„Lecțiile de baschet m-au ajutat în business”

„Mă cheamă Cosmin Vladimirescu și Codruț, adică CVC, cum este codul de pe spatele cardurilor”, glumește general managerul Mastercard România în deschiderea evenimentului Meet the CEO la care a participat recent. Compania pe care o conduce este liderul pe piața cardurilor din România în termen de număr de carduri, conducând segmentele Credit, Premium, Prepaid și Contactless, pe care numără cele mai multe carduri − la finalul lui 2017, de pildă, Mastercard a depășit 100 de milioane de plăți contactless în România.

Totodată, peste 95% dintre toate tichetele de masă electronice din România sunt emise sub sigla Mastercard. Compania activează pe o piață formată, în 2017, din 16,43 milioane de carduri, în creștere cu 6,5% față de anul anterior, potrivit BNR. Numărul total de carduri active a crescut în ultimul an cu 5%, până la 12,45 milioane de unități, cifră care nu include cardurile de masă. Acestea au realizat în 2017 un număr total de 732 milioane de tranzacții la ATM și POS-uri (cu 21,59% mai mult decât în 2016), în valoare totală de peste 63 miliarde lei, cu 30% mai mult decât în 2016.

Cosmin Vladimirescu spune că nu și-a făcut niciodată un țel din a fi lider, dar întotodeauna i-a plăcut să lucreze cu oamenii. Totodată, precizează el, nu a citit cărți în acest scop și nu a avut un singur exemplu la care să se raporteze. „Comportamentul meu de astăzi este rezultatul interacțiunii cu mai mulți lideri cu care am interacționat eu de-a lungul vieții, indiferent că a fost mama mea, ultimul șef sau penultimul, ori antrenorul meu de baschet.” Mărturisește că fiecare dintre ei și-a pus amprenta asupra lui și de la fiecare a reținut ceva – la evenimentul Business MAGAZIN și-a pregătit, de pildă, câteva pagini cu sfaturi primite de la antrenorul lui de baschet, Dan Săndulache, care în prezent îi antrenează copiii. „Îl aud acum vorbind cu copiii mei și mă minunez cât sens au sfaturile pe care mi le dădea. Avea aceleași discuții cu mine acum 30 de ani, iar dacă atunci avea sens pentru mine circa 5% din ceea ce mi-a spus, acum procentul urcă probabil până la 80%.” Antrenorul nu s-a limitat în a-i învăța cum să câștige un meci, ci a încercat să îi pregătească pentru viață; sfaturile lui, alături de practicarea unui sport de echipă au fost pilonii pe care s-a dezvoltat și parcursul său profesional. Printre principiile învățate de la el se află munca în echipă și fair-play-ul – pe care Cosmin Vladimirescu le descrie drept universal valabile și esențiale mai ales pentru un lider. Cosmin Vladimirescu se autocaracterizează în câteva tușe: „Am 43 de ani, sunt din București, aici am fost educat − parțial, cum zice mama. Sistemul s-a luptat cu mine și eu m-am luptat cu el, iar motivul principal pentru care am rămas în țară este că am ales să mă uit la ce se întâmplă în România ca la o oportunitate”.

Iar dacă ar fi să aleagă una dintre caracteristicile care i-au impulsionat dezvoltarea, aceasta ar fi determinarea. „Determinarea cred că a fost foarte importantă, dar am fost motivat de un scop bun, nu doar de ambiția de a reuși pe plan personal: am încercat să fac bine pentru companie și pentru lumea din jurul meu, iar asta cred că a funcționat. Cred că atunci când îți propui un obiectiv și când crezi în țelul pe care ți l-ai setat, ești deja mult mai aproape de acesta.”

Astfel, spune că poziția de lider al unei companii nu a fost niciodată un scop pentru el, iar modul în care a ajuns la conducerea companiei a fost o combinație între muncă și noroc.

După ce a absolvit Facultatea de Management și Marketing la Universitatea Româno-Americană din București, Cosmin Vladimirescu a intrat în antreprenoriat prin deschiderea unui internet service provider (ISP), împreună cu un prieten. „M-am jucat cu vreo 50 de modemuri aproximativ un an, după care am primit două oferte de muncă de la aceeași bancă: Bancpost”, descrie el momentul în care și-a schimbat statutul din antreprenor în cel de angajat. Prima dintre oferte era în domeniul marketingului, iar a doua, al cardurilor. „Am întrebat și eu: ce anume trebuie să fac pe carduri? Mi s-a răspuns că nu este foarte clar, existau niște probleme cu cardurile, niște fraude și aveau nevoie de cineva care să se ocupe de asta. Cred că mi-a luat vreo două secunde și jumătate ca să aleg cardurile și cred că a fost un moment definitoriu în cariera mea, pe care nu l-am regretat niciodată.”

Cosmin Vladimirescu și-a început astfel cariera în domeniul în care activează și astăzi, în 2000, în funcția de ofițer de fraudă carduri la Bancpost. Din acest rol, s-a ocupat de monitorizarea tranzacțiilor pentru detectarea utilizării frauduloase a cardurilor și POS-urilor, iar una dintre consecințele care au venit odată cu această alegere au fost poveștile „cool”, care îl transformau în sufletul petrecerilor. General managerul Mastercard își amintește, de pildă, că la începutul anilor 2000 existau comercianți care acceptau cu bună știință carduri contrafăcute și „dădeau tunuri” câteva zile, în contextul în care la acea vreme nu se foloseau cardurile cu cip, ci cele cu bandă magnetică, ușor de copiat. „Fraudele nu au fost mari − nu erau nici foarte dese, dar era foarte interesant să descoperi modul de operare din spatele acestora”, își amintește el.

Descrie fraudele acelor vremuri ca fiind mai degrabă artizanale și oferă și un exemplu în acest sens: închirieri de mașini în afara țării, ulterior vândute și dezmembrate, cu carduri emise în România. Băncile de afară, emitenții, erau asigurați, iar clienții nu pierdeau bani – însă totuși exista acest nivel de fraudă; după un an-doi, băncile au început să instaleze noi terminale care citesc cipul și cardurile emise au, de atunci, cip, iar tehnologia aceasta este, potrivit lui, infailibilă. Iar noua tehnologie nu mai permite acest tip de fraude: „De fraude contactless nu am auzit să se întâmple – poate sunt câteva situații în care cineva a rămas fără card și acesta a fost folosit până în limita de 100 de lei, până în care nu s-a cerut PIN-ul”.

În afară de poveștile savuroase de care a avut parte, domeniul i-a adus posibilitatea de a învăța permanent, lucru care se întâmplă și în prezent: „În continuare primesc cel puțin un mail pe zi din care nu înțeleg nimic; citesc de la stânga la dreapta și de la dreapta la stânga și după asta încerc să dezleg misterul”. La urma urmei, constată Vladimirescu, în asta constă în principal misiunea reprezentanților Mastercard: în a face un sistem extrem de complicat, care să deservească o multitudine de nevoi și cazuri specifice în condiții de maximă securitate, extrem de ușor de folosit de către consumatori, care trebuie să se folosească de acest sistem într-un mod cât se poate de la îndemână, fără efort.

La Mastercard Vladimirescu a ajuns în urmă cu 11 ani, în rolul de account manager pentru România, post din care a evoluat în funcția actuală. Ce s-a schimbat când a devenit general manager? „Am început să vorbesc cu oameni extrem de diverși, diferiți față de mine și am înțeles că diversitatea într-o echipă este printre cele mai bune lucruri. Dacă stai de vorbă cu o echipă de oameni care seamănă foarte bine cu tine, cel mai probabil toată lumea va vedea lucrurile la fel ca tine și foarte probabil o să omită niște lucruri importante.”

A observat odată cu preluarea atribuțiilor de sales management pe țări, în cadrul discuțiilor cu departamente precum marketingul, finance-ul, business developmentul, customer delivery-ul, divizia de consultanță, că fiecare generează opinii diferite; astfel, prin dezbatere, se ajunge la cea mai bună soluție. „Asta mi-a plăcut și caut în continuare să îmi diversific cât mai mult echipa și să aflu opinii cât mai diferite, ca să mă asigur că nu omit nimic important. Cred că puterea unei echipe de acolo vine.” Nu consideră că a petrecut prea mult timp în companie, despre care spune că i-a oferit numeroase schimbări de-a lungul timpului. „Îmi place în continuare ceea ce fac. Nu am rămas la Mastercard fiindcă sunt în zona de confort și mi-ar fi teamă de vreo schimbare. Mastercard mi-a furnizat foarte multe schimbări și nu a fost ușor.”

Un impact semnificativ asupra vieții lui profesionale a fost trecerea din zona de risc în vânzări, primirea pieței din Moldova în atribuții, în 2009, și, în 2012, a celei din România în rolul de country manager. „Simt că Mastercard încă are să-mi furnizeze foarte multe oportunități, că tot ce facem noi are un impact deopotrivă social și economic; este ceva ce nu găsești ușor. Conexiunea pe care am găsit-o între plățile electronice și fiscalizare, genul de parteneriate pe care le-am dezvoltat, modul în care evoluează compania, inovația contează foarte mult, și pentru mine, și pentru echipa pe care o conduc”, descrie el satisfacțiile pe care le găsește în continuare în rolul actual.

Oportunitățile există pentru compania globală de tehnologie în contextul slabei penetrări a tranzacțiilor cu cardul pe piața locală: dacă într-o țară precum Suedia, de pildă, peste 95% din plăți sunt realizate cu cardul, iar lucrurile pe care le-ar putea face pentru a contribui la dezvoltarea societății ar fi extrem de limitate, pe piața locală plățile cu cardul înseamnă aproximativ 6,4% din PIB. Procentul plasează România pe ultimul loc la acest capitol din Uniunea Europeană, reprezentând o valoare de peste trei ori mai mică decât media țărilor din UE și la jumătate față de media țărilor din Europa Centrală și de Est. „Motivul principal pentru care am ajuns la acest procent de 7% este că la Mega Image, de exemplu, proporția plăților cu cardul este probabil pe la 35-45%, lucru care ridică balanța, însă în continuare în mare parte din România nu se acceptă încă plata cu cardul, drept pentru care majoritatea tranzacțiilor sunt făcute cu numerar și nu întâmplător majoritatea acestor tranzacții nu sunt fiscalizate.”

Potrivit datelor citate de reprezentanții Mastercard, plata cu cardul la nivel național reprezintă aproape 10% din totalul tranzacțiilor, iar cea mai mare creștere a fost înregistrată în București. Plata cu cardul la o serie de comercianți − hipermarketuri și supermaketuri, benzinării, farmacii și câțiva mari retaileri din comerțul online − ajunge la 30-35% din totalul tranzacțiilor. Deși numărul de tranzacții la terminalele POS a depășit pentru prima dată numărul de tranzacții la ATM-uri, ponderea retragerilor de numerar la ATM este de 2,5 ori mai mare față de media din UE.

În ritmul actual de creștere, România ar mai avea nevoie de încă 18 de ani pentru a ajunge la media UE privind numărul de tranzacții per capita. Totodată, în România, numerarul în circulație are o pondere de aproximativ 60% din PIB, ceea ce reprezintă un nivel de peste șase ori mai mare decât media țărilor din zona euro; ponderea ridicată a numerarului în circulație raportat la PIB este un indiciu al numărului semnificativ de tranzacții în numerar din economia românească în detrimentul tranzacțiilor electronice. România continuă să aibă unul din cele mai ridicate procente de populație fără cont bancar din UE: 39,2% din totalul populației cu vârsta de peste 15 ani nu au acces la servicii financiare de bază, situând România pe ultimul loc din UE. Pe de altă parte, deși nivelul de bancarizare și de carduri pe cap de locuitor este scăzut în România, pe plan european s-a înregistrat, în anul 2017, o creștere a volumelor tranzacționate și a numărului de tranzacții atât peste media regiunii din care facem parte, cât și peste media europeană, ceea ce relevă o dinamică bună a pieței.

Potrivit datelor citate de Cosmin Vladimirescu, aproape 28% din numerarul din circulație ajunge să fie nefiscalizat în România, procent corelat cu gradul redus de penetrare a cardurilor. Contraexemplul adus de el este al pieței austriece: majoritatea austriecilor dețin un card, iar Austria are cea mai mică economie gri din Europa, situată undeva la 7%. Vladimirescu sesizează inițiativele pozitive și despre piața locală: legea cash-back, de pildă, care se va aplica din 1 iulie anul acesta și care îi obligă pe comercianții cu o cifră de afaceri de cel puțin 10.000 de euro pe an să instaleze POS-uri; ei au totodată posibilitatea de a elibera numerar.

„Se simte deja efectul acestei legi – comercianții au aflat, mulți dintre ei s-au dus la bănci; avem o creștere a numărului de terminale cam de trei-patru ori mai mare decât în anii precedenți. În prezent se instalează atâtea POS-uri cam câte se instalau în trei-patru trimestre cu un an-doi în urmă.” Nu observă însă o creștere a tranzacționării, iar unul dintre motive ar putea fi, potrivit lui, faptul că se instalează terminale în zone în care există carduri – aspect plauzibil, în contextul în care gradul de incluziune financiară în România este de 60%. De altfel, el pune gradul în continuare redus de penetrare a cardurilor pe piața locală pe seama contrastelor dintre ruralul și urbanul României: „55% dintre români trăiesc în urban și aproximativ 45% în rural, iar suprapunerea este aproape perfectă cu incluziunea financiară. Cu alte cuvinte, cine stă la țară nu are card”.

Explicațiile șefului Mastercard continuă: „Numerarul în zona rurală este un zid, un limitator: este ceva care te îngrădește la comerț de proximitate, nu poți să îți cumperi – nu zic abonament la Netflix sau conținut de pe iTunes, dar nu poți să îți plătești nici măcar taxele altfel decât în numerar, nu poți să faci comenzi online. Este un zid format din cash, iar mare parte din acest cash care circulă în zona rurală ajunge în economia subterană, este nefiscalizat”. El subliniază apoi că printre principalele surse de venituri pentru locuitorii zonelor rurale se află beneficiile sociale și banii transferați din străinătate, și aceștia transferați mai degrabă informal: „Banii aceștia ajung în România, în zona rurală și cu siguranță nu sunt fiscalizați”. Continuă cu exemplele de contraste dintre cele două părți ale României: „Cel mai rapid internet din lume este în România, cea mai mare rată de penetrare a smartphone-urilor; pe de altă parte, 35-40% dintre gospodării nu au canalizare. O să ajungem cumva la acești oameni, nu știu cum se va întâmpla asta încă. Dacă bankingul tradițional va ajunge cu sucursala în aceste zone sau nu, poate prin intermediul canalelor digitale”. Un alt motiv pentru care numărul tranzacțiilor nu a înregistrat o efervescență ca efect al legii cash-back poate fi, potrivit lui, faptul că clienții nu sunt încurajați să plătească cu cardul: „Comerciantul de rea-credință cred că vrea să evite fiscalizarea tranzacțiilor”. El subliniază că motivele precum comisioanele interbancare prea mari nu sunt plauzibile, acestea fiind limitate ca urmare a solicitării comercianților la 0,2% în situația cardurilor de debit și 0,3% în cazul celor de credit.

În ceea ce privește cele mai recente demersuri ale Mastercard de stimulare a plăților cu cardul, printre acestea se numără: incentivarea emiterii de carduri contactless (Mastercard a subvenționat diferența de cost dintre un card contactless și unul normal, necontactless); incentivarea tranzacționării contactless (prin investiții în instalarea de terminale contactless); campanii cu comercianți (de exemplu, oamenii erau întrebați la Mega Image dacă au carduri Mastercard și dacă plătesc contactless); montarea POS-urilor pe suporți ce permit orientarea lor către clienți în momentul în care plătesc, în așa fel încât să nu mai dea cardul din mână (suporturile prezente în magazinele marilor comercianți au fost montate de Mastercard sau valoarea lor a fost subvenționată de către de operatorul de carduri).

General managerul Mastercard menționează și câțiva dintre pilonii pe care crede că ar trebui să se bazeze dezvoltarea României pe termen lung: este de părere, de pildă, că oamenii de business ar putea să contribuie la dezvoltarea comunităților din care fac parte. „Oamenii de afaceri ar putea să contribuie complet dezinteresat cooperând pro bono câteva ore pe săptămână cu instituțiile publice; eu aș participa, de pildă, la ședințe ale consiliilor locale din sectorul 4, să-mi spun punctul de vedere.” O altă problemă pe care ar ataca-o pentru a asigura dezvoltarea pe termen lung a României se leagă de dezvoltarea transportului public. „Gradul de civilizare ți-l dă calitatea transportului public, nu numărul mașinilor scumpe care circulă pe stradă.” Altă idee pentru România se leagă de dezvoltarea unor domenii cu potențial: „Ar trebui să ne gândim la o alternativă – să ne gândim că într-adevăr suntem în urmă, dar putem să fim în față cu alte domenii: energie regenerabilă, de exemplu; sunt multe lucruri care se pot dezvolta”.

Insistă însă asupra nevoii de dezvoltare a educației, care ar trebui regândită din punctul lui de vedere, astfel încât să deservească nevoile mediului de afaceri de peste cinci-zece ani: „Trebuie să pregătim copiii pentru a avea ce să le oferim în viitor”. Este de părere, de asemenea, că învățământul ar trebui structurat astfel încât să nu mai fie atât de generalizat: „Aș păstra lucrurile importante și aș face mai multe direcții educaționale”. De asemenea, Vladimirescu ar asigura cariere pentru tinerii absolvenți de liceu sau facultate; el crede în ideea repartiției astfel încât copiii să știe care sunt oportunitățile pe care le vor avea când vor termina școala. „Cred că o să câștige cei care sunt în stare să își facă un business plan sau să viseze măcar la viitor peste 10-15 ani.”

Cosmin Vladimirescu crede de asemenea că în România ar trebui creată o cultură antreprenorială cum se întâmplă în Israel, de pildă: „Știți cât de greu este să găsim un om în Israel? Să angajăm pe cineva în biroul nostru din Tel Aviv? Nimeni nu vrea să vină să lucreze pentru o corporație − nu pentru Mastercard, pentru nicio altă corporație. Oamenii aceștia au o cultură antreprenorială care le spune să încerce până reușesc, iar dacă nu reușesc, se ridică și merg mai departe”. Pentru încurajarea unui astfel de comportament crede că este nevoie de programe de susținere guvernamentală, dar și de schimbarea modului în care sunt tratați copiii acasă și sunt educați în școală. Totuși, dacă ar fi să aleagă între tipurile de educație pe care să se insiste în școli, ar miza pe educația fizică: „Cred că a devenit un lux să faci sport în România − cred că facem tot ce ne stă în putință ca să îngrădim accesul oamenilor la mișcare și la sănătate. De pildă, nu poți să intri în curtea unei școli să joci baschet.”

În încheierea evenimentului, Cosmin Vladimirescu spune că nicio zi din agenda sa nu seamănă cu o alta, nu se uită niciodată la câte ore muncește, câte mailuri trimite, câte telefoane dă – iar biroul înseamnă mobilitate – toate aspectele legate de business sunt conectate în telefonul lui. Ziua ideală pentru el s-ar rezuma la una -două întâlniri, timp suficient pentru a parcurge toate mailurile din inbox și pentru a ajunge suficient de devreme seara acasă astfel încât să petreacă două ore cu cei doi copii ai săi pe terenul de baschet.

Se întâlnește în continuare cu profesorul lui de baschet – iar dacă ar veni la el să îi predea ștafeta, spune că ar prelua rolul fără ezitare. Și-ar asuma totodată rolul unei funcții publice: „Sunt multe lucruri pe care le-aș face cu plăcere, însă cred că aș accepta să fiu primar pentru a schimba mai multe lucruri: modul de funcționare a școlilor, pentru a venit cu un alt sistem pentru parcări, pentru a face aerul mai respirabil și transportul public mai curat etc.”