Meet the CEO. Drumul din linia întâi la fotoliul de VP

Cum se construiește pas cu pas o carieră de la nivel de agent de suport clienți până la o funcție de coordonare a activităților din mai multe țări, în Business Process Outsourcing (BPO) și Shared Service Center, a povestit în cadrul celei mai recente ediții a evenimentului Meet the CEO Corina Tiu, Vicepreședinte de Operațiuni în cadrul TELUS Digital România, Germania, Polonia, Slovacia și Bosnia și Herțegovina. Se declară o pasionată a domeniului, cu o curiozitate permanentă pentru a învăța lucRuri noi, pasionată de muzică și dans, de lectură din sfere variate – de la strategie și arta feng shui până la fizică cuantică. Felul în care poate influența afacerile și evoluția profesională a echipelor cu care lucrează sunt cele mai importante motivații care au catalizat parcursul său profesional.

„Fișa postului spune că sunt vicepreședinte de operațiuni.Îmi place să spun că sunt un pasionat al domeniului”, răspunde Corina Tiu la prima întrebare din cadrul discuției Meet the CEO. Vorbește clar, hotărât, glumește des și asociază cuvântul „pasiune” cu jobul, dezvoltarea personală, hobby-uri ca cititul, muzica, dansul, turismul, sau chiar pantofii stiletto.

A pășit în domeniul numit acum outsourcing de afaceri sau servicii partajate în urmă cu 17 ani. „Am avut norocul să învăț de la nivelul de agent de call center, așa cum se numea atunci. TELUS Digital este o corporație internațională care în acest moment are peste 75.000 de oameni pe toate continentele, compania-mamă fiind canadiană.” În România, compania a intrat în 2012, prin achiziția CallPoint New Europe de către TELUS International, corporația numindu-se acum TELUS Digital. CallPoint New Europe avea în București un centru de suport clienți înființat în 2007, cu 900 de angajați în Bulgaria și România. Compania are sedii în București și Brașov, iar spațiul de lucru din Craiova a fost închis în 2024, dar angajații lucrează remote, pentru că proiectele și clienții au rămas în portofoliul TELUS Digital.

Absolventă a Facultății de Management Turistic și Comercial din Timișoara, Corina Tiu povestește că în primii ani ai carierei nici nu își imagina că parcursul său profesional va fi construit într-un domeniu complet diferit. „În 2008, după cum ne aducem încă în minte, am avut parte de acea criză financiară care aș putea spune că a lovit rău industria turismului. Poate a fost una dintre industriile care au suferit cel mai mult și am făcut o redirecționare la momentul respectiv, necunoscând ce înseamnă neapărat BPO și mai degrabă din necesitate.” În noiembrie 2008 s-a angajat ca agent de call center la Bosch Service Solution, în Timișoara. Jobul inițial în domeniu era de helpdesk tehnic, pe limba italiană, după un training de vreo două-trei săptămâni cu suita Microsoft în tot ceea ce înseamnă Word, PowerPoint, Excel și altele. „Primul meu apel a fost un domn chiar în fabrica Bosch, pe banda de producție, și am făcut remote control. Pe calculatorul lui era un ecran negru cu un punct alb. L-am întrebat: «Nu lucrați în Excel?» Era clar că nu știam ce să fac, eram complet debusolată. Acesta a fost primul meu apel, primul meu contact cu ceea ce înseamnă customer service, suport pentru client, suport tehnic.” 

Momentul în care un manager se uită doar la cifre mi se pare foarte grav. Cifrele le fac oamenii, tot noi le facem. Am văzut echipe extrem de performante, care livrau ceea ce eu numesc superficial, și am văzut echipe închegate, cu manageri foarte buni, cu lideri buni, vizionari, care într-adevăr se duceau într-o zonă cu totul diferită ca performanță.

Executivul spune că experiența de agent în call center i-a plăcut, și glumește că ar mai lua și acum apeluri, dar nu o mai lasă nimeni. Cel mai mult i-a plăcut interacțiunea cu clientul direct, cu userul, în special în zona helpdesk pe IT: „Mi-a plăcut foarte mult faptul că ai, până într-un punct, capacitatea de a rezolva problema omului care, în acel moment, chiar putea să fie crucială pentru business. În momentul în care o bandă de producție (și am înțeles greu impactul) stă, are urmări importante”, argumentează reprezentanta TELUS Digital. Ea dă și un exemplu concret: „Îmi aduc aminte un apel în care spuneau că nu funcționează imprimanta (noi făceam suport 24/7), era ora 2:00 noaptea. Mie nu mi se părea un capăt de țară, credeam că ar fi suferit amânare până dimineață.” A aflat că imprimanta era pentru etichete, care trebuiau puse pe marfă, iar în fața porții așteptau camioanele să încarce. „Imaginea devine fascinantă în momentul în care înțelegi businessul la un alt nivel, când înțelegi procesul, cum se mobilizează oamenii din firme care au producție. Se mobilizează specialiști din diverse departamente în așa fel încât să rezolve problema cât de repede. În continuare mi se pare fascinant. Îmi plăcea povestea din spatele ecranului și, dacă reușeam să rezolv problema la telefon, mi se părea și mi se pare în continuare foarte mulțumitor că am reușit să ajut pe cineva”, afirmă Corina Tiu.

Cât de des se găsea o rezolvare la astfel de solicitări? Depindea foarte mult de aria de lucru, pentru că putea fi un target legat de indicatorii KPI (indicatori-cheie de performanță), de pildă pe suita Microsoft, unde rata de rezolvare era de 98%, ceea ce era fezabil, explică executivul. „Pe alte zone, în care nu aveam un nivel de cunoștințe necesar, nu puteam noi să rezolvăm nimic, dar trebuia să documentăm foarte bine problema astfel încât un alt coleg (erau cam 4.000 de oameni în grupul de suport), specializat în zona respectivă, să înțeleagă repede problema și să o rezolve. Deci depinde foarte mult de arii.” În principiu, detaliază Corina Tiu, în call center se lucrează cu sisteme de tichetare, aplicațiile prin care agentul, indiferent de nivel, are acces; când tichetul trece de la un nivel la altul, cineva îl preia și sunt timpi preciși în care trebuie să se întâmple acest lucru. „Ceea ce iarăși mi se pare fascinant, pentru că cineva poate, pe cealaltă parte a planetei, să preia tichetul.”

Line management sau expertiză? Corina Tiu credea, în primele luni ca angajată în domeniul BPO, că se va întoarce în turism. „Cumva așteptam să treacă momentul sau să se îndrepte lucrurile în așa fel încât să mă pot întoarce la ceea ce știam să fac sau unde mă simțeam confortabil.”

Spune că atunci când s-a angajat în call center i-a plăcut ideea de help desk tehnic, de a învăța ceva diferit, ce poate nu stăpânea, chiar dacă lucrase pe calculator până atunci, dar nu la un nivel foarte avansat. A urmat o perioadă de șase luni foarte dinamică din punctul de vedere al dezvoltării profesionale și din perspectiva lucrurilor învățate. „Am învățat foarte, foarte multe informații, de la cum să fac charturi în excel până la cum faci regiștrii din PC. Și cumva nu mai avea sens să plec.” Zona de BPO s-a dovedit a fi atractivă, a început să facă și coaching cu colegi, traininguri, pe anumite arii, unde s-a simțit mai competentă și evaluează că așa a început dragostea pentru acest domeniu, nici măcar nu mai urmărea ce se întâmplă în industria turismului. „Cred că după primele șase luni în care m-am obișnuit cu structura, cu oamenii, cu echipele, cu ceea ce făceam în acel moment, am început să văd viitorul în acest domeniu. Nu cred că îl vedeam foarte clar sau până la acest nivel, dar în mod sigur mă vedeam făcând parte din companie în următorii ani, ceea ce s-a și întâmplat”, afirmă Corina Tiu. S-a întrebat însă dacă pe noul traseu profesional e mai bine să aleagă așa numitul line management sau calea spre expertiză, ambele fiind la fel de tentante. 

A petrecut doi ani în funcția de agent call center și primul salt în carieră a fost cel în care a preluat o poziție de team leader, coordonând activitatea a circa 40 de oameni, reunind echipa de italiană, de unde plecase, cea de franceză și echipa de spaniolă. A aplicat, poziția fiind disponibilă și a preluat funcția respectivă. Vreme de doi ani a fost team leader, dar o perioadă a avut în paralel două roluri, preluând și funcția de operations manager pe un cont pe care l-a gestionat. A preluat și zona de project management de implementare, ceea ce înseamnă că pentru un client nou în companie trebuie stabilite modelele de lucruri, cu cerințe contractuale, KPI șamd. 

În principiu, în BPO se lucrează cu sisteme de tichetare, aplicațiile prin care agentul, indiferent de nivel, are acces; când tichetul trece de la un nivel la altul, cineva îl preia și sunt timpi preciși în care trebuie să se întâmple acest lucru. Ceea ce iarăși mi se pare fascinant, pentru că cineva poate, pe cealaltă parte a planetei, să preia tichetul.

Următoarea avansare a avut loc în 2014, când a preluat funcția de director de operațiuni în Bosch Service Solution. Cinci ani mai târziu a preluat rolul de ca head of Service Delivery for Europe (Ungaria, Polonia și România) în cadrul transcosmos, o firmă asiatică de BPO, cu accent pe zona de IT. Plecarea din Bosch a avut loc în mai 2018, s-a mutat din Timișoara în Cluj. Dar, spune ea, „cu Clujul pur și simplu nu am rezonat, nu mi-a plăcut, nu m-am împrietenit.” Așa că după zece luni s-a mutat la TELUS Digital, ceea ce a implicat relocarea la București. 

5 martie 2019 a fost prima zi de muncă în cadrul companiei în care lucrează și acum. Își amintește că a intrat pe radarul recrutorilor încă de când era la nivel de team leader, „pentru că nu trebuie să ajungi la nivelul de director ca să te vâneze”.

Parcursul său în cadrul TELUS Digital a început ca director de operațiuni în București și a preluat 12 conturi, pe parcursul a câteva luni, în București și Craiova; anul trecut, la 1 februarie, a preluat funcția de vicepreședinte de operațiuni România. Venirea București nu a fost condiționată de pachetul salarial, care era la vremea respectivă aproape similar cu condițiile de la transcom. „Mi-a plăcut foarte mult cumva paleta pe care au descris-o, de clienți, de procese pe care le au. Nu neapărat doar clienți ca nume, ci deoarece erau din diverse domenii. Am știut instant că mai pot învăța.”  

Încotro mergi? De la interviul de angajare care i-a deschis parcursul profesional în universul BPO, își amintește o întrebare pe care ea o adresează altora, sub o altă formă, atunci când are discuții cu candidați, și anume: „Unde te vezi peste 5 ani?” Își amintește că a dat un răspuns destul de generic la vremea respectivă, pentru că nu știa concret unde va fi peste cinci ani, dar evaluează că răspunsul său a fost în linie cu așteptările.

„Prefer să întreb: «Unde te vezi peste 10-15 ani?» Cred că e important să știi încotro vrei să mergi, altfel te vor duce alții. Eu recunosc că nu am știut, în mod sigur n-am știut, dar cred că acum avem generații mai tinere, care știu ce vor, cu mintea de acum, cu informațiile pe care le au acum, la 25-28 de ani. Unii dintre ei chiar știu, spre deosebire de noi, care în mod sigur nu știam cum arată o multinațională, cum arată organigrama, cine raportează cui, care este structura departamentelor de suport, HR, IT, ș.a.m.d. În mod sigur știu mai multe decât noi, cred că au altă expunere și din social media și din evoluția digitalizării.”

Pentru că și generațiile tinere sunt diferite, managementul carierelor în organizație s-a schimbat de-a lungul anilor. Cum pot fi motivați angajații tineri? „Diferit, aș spune. Și generațiile care vin acum din urmă nici măcar nu mai seamănă între ele. Am văzut că îi motivează foarte mult scopul – care este motivul pentru care luăm decizii sau facem anumite schimbări, indiferent că vorbim de o schimbare minoră a unui proces. Vor să înțeleagă, să aibă o opinie.”

Generațiile care vin din spate nu mai vor să fie manageri; e o schimbare, nu sunt interesați neapărat de management sau de coordonare. „Cred că sunt interesați de altceva, de joburi sau taskuri, unde sunt ei responsabili de ceea ce fac. Nu înseamnă neapărat că nu vor să colaboreze sau că nu vor să lucreze în echipă. Vor să fie responsabili și experți pe o anumită arie sau pe un anumit departament sau pe o anumită linie de business”, observă Corina Tiu. În opinia sa, nu mai există un apetit mare pentru poziții care presupun cunoștințe din diverse domenii. „Un manager, la urma urmei, trebuie să știe câte puțin din fiecare. Eu știu puțin procurement, order management, IT, financiar ș.a.m.d., dar n-am să mă compar niciodată cu cineva care face de zece ani același job.”

Întrebată dacă s-ar angaja pe sine însăși, la început de drum, spune că desigur, pentru că este o persoană de încredere. „Cred că fiecare dintre noi este construit într-un fel anume, iar eu am câteva constante în viață. Una dintre ele se leagă de ceea ce înseamnă pentru mine a fi de încredere. Și atunci, și acum, indiferent ce task primeam la vremea respectivă, ca și acum, am nevoie de extrem de puțină coordonare”, descrie Corina Tiu stilul său de abordare a muncii. În permanență încearcă să învețe ceva nou și spune că, indiferent dacă lucra în echipă sau nu, pe „bucățica” alocată, nu trebuia verificată dacă își face treaba sau dacă respectă deadline-urile. „Dacă primesc un task, nu prea îl las până nu-l rezolv.”

O altă constantă se leagă de un oarecare grad de reziliență. „N-am refuzat niciodată nimic în toată cariera mea. Îmi aduc aminte o întâmplare în care eram team leader la vremea respectivă. Managerul meu direct, care mi-a devenit și mentor, mi-a cerut să fac un framework. Nu mai rețin despre ce, dar rețin cuvântul framework. Desigur, am spus să-l fac și am plecat foarte încrezătoare să-l fac, neștiind ce este de fapt un framework.

Întotdeauna am spus că pot. Întotdeauna am spus că învăț. Și dacă nu pot, învăț și fac. Este o constantă foame de a învăța, de a ști mai mult decât am știut anul trecut”, completează reprezentanta TELUS Digital propriul portret. Reziliența e un punct forte: „Faptul că sunt de încredere, nu am nevoie de micromanagement. Pot să duc lucrurile de la bun sfârșit, în limitele stabilite. Știu când trebuie să ridic mâna să spun că m-am împotmolit”. Un alt punct forte este autenticitatea, așa cum i s-a spus și crede despre sine, pe care a păstrat-o de-a lungul anilor, indiferent de funcție sau de compania în care a lucrat. Ca punct slab indică faptul că vrea să facă foarte multe lucruri în același timp. „Sunt perfecționistă și nu cred că este lăudabil. În anumite situații poate să ajute – rigoarea, disciplina. Perfecționismul dus la extrem nu cred că ajută pe nimeni.”

Ce înseamnă poziția actuală? Sunt mai mulți KPI de care este responsabilă. Sunt metricii financiari și cei care se referă la clienți. Ea coordonează activitatea a circa 5.000 de oameni, în cele cinci țări; cel mai mare număr de angajați sunt în România, în acest moment, cu 2.500 de oameni. În România, compania are în portofoliu 23 de conturi, iar la nivelul regiunii coordonate de Corina Tiu sunt 72 de clienți, din industrii variate – travel, automotive, ecommerce. „Foarte multe conturi din România lucrează cu noi de foarte mult timp – 12 ani, 8 ani, 10 ani. Nu mai sunt conturi, sunt parteneri ai noștri. La semnarea contractului, durata este, în principiu, de 2-3 ani, apoi se prelungește.”

Mi-a plăcut foarte mult faptul că ai, până într-un punct, capacitatea de a rezolva problema omului care, în acel moment, chiar putea să fie crucială pentru business. În momentul în care o bandă de producție (și am înțeles greu impactul) stă, are urmări importante.

Având cinci țări în aria de responsabilitate, călătorește mult cu avionul; spre finalul anului trecut a făcut un tur de forță, vizitând trei țări – Bosnia, Polonia și Germania – în câteva zile. „Nu am făcut ședințele standard cu top management și prezentări, ci am zis din start că vreau să discut cu oamenii. Am avut focus grupuri făcute cu agenți, care au venit și au povestit despre ce au vrut ei. Am pus întrebări de genul: «Ce mai facem în 2025?», «Ce nu funcționează?» Când faci aceste focus grupuri, se deschide o cutie a Pandorei, pentru că oamenii vorbesc fiecare la nivelul lui,” punctează Corina Tiu.  „Dar n-ai cum să simți pulsul dacă nu te duci acolo.” Doar așa poate afla realitatea din companii și identifica soluții pentru nemulțumiri sau situații complicate. „Eu nu spun că nu sunt cazuri în care într-adevăr omul poate să nu fie pregătit sau potrivit pentru poziția respectivă. Clar poate să fie această situație. Dar în marea majoritate a cazurilor nu cred că este despre om. Cred că este despre procese, sisteme, tooluri, experiență, cunoștințe ș.a.m.d.”

Deocamdată, AI are limite. Un mare avantaj al pieței din România pentru serviciile de BPO este capabilitatea lingvistică a populației de aici. În ce măsură vor fi oamenii înlocuiți de tehnologie? „Cred că pentru zona de apeluri va fi destul de dificil să fie înlocuit chiar și la nivelul unu complet de AI, pentru că, în momentul în care ai userul la telefon, complexitatea cazului în sine poate să se ducă în orice direcție. Adică mi-e greu să cred că un AI va putea gestiona zona de call. Nu spun că nu e posibil, dar deocamdată nu e. Deci, deocamdată, noi nu vedem implementată tehnologia pe această zonă. Sau, dacă e implementată, e la nivel de demo în anumite limbi. Pe cazuri foarte nișate”, punctează Corina Tiu.

Dacă, într-adevăr, AI va înlocui o bună parte din mâna de lucru, cel puțin taskuri repetitive, redundante”. Cât privește propriul parcurs profesional, Corina Tiu nu exclude nicio variantă, spunând că „Întotdeauna mi-a plăcut să-mi pun amprenta, să am ce face, să învăț și eu ceva, dar cumva să îmi pot aduce un plus de valoare adăugată acolo. Primesc oferte pentru alte industrii, de exemplu automotive, energie eoliană.” Un țel are totuși, cu trimitere la viziunea pe termen lung: „Cred că la un moment dat aș vrea să văd cum e să fiu CEO.”   

Sfaturi pentru tineri profesioniști

1. Rămâneți autentici, indiferent ce se întâmplă în jur. 

2. Reziliența nu înseamnă să rămâi într-un loc unde nu ți-e OK sau să rămâi blocat într-o realitate care nu e în regulă. Fie job, relație, orice. Dar nu fugi la prima pală de vânt, la primul challenge. Nu dăm bir cu fugiții, cu atât mai mult cu cât ești manager, indiferent la ce nivel. Pentru mine, reziliența înseamnă chiar și a sta acolo pentru oamenii mei, câteodată, că le este lor greu și nu văd ei luminița de la capătul tunelului. Cred mai degrabă în datoria față de oameni decât faptul că îmi place mie sau nu un anumit task sau un anumit proiect. 

3. Toată lumea trebuie să aibă educație financiară. 

4. Atenție la agresivitate în gestionarea momentelor dificile. În momentul în care coordonezi echipe mari, culturi diferite, conflict managementul are foarte multe nuanțe. Recunosc că dacă mă uit acum la cariera mea de până acum, nu cred că am știut întotdeauna cum să le gestionez, pentru că nu cred că suntem foarte bine învățați. În România abordarea clasică a conflictului e să fugi de el și cred că e mai sănătos să înțelegi cum să tratezi o situație.

5. Credeți în voi înșivă!  

6. Consolidați-vă cunoștințele! Orice presupune consolidare, inclusiv aspectul autodidact. Fie YouTube – că e gratis, mai cumperi o carte, mai faci ce ține și de tine. De foarte multe ori am întâlnit ideea că doar compania este responsabilă pentru carieră. Tinerii au senzația că dacă se angajează undeva, e responsabilă compania de evoluția lor. Doar voi sunteți responsabili de cariera voastră!

7. Gândiți out-of-the-box! Ascultați, ca să înțelegeți ce spun alții! Chiar dacă nu sunt de acord cu cel cu care am discutat, cel puțin ar trebui să fiu suficient de înțeleaptă să înțeleg punctul său de vedere. 

8. Este important să fiți adaptabili, flexibili, asertivi. 

9. Simțul umorului este „de aur”; foarte multă lume tristă. Fiți empatici! 

10. Învățați continuu! Lumea e dinamică și sunt foarte multe schimbări. AI este doar un exemplu.

De vorbă cu Corina Tiu, Vicepreședinte de Operațiuni, TELUS Digital România, Germania, Polonia, Slovacia, Bosnia și Herțegovina

1. În ce fel schimbă generative AI modelul de business în BPO?

Cred că schimbă, dar în ce măsură, eu personal nu știu și nu cred că știe cineva. Task-urile repetitive de nivel unul, în anumite zone ale BPO-ului, pot fi înlocuite de AI, chatbot, până într-un punct. Toate acestea combinate pot înlocui niveluri întregi de task-uri repetitive. Fie că este procurement, order management etc. În IT e puțin mai complicat, pentru că diagnosticul în sine cred că e puțin mai greu de făcut, după părerea mea, dar nu sunt un expert în IT sau AI. Cred că în IT va fi puțin mai complicat pe zona de diagnostic, și mă refer la help desk. În ce măsură va înlocui mai departe nivelul doi și nivelul trei, cred că e greu de estimat în acest moment.

2. Când trebuie să plece cineva dintr-un job?

Răspunsul e simplu: când nu-i mai place. Eu chiar vorbesc serios – dacă nu îmi mai place jobul, mă împachetez, îmi caut altceva. Chiar trebuie să-ți placă jobul.

Mie îmi place să mă duc la birou, să vorbesc cu oamenii, să stau la cafea cu ei, să rezolv problemele. Îmi plac procesele, să rezolv problemele de waste management. Sunt foarte pasionată de jobul meu și cred că orice faci în viață trebuie să-ți placă. Dacă nu îți place, nu e nicio dramă, dar trebuie să găsești ceva care să-ți placă.

3. Profesional vorbind, ce te motivează să te trezești dimineața și ce te ține noaptea trează?

Dimineața mă trezesc oamenii. Literalmente, mă motivează oamenii. Eu am o pasiune pentru cariera mea și pentru jobul meu, indiferent care a fost titulatura. Sigur că ele contează. Cred că avem o responsabilitate foarte mare față de oamenii din subordine. Cred că oamenii depind de noi, până într-un punct. Trebuie să fim acolo pentru ei. Da, îmi plac și cifrele, îmi plac targeturile, îmi plac KPI-ii, îmi place când văd „verde”. Când îmi este lăudată echipa, este cea mai mare realizare pe care o pot avea în carieră, când știu că oamenii mei cresc și învață. Ca o plantă, pe care o vezi cum crește în ani de zile. Da, îmi plac și cifrele, dar nu poți să te uiți doar la cifre.

Momentul în care un manager se uită doar la cifre mi se pare foarte grav. Cifrele le fac oamenii, tot noi le facem. Am văzut echipe extrem de performante, care livrau ceea ce eu numesc superficial, și am văzut echipe închegate, cu manageri foarte buni, cu lideri buni, vizionari, care într-adevăr se duceau într-o zonă cu totul diferită ca performanță. Se vedea închegarea, leadershipul, indiferent că e team leader sau director, e mai puțin relevantă poziția. Important este spiritul omului care conduce. De exemplu, un team leader care se uita pe ecranele mari pe care le avem peste tot și vedea diferența dintre un service level pe limba franceză, care era sub target, și unul pe limba germană, care era peste linie. Și știa cum să balanseze nevoile.

Balansarea asta însemna decizie de business luată în timp real, la nivelul unui team leader care coordona 20-30 de oameni, sau poate 50. Pe lângă asta, se vedea unde se făcea coaching-ul pe bune cu oameni, unde se făcea mentoratul pe bune, unde team leaderul stătea lângă oameni și înțelegea care sunt problemele, ce le lipsește din punct de vedere training, suport, susținere, sisteme, tool-uri, ș.a.m.d. Chiar cred că omul sfințește locul și acolo e diferența.

Noaptea mă ține trează în principiu cititul, dar nu citesc despre job. Nu citesc rapoarte noaptea și nu citesc neapărat cărți despre strategie. Am început să citesc fizică cuantică, dar sunt abia la început.

4. Ce mentori ai avut?

La Bosch am avut doi șefi timp de aproape zece ani: Raluca Românu, country manager al Bosch Service Solutions, și Teodor Partenie, șef de vânzări în cadrul aceleași firme. Cred că am fost extrem de norocoasă pentru că i-am avut. Nu sunt singurii, ei au fost proeminenți pentru că mi-au fost manageri direcți. O bună parte din ceea ce știu astăzi m-au învățat ei, inclusiv analiză financiară. Raluca a stat lângă mine, cu teme pentru acasă, să îmi explice ce înseamnă să te uiți la un cont ca să fie profitabil, cum faci, ce înseamnă atriție, absenteism, cum bucățele de business impactează profitabilitatea unei afaceri, cum ajungem la gross margin, la EBITDA, care e diferența între costuri directe, costuri indirecte.

5. Care este cea mai importantă lecție pe care ai învățat-o în carieră?

A fost lecția smereniei. Când am venit în TELUS Digital, ca director de operațiuni, avusesem deja rolul de director în Bosch timp de patru ani și jumătate, credeam că știu regulile jocului. Am mai fost și în transcosmos, 10 luni, coordonând România, Polonia și Ungaria. Am venit în TELUS Digital și m-am gândit că știu, credeam că știu tot ce înseamnă a fi director, ce înseamnă să manageriezi oameni, ce înseamnă cultură organizațională, ce înseamnă KPI. Dar ai nevoie de sprijinul oamenilor, de încrederea lor.

6. Când te-ai simțit vulnerabilă și de ce?

Cred că la prima concediere mare. N-am coordonat eu discuția la vremea respectivă. Dar a fost greu de dus psihologic, emoțional. În plus, fiind o concediere colectivă, au fost alți pași, cu ITM-ul, discuțiile, hârțogăria.

7. Care a fost cea mai mare greșeală?

Consider că nu am făcut greșeli. Am vrut să mă fac avocat, am dat examen de admitere la Facultatea de Drept, am căzut cu brio. Dar nici asta nu consider să fie un eșec, eu sunt de părere că nu avem eșecuri, ci experiențe. Am greșit, în mod sigur, și KPI-uri, și contracte, și comunicare cu clienții. Dar nu le văd ca pe greșeli, pentru că mi le asum la modul „puteai mai bine”.

8. Ești foarte ancorată în operațional. Ce s-a schimbat de când ai preluat funcția de VP?

Încerc să rămân ancorată, pentru că nu cred că pot să coordonez ceea ce nu înțeleg. Dacă implementăm un cont nou, am un obicei și cam stau cu team leaderii de vorbă, pentru că ei sunt cei care știu procesele, mă uit să văd sistemul, platforma, ce se întâmplă cu un clic sau altul. Nu cred că pot să te tragi complet din priză, să nu mai fii deloc implicat și să urmărești totul din elicopter. Cred în balansare între cele două.

Îmi place să mă uit în zona de strategie, de viziune, să înțeleg trendurile de pe piață, să înțeleg unde merge România în BPO, încotro se îndreaptă Europa, ce se întâmplă în 2025 sau 2026, cât putem previziona, dar îmi place în același timp să rămân ancorată. Dacă n-a ieșit un KPI, eu cam știu de ce.

9. Activitatea profesională te consumă destul de mult. Cum faci să te reîncarci psihic și fizic pentru tine și cei din jur?

Îmi place foarte mult muzica și căștile sunt parte din mine. Ascult foarte multă muzică – de la Queen la Dr. Dre. Am făcut dansuri 18 ani și îmi place să mai dansez prin casă. Îmi place să citesc cam orice îmi pică în mână. Acum citesc o carte despre feng shui, care nu este foarte interesantă, dar e drăguță.

10. Câte ore lucrezi pe zi?

Încerc să stau în opt. Nu reușesc întotdeauna, pentru că lucrând cu America, cu Filipine, e destul de greu. Chiar încerc să nu lucrez 24 din 24. Sâmbăta și duminica lucrez foarte rar. Pentru că am trecut prin zona aia în care nu făceam altceva decât să lucrez.

Când eram director, am avut o perioadă când lucram și sâmbăta și duminica, la 21:00 eram la birou și dimineața la nouă mă întorceam. Dar e nevoie de echilibru, nu mai am 20 de ani și lucrurile s-au mai schimbat. În plus, mi-am impus să mă deconectez. La un moment dat, dormeam cu telefonul în pat și am văzut că nu se termină mailurile niciodată, veneau și la trei dimineața.

În vacanțe nu plec cu laptopul, ci telefonul de serviciu. Îmi beau cafeaua cu mailurile. Nu-mi place să vin înapoi și să am o zi blocată cu mailuri, când oamenii vor să vorbească cu mine, au nevoie de mine, și eu trebuie să recuperez 4.000 de mailuri. Oamenii mei știu că dacă arde, nu îmi scriu mail, mă sună.