Liderii dorm ultimii și se trezesc primii? Sau de ce nu mai vor oamenii să fie șefi

În urmă cu câțiva ani, „Leaders Eat Last” (Liderii mănâncă ultimii), de Simon Sinek, a devenit un reper pentru o generație de manageri. Mesajul era că liderii adevărați sunt cei care își pun oamenii pe primul loc, care creează siguranță și care își asumă sacrificiul, un mesaj regăsit, de altfel, deseori în discursul oamenilor de afaceri. În contextul muncii din 2026, însă, analogia pare să se fi mutat într-o zonă mult mai epuizantă: liderii dorm ultimii și se trezesc primii. 

Vorbeam, încă din 2024, despre „munca asincronă”, un termen destul de pretențios, dar care însemna practic că, în era muncii remote, foarte mulți oameni nu doar că lucrează de oriunde, ci, mai ales, lucrează oricând. Se pare că anul acesta termenul a fost înlocuit cu unul mai trendy, „microshifting”, și a dobândit o amploare mai mare în preocupările managerilor. Angajații lucrează în „ture invizibile”: unii foarte devreme dimineața, alții mai degrabă seara, alții fragmentat, între responsabilități personale și profesionale.

Productivitatea se mută din program în rezultate. Flexibilitatea devine regula. Dar cine rămâne constant disponibil? Liderii. În teorie, munca asincronă ar trebui să aducă mai mult echilibru tuturor. În practică, pentru mulți lideri, ea creează o disponibilitate permanentă. Sunt cei care răspund dimineața devreme pentru cei care lucrează în prima parte a zilei, sunt cei care apar seara pentru cei care intră în zona lor de concentrare după-amiaza, după ce își iau copiii de la școală. Sunt cei care leagă bucăți de zi, ședințe rare, urgențe, decizii și crize. Nu mai există un „off” clar, ci o continuitate obositoare. Astfel apare o asimetrie în care flexibilitatea se distribuie inegal și, în mod paradoxal, angajații câștigă autonomie asupra timpului, iar liderii pierd granițele.

În multe organizații, pare că munca asincronă este pentru echipe; sincronizarea rămâne responsabilitatea celor care conduc. Aceasta este poate una dintre explicațiile pentru următorul trend al anului în HR care începe deja să se contureze: unbossingul, adică refuzul unui model de leadership care presupune sacrificiu continuu, invizibil și, adesea, nerăsplătit, în care tot mai mulți angajați nu mai aspiră să fie cel mai sus pe scara profesională. Tot mai mulți profesioniști aleg să nu mai aspire la roluri de management tocmai pentru că văd costul acestora: nu doar presiune decizională, ci timp personal redus. Într-un sistem asincron prost gândit, liderul devine nodul central prin care trece totul. Într-un sistem asincron matur, liderul ar trebui să fie arhitectul regulilor – iar leadershipul, cred eu, nu ar trebui să fie un martiriu continuu.

Adevărata provocare pentru liderii din 2026 nu este să fie prezenți pentru toți, tot timpul, ci să construiască organizații care funcționează și atunci când ei nu sunt conectați. Altfel spus, dacă munca devine asincronă pentru toată lumea, leadershipul nu ar trebui să rămână sincron din inerție. Poate că următoarea rescriere a ideii lui Simon Sinek nu va suna la fel de bine pe copertă, dar ar spune că „liderii nu ar trebui să mănânce ultimii, să doarmă ultimii și să fie primii treji”. Ar trebui, în schimb, să fie cei care fac posibil ca nimeni să nu mai fie nevoit să fie disponibil nonstop. Iar dacă leadershipul nu reușește această tranziție, unbossingul nu va fi un moft de generație, ci o problemă a tot mai multor organizații.   

Ioana Matei este editor-șef, Business Magazin