa că faceți asta.

8. Ascultați mai mult și absorbiți informațiile.

După cum a spus Buddha cândva

– „Dacă gura ta e deschisă, înseamnă că nu înveți”. Ascultați mai mult și învățați – din cauza ritmului, a vitezei, uităm să încetinim și să ascultăm.

9. Găsiți mentori în diferite aspecte ale vieții voastre și cereți ajutor.

10. Nu luați eșecurile prea în serios, viața are mult mai multe lucruri de oferit.

Tatăl meu voia să fiu în armată – am trecut printr-un proces de selecție de patru zile în care am eșuat, iar privind retrospectiv, mi-am spus: „Poți să eșuezi, dar nu fi un eșec”.