Meet the CEO. David Aron, CEO, Alpin Group: „Vrem să facem din Alpin un brand hotelier național - munte, mare și București”

La 12 ani știa deja că vrea să lucreze în ospitalitate. La 20 era deja student în Elveția, pregătindu-se pentru un rol pe care nu l-a simțit niciodată „impus”, deși vorbim despre o afacere de familie cu peste două decenii de istorie. Astăzi, David Aron conduce Alpin Group din poziția de CEO și vorbește despre viziune, vânzări și provocarea de a crește un business hotelier într-o piață încă imprevizibilă – într-o discuție purtată în cea mai recentă ediție A Meet the CEO, eveniment organizat de BUSINESS Magazin.

David Aron a crescut într-o familie pentru care ospitalitatea nu a fost doar o afacere, ci un mod de viață. Grupul Alpin are în spate peste 20 de ani de istorie în România, iar hotelul din Poiana Brașov funcționează încă din 1976. „Suntem, în acest moment, cel mai mare centru de evenimente și corporații cu cazare integrată din România – și abia începem”, a povestit el în cadrul celei mai recente ediții a Meet the CEO. Drumul său a fost, însă, mai puțin „predestinat” decât pare din exterior. „Cred că de la 12 ani am ales definitiv acest domeniu, dar nu a fost o obligație parentală. M-a atras complexitatea ospitalității – sunt multe departamente, multe situații, nicio zi nu seamănă cu alta. A fost pasiune, nu presiune”, explică el. Absolvent al Les Roches Elveția, unde s-a specializat în finance & banking, David a intrat în companie în 2020, chiar înainte de pandemie. „La două luni după ce am început, a venit pandemia. Toată concentrarea noastră a fost să menținem compania pe linia de plutire, iar relația cu băncile a devenit esențială. Fără activitate timp de două luni, singura soluție a fost să ne mișcăm foarte repede și foarte calculat.”

După repornirea pieței, strategia a fost clară: accent pe evenimente corporate și private, pentru a compensa sezonalitatea turismului. „Vânzarea nu se face de la sine. Poate în ianuarie-februarie, dar nu și în extra-sezon. Ca să organizezi evenimente de 400–500 de persoane, ai nevoie de o echipă de vânzări foarte bună, care înțelege exact produsul și diferențiatorii lui. Acolo e inima businessului.” Dacă pentru mulți copii ai antreprenorilor întrebarea e „continui afacerea sau îmi croiesc alt drum?”, în cazul lui, răspunsul a venit devreme – dar nu orbește. „În paralel cu Alpin Group, am vrut să înțeleg ce înseamnă un business de la zero. În 2021 am început o firmă de IT, pe zona de software pentru companii. M-a ajutat să văd diferența între un business matur, de 20 de ani, și unul nou. Sunt două lumi complet diferite.”

De altfel, acesta este unul dintre proiectele despre care spune că l-au format cel mai mult. Proiectul de tehnologie a pornit dintr-o nevoie internă a grupului. „Inițial am început cu o nevoie de la noi, să digitalizăm toate fluxurile financiare, pentru că după pandemie s-a văzut cât de important este să fim atenți la costuri. Nu aveam această digitalizare și am construit-o de la zero”, explică el. Ce a început ca o soluție internă a devenit rapid un produs de piață. „Am văzut ce putem construi, am externalizat, apoi am internalizat serviciul și ne-am dat seama că există potențial real. Acum comercializăm platforma și avem deja mai multe contracte, inclusiv cu firme din afara ospitalității.” O altă influență importantă în formarea sa este experiența internațională, despre care spune că l-a ajutat să-și formeze o disciplină clară asupra operațiunilor. „Cel mai bun model l-am văzut în perioada în care am făcut internship la Hilton Amsterdam. Eram housekeeping supervisor pentru 90 de camere, verificam zilnic tot. Acolo am înțeles cu adevărat puterea unui brand și cât de important este procesul de inducție – două-trei săptămâni până ajungeai efectiv în rol. Totul era despre procedură, comunicare și standarde.” Inspirația nu s-a limitat la operațional. „Pe partea de design, ne-am inspirat mult dintr-un hotel din Courchevel – K2 Palace. De acolo am adaptat stilul pentru camerele renovate din Poiana Brașov.”

De la munte în Capitală, via Olimp

Alpin Group este astăzi unul dintre cele mai mari huburi de evenimente și ospitalitate din România, dar dimensiunea actuală a proiectului este rezultatul a aproape două decenii de investiții constante. „În 2004, hotelul avea 140 de camere și un singur restaurant. Astăzi avem aproximativ 350 de camere, patru restaurante și 7.500 mp de săli de conferințe și evenimente. Investițiile totale depășesc 30 de milioane de euro din 2005 încoace, dacă includem și centrul de evenimente”, spune David Aron. Extinderea a fost dictată de realitățile pieței. „Un hotel de volum, într-o stațiune montană, nu poate trăi doar din sezon. Dacă vrei profitabilitate constantă și un nivel stabil al serviciilor, nu poți concedia personal în extrasezon și să speri că se întoarce în iarnă, cu aceeași experiență. Evenimentele sunt cele care susțin businessul tot timpul anului.” De aici și strategia clară: fără o echipă de vânzări puternică, hotelul nu există ca business. „Cea mai mare provocare este vânzarea. Dacă nu ai oameni care să înțeleagă produsul și să vândă evenimente de 400-500 de persoane, nu ajungi la veniturile și profiturile pe care le urmărești.”

În ceea ce privește planurile de viitor ale Alpin Group, David vorbește deja în termeni de expansiune națională. „Vrem să mergem și pe litoral, dar și în alte zone ale țării, mai ales în combinația business real estate + ospitalitate. Modelul nostru nu este doar hotelier, ci integrat: cazare Ă evenimente Ă experiență.” După ce a consolidat Poiana Brașov, Alpin Group se uită serios spre Capitală. „Avantajul Bucureștiului e că nu are o sezonalitate atât de radicală ca muntele sau litoralul. Există cerere constantă, în special corporate și MICE (meetings, incentives, conferences, exhibitions).” Dacă ar cumpăra un hotel deja existent? Răspunsul este clar: „Mai degrabă aș transforma o clădire de birouri într-un hotel decât să construiesc de la zero. Observăm deja astfel de proiecte și în Brașov, și în București.” Iar dacă bugetul ar fi nelimitat? „Un hotel precum Marriott rămâne un model de business de succes. Are volum, are evenimente, are cifre foarte bune – în jur de 35 de milioane de euro cifră de afaceri și 10 milioane EBITDA anual. Analizăm constant astfel de date, pentru că vrem să înțelegem ce funcționează”, spune el, referindu-se la hotelul unde s-a desfășurat evenimentul Meet the CEO. Pe rezultate și prețuri, tonul lui David Aron este realist. „Anul trecut am avut circa 72% grad mediu de ocupare; anul acesta suntem ușor sub 70%, dar ne așteptăm să ajungem la nivelul anterior. Un grad de ocupare în jur de 70% e foarte bun pentru o stațiune montană – altfel, dacă vrei 85%, de regulă cobori prețurile și îți cresc cheltuielile”, spune CEO-ul. „În vârf de sezon, o cameră dublă costă în jur de 200–250 euro/noapte; pe tot anul, media e în jur de 120 euro.”

Infrastructura decide profitabilitatea

Problema reală a Poienii Brașov nu este gradul de ocupare, ci aritmetica din spatele lui. „Un hotel poate ajunge la 85–90% ocupare în cel mai bun caz, dar dacă infrastructura nu aduce flux constant de turiști, în extra-sezon ești obligat să scazi prețul camerei chiar și sub 100 de euro. Atunci nu mai ai aceeași profitabilitate, nu-ți mai permiți bonusuri, motivare pentru echipă, investiții”, explică David Aron, referindu-se la hotelul Alpin, din Poiana Brașov. De aici și discuția despre atracție, nu doar cazare. O destinație nu se umple doar pentru un pat, ci pentru un motiv – iar în 2025 acesta este tot mai adesea un eveniment. „Oamenii nu vin doar pentru schi sau cazare. Vin pentru program, pentru imagine, pentru momentul pe care îl pot filma, posta, trăi. Un artist de nume încă aduce valoare – și da, contează.” Dar infrastructura rămâne punctul zero. „Fără autostradă, fără o legătură feroviară rapidă, fără un flux sănătos de turiști, zona își atinge plafonul. Nu poți să ceri 250 de euro pe noapte și să vină cineva trei ore prin blocaje de trafic doar ca să ajungă aici”, spune Aron. „Aeroportul a ajutat. Următorul pas obligatoriu este autostrada.” În oglindă, el dă exemplul Craiovei – un oraș fără munte, fără zăpadă, dar cu festivaluri, teatru, concerte și o strategie culturală care aduce investiții hoteliere noi. „Autoritățile pot face mult mai mult decât asfalt. Pot crea motive să vii. Craiova este exemplul clar că evenimentele pot mișca economia unui oraș.”

Pentru Poiană, miza e dublă: turism sustenabil și echipe stabile. „Dacă în extra-sezon vinzi camere la 90–100 de euro, nu poți plăti salarii competitive. Dacă nu poți plăti salarii competitive, pierzi oamenii. Totul pleacă din același punct: infrastructura generează cerere, cererea menține prețul, prețul susține serviciul.” Formula e simplă, dar greu de aplicat fără coordonare. „Noi putem aduce artiști, evenimente, investiții. Dar fără drum, oraș, promovare coerentă, ajungem la același plafon. 70% ocupare nu e un succes, e limita sistemului actual.” Și, după cum adaugă CEO-ul, „în turism nu câștigă cei care au cel mai frumos hotel, ci cei care reușesc să vândă povestea din jurul lui”. În acest business a devenit evident că, atunci când „iarna clasică” nu mai ține calendarul, strategia se schimbă din temelii.

Dincolo de munte și Capitală, miza verii se mută la Olimp, unde modelul hotel + imobiliare și evenimente corporate poate extinde sezonul până la finele lui octombrie. „În ianuarie am prins zile cu 15°C, dar tot atunci a fost cel mai lung sezon de schi la Brașov, de la 1 decembrie la 31 martie. S-a creat inteligent zăpadă artificială – ai nevoie de sub -3°C noaptea – și a performat foarte bine echipa. A nins extrem de puțin, dar s-a schiat cel mai mult timp”, explică David Aron. „Cât timp se poate produce zăpadă, acesta rămâne răspunsul. Iar când nici noaptea nu mai scade sub -3°C, mergem pe alte activități montane.” Diversificarea nu este opțională, devine astfel plan operațional. „La mare e mai profitabilă combinația de real estate cu hotelărie.

Proiectul de la Olimp e construit exact așa: o parte hotelier, o parte rezidențial. Business planul e gândit pentru operare 6 luni pe an”, spune el. „Suntem cunoscuți pentru evenimente corporate; am testat interesul partenerilor pentru octombrie pe litoral și majoritatea au spus da. Asta ne poate prelungi sezonul de la 1 mai la 31 octombrie.” Indiferent de localizare însă, disciplina financiară rămâne coloană vertebrală. „Finanțarea e asigurată bancar integral. Nu ne finanțăm din avansurile clienților și nu ne grăbim cu vânzarea rezidențială – numărul e limitat, prioritară e execuția”, arată CEO-ul. De ce nu s-a afiliat Alpin Group la un brand internațional? „Ne-am pus problema afilierii, dar dacă am fi făcut asta, am fi devenit doar proprietari de clădire. Viziunea noastră este să dezvoltăm un brand propriu, românesc, care să poată fi, la un moment dat, chiar francizat”, explică David Aron. Sigur, recunoaște avantajul brandurilor globale: acces instant la baza lor de rezervări, know-how operațional, standardizare. Dar miza sa este alta: „Dacă vrei să construiești un brand național, nu poți începe prin a-l pune sub alt brand”. Totuși, face o precizare importantă: „În București, asocierea cu un brand internațional poate avea sens – acolo funcționează altă logică. Dar într-o stațiune montană, modelul nostru integrat de evenimente Ă cazare Ă food & beverage este mai potrivit fără afiliere.”

„Vârsta nu e un minus când livrezi cu date”

Pentru CEO-ul Alpin Group, succesul într-un business hotelier nu vine doar din instinct antreprenorial sau din cifrele de pe un Excel, ci din îmbinarea lor. „Un bun CEO trebuie să fie și antreprenor, și manager”, spune el, respingând ideea că procedurile omoară spiritul de creștere. Din perspectiva lui, lipsa de structură este riscantă la orice dimensiune: „Dacă nu există o structură în business, foarte ușor poate să meargă într-o direcție greșită”. El este de părere că digitalizarea a fost decizia care a schimbat traiectoria companiei. În 2023, au investit mult în sisteme, iar astăzi vede rezultatul direct în contul de profit și pierdere: „Cea mai importantă decizie a fost digitalizarea.” Un exemplu concret este modul în care a transformat housekeeping-ul într-un proces măsurabil: „Am implementat un sistem de monitorizare al performanțelor bazat pe credite – număr de camere curățate, salariul legat de indicator. Impactul financiar a fost semnificativ”. Disciplina financiară rămâne obsesia sa de început de zi: „Primul lucru când ajung la birou este să mă uit la încasări și plăți, să avem cash-flow asigurat pentru următoarele patru–cinci săptămâni.”

Când vine vorba despre leadership, crede că rolul CEO-ului este încă unul esențial în toate aspectele businessului: „Cred că CEO-ul în ospitalitate trebuie să fie prezent în toate zonele: operațional, financiar, vânzări. Dar mai ales în contact direct cu realitatea. Nu poți conduce un hotel doar din birou”. Care este provocarea care l-a influențat profesional cel mai puternic? Răspunsul e simplu: vânzările. „Cel mai complicat departament este cel de vânzări. Dacă nu ai oamenii potriviți acolo, nu poți atinge obiectivele de venit și profit. Poți avea cel mai frumos hotel din lume – dacă nu se vinde, nu există ca business.” Iar atunci când vine vorba despre generațiile noi care aleg ospitalitatea, mesajul său e clar: „Nu e o industrie ușoară, dar e una în care vezi rezultatul direct al muncii tale. Și dacă îți place dinamica ei, nu te plictisești niciodată.” Pentru că este foarte tânăr, iar cei aflați în publicul evenimentului au fost curioși cum este perceput în business din cauza acesteia, David Aron a răspuns simplu: „Vârsta nu e minus când livrezi cu date. La începutul discuțiilor se simte că sunt tânăr, dar când intri în detalii, vârsta rămâne un număr. Contează experiența”, spune Aron. În prezent, lucrează la o aplicație care să integreze toate serviciile hotelului – de la check-in la facilități extra, dar refuză ideea unei ospitalități complet automatizate. „Vor exista automatizări și inteligență artificială pentru lucrurile standard, dar touch-ul personal rămâne. Nu vom vedea roboți ducând room-service-ul.” Cât despre direcția lor de business pe termen lung, David Aron mizează pe extindere și francizare: „Investim în experiența clientului”. Iar ambiția finală: „un brand la nivel național – munte, mare și București”.

BIO

♦Œ David Aron este absolvent al programului de Management Hotelier de la Les Roches Elveția (2018–2021), unde s-a specializat în finance & banking;

♦Œ Cu o formare academică internațională și cu un background încă din copilărie în industria ospitalității, David și-a început cariera în Alpin Group în 2021, ca business development manager;

♦Œ În prezent, David Aron conduce compania din poziția de CEO, contribuind activ la extinderea și consolidarea Alpin Group. Rivaz Hotel Olimp reprezintă unul dintre proiectele importante ale grupului, asupra căruia David și-a pus amprenta și viziunea strategică.

10 sfaturi

pentru tinerii care își încep cariera, structurate pe baza răspunsurilor lui David Aron, în cadrul evenimentului Meet the CEO

1. Începe cu pasiunea. Găsește ceea ce îți place cu adevărat să faci – totul pornește de acolo.

2. Ascultă mai mult decât vorbești. Doar așa poți înțelege esențialul înainte de a construi ceva.

3. Ai perseverență. Pasiunea nu este suficientă fără efort constant și răbdare.

4. Învață să lucrezi cu oamenii. Fie că faci business sau ești angajat, felul în care comunici și gestionezi o echipă contează enorm.

5. Gândește în etape. Nu încerca să faci prea multe lucruri simultan – rezultatele vin pas cu pas, cu o etapizare clară.

6. Nu te teme de greșeli. Greșeala devine eșec doar atunci când renunți complet; dacă înveți din ea, e parte din proces.

7. Înțelege cifrele. Chiar dacă nu e atractiv pentru toată lumea, trebuie să știi cum funcționează contabilitatea și indicatorii de business.

8. Construiește structuri și proceduri. Un business nu poate merge doar „pe repede înainte” – ai nevoie de bază solidă și reguli clare.

9. Gestionează-ți timpul personal. La început riști să devii workaholic, dar pe termen mediu randamentul scade fără echilibru.

10. Nu renunța la disciplină. Fie că e vorba de organizare, planificare sau auto-control, disciplina susține orice formă de succes.

Întrebări

de la publicul  Meet the CEO

V-ați gândit ca dezvoltarea pe litoral să ajute la echilibrarea costurilor din extrasezonul de munte?

Dezvoltarea la mare ajută atât la acoperirea costurilor, cât și la crearea unui drum de carieră pentru angajați. Într-un singur hotel, pozițiile-cheie sunt limitate. Când deschizi o nouă locație, poți oferi promovări reale oamenilor foarte buni.

Cum influențează Aeroportul Brașov strategia voastră de dezvoltare?

Aeroportul este un avantaj enorm: puține stațiuni din Europa au un aeroport la 20 de minute distanță. Zborurile au crescut, iar procentul de turiști străini a ajuns aproape de 20%, față de 5%–6% acum câțiva ani.

Intenționați să deschideți  un restaurant cu stele Michelin?

Nu cred că există încă piață în România pentru un restaurant cu stele Michelin, poate doar în București. În Brașov nu ar funcționa în acest moment.

Cum vedeți profitabilitatea în următorii 3–5 ani și care sunt blocajele principale?

Digitalizarea ne permite să știm în timp real unde suntem financiar. Principalele costuri sunt personalul și marfa pentru restaurante. Creștem ADR-ul prin renovare, dar inflația rămâne principalul blocaj, pentru că nu poți mări prețurile în același ritm în care cresc cheltuielile.

Plătiți dividende sau reinvestiți profitul?

Distribuim 20%–30% dividende, restul reinvestim.

De ce rămâneți în ospitalitate, un domeniu cu creștere moderată, și nu mergeți spre IT, unde scalingul e mai rapid?

În IT crești mai repede, dar și competiția e uriașă. Noi am crescut de la 5 milioane la 15 milioane euro în 10 ani, o evoluție solidă pentru un business stabil și mai puțin riscant.

Este adevărat că în hotelărie trebuie să investești continuu?

Da, în hotelărie nu te oprești niciodată din investiții, dar valoarea activelor crește peste inflație. De aceea tot mai mulți merg pe asset-light – operează hoteluri fără să le dețină. Și noi ne îndreptăm în direcția asta.

Vreți să operați hoteluri fără să le dețineți?

Exact asta e direcția. Atunci brandul devine scalabil la nivel național.

V-ar ajuta un cazino în Poiana Brașov sau într-un viitor hotel din București?

Un cazino ar crește businessul, mai ales în extrasezon, dar nu avem expertiză în domeniu. Dacă ar exista, l-ar opera altcineva. Cerere există.

Cum arată o zi obișnuită pentru tine, având în vedere responsabilitatea pe care o ai?

Ziua poate fi foarte complexă și presupune să trec rapid de la un subiect la altul. Dimineața este partea în care am cel mai bun nivel de concentrare, așa că atunci programez ședințele importante: vânzări, financiar și operațional. În a doua parte a zilei am întâlniri care nu necesită același nivel de atenție – de exemplu, discuții cu designerii pentru proiectele noi. Primul lucru pe care îl fac când ajung la birou este să mă uit la încasări și plăți, pentru că cel mai important este să avem cash-flow asigurat pentru următoarele patru-cinci săptămâni.

Cum reușești să te detașezi de stresul zilnic?

În primul rând, îmi place ce fac, așa că nu simt un nivel de stres foarte mare. În timpul săptămânii joc tenis, iar în weekend încerc să nu lucrez deloc. Am observat că, atunci când lucram și în weekend, mă supraîncărcam și scădea randamentul. E esențial să păstrezi o balanță – faci mai mult în mai puțin timp dacă ești odihnit.

Cum apreciați sprijinul autorităților în dezvoltarea zonei?

Sprijinul real vine prin infrastructură. Aeroportul a făcut deja o diferență. Următorul pas esențial este autostrada Comarnic–Brașov. În rest, există o nouă organizație de management al destinației în Poiana Brașov, unde privații pot colabora pentru o strategie comună de promovare. Mai puțin prin primărie, mai mult prin parteneriate între operatorii din zonă.

de Ioana Matei; Foto: Eduard Vînătoru